-本報記者李清宇上海報道

　　作為一家雄心勃勃的企業，上海通用要真正達到自己的目標并非輕而易舉之事。一方面是這個行業開始進入快速變化的時代；另一方面是所有跨國巨頭已全部進入中國，而本土企業則在飛快地崛起。如何在“三國四方”的行業混戰中讓增長速度遙遙領先，上海通用面臨新的課題。

　　如果僅從現在的熱銷看，上海通用的幸福時光似乎注定要沿著凱越的持續熱銷延續下去。但業界的競爭格局已悄然改變，上海通用能否依然保持競爭優勢重新變得撲朔迷離。

　　變數來自兩個方面。一是隨著日韓廠商的進入，跨國公司已全部進入中國，而且老牌合資公司也在紛紛增資擴產，國內競爭空前激烈；另一方面，經過幾年的磨練，一些本土企業已積聚起低成本的優勢，而且中國許多地方政府都在整合當地資源強力扶持當地的汽車工業，多方面的勢力擠壓，市場白熱化的爭奪將在兩三年后不可避免地展開。

　　首先是和同樣能量巨大的跨國公司的競爭。“2007年前上海通用要完成全系列產品的布局。”上海通用汽車公司的總經理陳虹曾這樣告訴來訪者。而引起震動最大的無疑是最早進入中國的德國大眾公司，實際上作為特殊的歷史安排，上海通用與大眾的競爭早已在別克下線之前就已經開始了，當時，上汽與通用的談判剛告一段落，預感勁敵將至的大眾在1996年將產量猛增至30萬輛，此后為迎戰別克，大眾又推出帕薩特。當然，這種競爭在當年還只局限在一定范圍內。

　　今年7月，大眾正式宣布在南北兩個大眾同時增資擴產，按照這一計劃，兩個大眾的產量數年后將翻番達到百萬輛規模。作為大眾最早的在華基地，上海大眾已投巨資建造試車場，躍躍欲試的心態清晰可見。一城之內，一江之隔，大眾如果希望維持自己的市場份額，勢必不會坐視上海通用的快速推進。

　　但上海通用自認能超出大多數競爭對手，原因是自己除了擁有核心競爭優勢外，另外就是對自己在市場反應速度上充滿信心。

　　不容小覷的是，作為中國汽車市場曾占有半壁江山的大眾公司在中國已苦心經營近二十年，可謂樹大根深，表現之一就是擁有巨大的品牌號召力。實際上上海通用要成為行業領先者，今后與大眾的競爭更關鍵的是在品牌的競爭上。對此，陳虹就曾說過：競爭到最后，靠的是企業自身鮮明的品牌和實力。

　　如果說曾貼身研究對手多年，上海通用對大眾的優劣早已心知肚明外，日本廠商的進入又讓上海通用多了不止一個勁敵。上海通用與日本廠商曾在2000年的市場上打過一次遭遇戰，當時主要受日系車的擠壓，上海通用G型別克的日銷售量下降到不足百輛，但隨著上海通用產品線的豐富，與后者的較量將更多的集中到生產效率的比拼上。

　　日本廠商同樣擁有東方人的思維和習性。對此，上海通用在本地化上的優勢將遭遇嚴峻的挑戰，而另一方面，像豐田曾挾“豐田模式”橫掃全球，至今尚無人能出其右。

　　所謂“豐田模式”內容繁雜，涉及整個汽車生產過程，曾被譽為汽車產業的又一次革命。概括起來主要有這么幾點：將原材料和零配件的庫存降低為零并保證隨用隨到；提高零配件的總成率，縮短總裝流水線，削減40%的人手，提高整車生產率；通過設置標準作業警示燈減少次品通過率，提高勞動效率；鼓勵現場工人提出合理化建議。

　　但上海通用認為“豐田模式”并非不可戰勝。上海通用的理由是，合資公司一方的美國通用本身就是一家開放和善于學習的公司。豐田進入美國后，通用率先和豐田成立合資公司，而且通用研究豐田等日本廠商已多年有余，心得頗多；其二，現任董事長瓦格納上臺后大力推行“精益生產方式”其中就吸收借鑒了很多豐田模式，比如豐田的“暗燈”裝置、看板管理，鼓勵工人提出合理化建議等，這些已經大都在通用的工廠中實踐應用，更在上海通用的生產線上全部予以推廣，現在的上海通用已成為通用在海外工廠的模范——被評為通用系統內的樣板工廠，每年接受來自通用全球的考察和學習。陳虹解釋說：“你可以看見精益生產在我們生產線上的運用，生產線上每個工人崗位旁邊都有一根黃線，一旦他發現問題解決不了就拉這根黃線，一拉我們就有燈光反射就有音樂，現場工程師就會趕到那里幫他解決問題，這個問題不解決，生產線就會在2分鐘之內停下來，一直到這個問題解決掉再拉一下這根黃線繼續開始。這叫不制造、不接受、不傳遞任何有缺陷的產品。”“精益生產”的精髓就是在達到零浪費的同時，實現零缺陷。

　　如果說上海通用與大眾、豐田的競爭實際是跨國汽車廠商國際競爭中國版的話，本土企業的崛起則意味著這種競爭更加具有中國特色。

　　比如最近汽車行業出現的多起知識產權糾紛案，透過每一件個案，其令人深思之處或許并不在于哪個企業是否抄襲了哪家合資公司或跨國公司的哪些內容，而在于整個事件映射出一個趨勢：合資公司或者跨國公司將遭遇本土企業強有力的低成本挑戰——如果不考慮這種低成本的構成來源如何的話。

　　在這樣一種競爭態勢背后顯然有更為深刻的原因。一方面從國際背景看在汽車制造業的低端已經發展成為一個非常成熟的產業，上下游協作鏈條產能嚴重過剩，供應商總在不停地尋找出口，這為中國土地上一夜之間冒出來的汽車廠商提供了生產成車的可能；再者，過去計劃時代造成的行業壁壘使汽車業利潤豐厚，吸引了大量潛在競爭者紛紛涌入，而這些競爭者動機不同，資源、資本、行業背景各不相同，以低成本或不規范行為切入在所難免；更主要的是中國市場是一個新興市場，消費者不成熟，良莠難辨，以不規范行為的低成本參與競爭的廠商依然擁有一定的市場份額。

　　而國內即便是處于較高水平的汽車生產廠商，與國外一流水平相比也還有一段差距，客觀上也為國內不規范的競爭提供了條件。比如陳虹就講道：“我國幾個大的汽車廠商，汽車的制造工藝水平已經完全達到國際水平了，有的甚至超過了國際水平，因為我們有后發優勢。但在制造流程上我們有差距。比如訂單化生產，現在國內只有上海通用實現了訂單化生產，中國大部分汽車廠沒有這個概念；再比如物流方面、汽車工程方面、零部件采購方面與國際水平比較，國內總體水平是有差距的。”

　　據介紹，國內廠商中，上海通用在流程管理上是做得相當好的，比如訂單化生產能在23天左右的時間內交貨，零部件廠內只有8個小時存貨，而在零部件采購上已經和通用的全球采購聯系在一起。但獨木終難成林，可能在很長一段時間內，上海通用還將在“三國四方”的格局中苦斗，以時間的積累換取最終的成功。

　　上海通用汽車公司

　　作為我國迄今為止最大的中美合資企業，總投資15.2億美元的上海通用汽車公司，從打下第一根樁到1998年12月第一輛中國別克新世紀下線僅用了23個月，創造了我國汽車工業建設史上的新速度；投產當年上海通用就獲得了利潤。

　　1999年12月，公司推出別克GL8公務商務旅行車，并迅速占領了我國商務車市場的大半江山，而這一新車的推出離第一輛別克新世紀下線僅一年時間；2000年4月，上海通用又推出新款別克GS轎車，3個月后，為了滿足市場的需求，又推出別克G型轎車；在接下來的時間里，還相繼推出備受市場關注并創造了10萬元家用轎車概念的“賽歐”以及賽歐S-RV在“以顧客為中心”的經營原則指導下，上海通用汽車以多元產品滿足市場多元需求，這種連續推出新款的速度創造了我國汽車工業史上的新記錄。2001年10月20日，50輛由上海通用汽車生產的10座商務公務旅行車運往菲律賓，這是中國制造的中高檔轎車第一次批量走出國門。　　

　　上海通用汽車堅持走本地化的道路，在研發、采購、制造、營銷、服務等產業鏈的各個環節，進行了創新嘗試，逐步形成了獨特的核心競爭力。

　　上海通用汽車既成功地推出了賽歐汽車，主導設計了君威汽車，又推出了別克凱越車，“2007年前上海通用要完成全系列產品的布局。”這是上海通用汽車公司的新目標。

　　上海通用汽車在追求高速發展的同時，十分注重自身作為企業存在的商業價值和社會價值。這家公司除了在不到三年里迅速推出了十多種車型外，還先后成為北京奧申委、中國奧委會、第九屆全運會的獨家汽車贊助商，并參與了多項社會公益事業。公司還注重環境保護，是國內通過ISO14001環境管理體系認證的最年輕的汽車企業。