本報記者 李清宇 上海報道

　　對于企業的未來目標，上海通用汽車的總經理陳虹說得斬釘截鐵：成為中國汽車行業的領先者。陳虹此說顯然并非只是激情使然，上海通用突出的競爭力已表現在整合合資方通用公司全球資源實現本地化的能力上——拿國外成熟的車型通過“逆向工程”造出適合本地化的暢銷車——作為造本地車的第一步，上海通用已明顯在領跑同行。更意味深遠的是，在 各合資企業紛紛推出國外品牌時，上海通用反其道而行之，在別克品牌下開始營造中國意境的品牌概念。復制成功

　　8月18日上海通用在生產線上開始正式批量生產凱越。在這之前，一線工人已經得到通知，作息時間在同一天由二班改為三班，流水線將24小時不停歇地連軸轉。按計劃，到年底上海通用將有3.5萬輛凱越投放市場，即便如此，仍有新訂戶被告之很可能要到明年初才能提車。

　　作為一款尚未投放市場就已經引起轟動的新車生產企業，上海通用已經不是第一次遇到這種情況，當年的賽歐就曾讓這家企業紅透半邊天，賽歐在很長一段時間不僅成了“十萬元家庭轎車”的代名詞，而且成為引領一代家庭轎車的標準。從目前市場看，也許已不可能再有一款車在新車層出不窮的今天刮起當年賽歐那樣的旋風，但凱越在中級車市場又在重新確定性價比的新定義卻是不爭的事實。

　　如果從1997年打下第一根樁算起，上海通用的歷史不過6年，如此短的時間內上海通用卻已在去年底成功進入行業前三，陳虹對自己企業的評價是以“加速度”的步子前進。

　　可以說，發展速度快是上海通用有別于其他汽車企業的一大特點。

　　陳虹回憶說：“1997年、1998年我們整年甚至春節都是在工地上度過的”，而激勵如此多的人拼命工作的原因只緣于一個夢想：造出本地汽車。陳虹說：“在1997年誕生的上海通用汽車，我又一次找到了實現理想、完成時代賦予我們這一代中國汽車人歷史使命的機會。”而作為當年上海市的一號工程，上海通用項目在外部遇到問題時也幾乎一律綠燈放行，這才有了1997年1月打第一根樁到1998年12月17日僅僅23個月以后別克新世紀即下線的“上海通用速度”一說。這一速度也第一次讓美國人感到震驚。陳虹說：“1997年，幾乎沒有一個美國通用的專家相信我們能在兩年的時間內在一片農田上建起一座國際一流的汽車廠并且完成新產品下線。”但在事實面前，美國人徹底轉變了對中國合作者的看法。陳虹為此也很自豪：“在美國不能實現的事未必在中國就不可以，在美國可以實現的事情在中國也一定可以。”

　　上海通用公關部的王小姐回憶說：“我1998年11月從上汽集團調到上海通用，正趕上一個月后別克新世紀下線。當時的盛況難以形容，從中央、國家計委，一直到上海市委、市府都來了人。下線儀式級別之高，以上汽總裁胡茂元作為當時上海通用總經理的身份在儀式上也只能說兩句開場白。”

　　此后的上海通用并未放慢腳步，在不斷推出別克的改進系列同時，產品線開始向下延伸，2000年底推出緊湊型家庭轎車賽歐，今年4月又在中級車市場投放了凱越，加上別克君威，上海通用不僅實現了一年推一款新車的諾言，而且每一款車都引領了行業的風氣之先。

　　上海通用似乎擁有復制成功的密碼。實際上解讀賽歐和凱越的成功可以發現，正在靠著明確的目標和清晰的競爭戰略，上海通用成為暢銷車的生產廠商。“逆向工程”

　　上海通用快速發展的核心動力來自一種巧妙的戰略安排。陳虹說：“上海通用最核心的競爭能力就是學習、整合和創新。今后企業的最高層次競爭就是創新能力的競爭，而且是整體創新能力的競爭。”當然這要有前提，這個前提在陳虹看來就是：“從一開始就要求有世界級的眼光，只有知道什么是最好的，才可能創造出更好的；其次，要具備學習的能力。”有了這一前提才“有把國際、國內優勢和資源整合在一起的能力，然后在整個過程中要能適應中國的市場，適應中國的運作，這都要求具有創新精神。實際上，創新的目標導向是非常明確的，就是怎樣適應市場、適應用戶”。透過陳虹的講話會發現保證上海通用脫穎而出的戰略就是一種巧妙的差異化、本土化的競爭戰略。

　　著名咨詢企業美國波士頓公司的創始人安德森這樣概括競爭戰略：通過差異化并全力保持這種差異化使企業獲得競爭優勢。

　　在2002年以前，上海通用在國內的競爭對手主要分布在兩個層面，一個層面是其他跨國公司在中國的合資企業，其中最有代表性的顯然是德國大眾的合資企業；另一個層面則是國內的本土企業。如果進入這一競爭格局理解陳虹所說的核心競爭力，就會發現上海通用通過強調本土化左右逢源。通過本土化上海通用比其他合資企業更貼近了市場，實際上陳虹所說上海通用站在巨人的肩上還有另一層含義，便是上海通用也吸取了上海大眾的發展經驗，這是一個根本不用回避的事實，1997年上海通用成立時上海大眾已經有了13年的歷史。再看陳虹的履歷就能知道，從上海大眾一成立，陳虹就在這家合資企業人事部門任職，一直到1995年上汽開始與通用談合資。陳虹歷任上海大眾的人事經理、政策研究室主任和發動機廠廠長。陳虹對上海大眾的優劣已爛熟于心，他還曾到德國大眾本部實習過一段時間，他說：“我在德國大眾實習時就在研究企業戰略，分析競爭對手。分析競爭對手時一看差別是非常大的，大眾返修車間的場地比我們的總裝車間還大，它的產品檢測合格率只有60%，有40%的車是要返修的。他們返修的工人都是老師傅，經驗很豐富，這些車要把它拆開來然后再裝起來，這樣他們在車輛的成本上就很高。”通過研習對手少走彎路這顯然也是上海通用的后發優勢之一。

　　另一方面，對本土企業來講，上海通用又擁有美國通用極為豐富的資源，不僅是車型、開發能力，還有管理經驗等許多軟的東西，比如陳虹頗為自豪的上海通用建立之初以3000萬美元投資上馬的ERP，這對本土企業來講已不是資金的差距，“要模仿都很困難”，它使上海通用站在一個很高的起點上，令對手望塵莫及。

　　實際上從第一款車開始上海通用就很明白自己的競爭優勢。據介紹，別克新世紀雖然是把美國1996年的最新款的車型拿過來，但下線時已做過600處改進以求適應中國的路況和消費者。此后，上海通用更以“逆向工程”使中國生產的別克車青出于藍而勝于藍。

　　所謂“逆向工程”，陳虹舉君威的例子：“我們沿用了通用別克的平臺，但內飾設計是美國ARIA GROUP公司，工程由VISTEON完成，外型從設計到工程則全部由泛亞完成，而整個過程由上海通用主導。在所有項目的節點管理上，比如要花多少錢，什么時候完成，設計的改進、批準，方案的完善，全部由上海通用控制。在合作的18個月里，我們召開了24次重要的項目進程會議，上海通用7次到美國審查外方的設計。”

　　陳虹講：有“產品愷撒”之稱的通用副董事長魯茲到上海通用參觀，看到君威后非常吃驚，說上海通用對別克的定義已經超過了北美，要把這個設計拿到北美去。

　　正是通過一系列車型的改進，上海通用在通用大家庭獲得了舉手發言的權利：“我們要有能力告訴他們，在中國市場會出現什么問題，什么地方需要改進，怎么改，我們有發言權，也有能力。現在我們所有的指標都是和世界上最好的公司相比，只有在市場營銷、服務、制造、工程、采購等環節上形成競爭力，占據市場主導地位，才能真正說服跨國公司，在選擇產品、選擇細分市場上以我為主，由我們主導進行本地化改造。”

　　而終極目標則是實現本土化設計。陳虹這樣認為：“未來10到15年，中國有望成為全球最大的汽車市場，那時專門為中國人設計的車一定是在中國完成的。現在的問題是，怎樣有計劃、有步驟、扎實地走到那一步。”

　　意味深長的是，當新車型紛紛推出以跨國公司母品牌為標志的品牌時，上海通用卻反其道而行之，在別克品牌下大造具有中國本土概念的子品牌，像君威、凱越等，這顯然是在為本土化造車暗渡陳倉。很明顯，當設計、造車實現本土化后，品牌的本土化已勢在必然。但與技術障礙相比，品牌障礙顯然是進入市場更為強大的障礙，也更為持久。對此，陳虹非常清醒，他說：“未來的競爭就是品牌的競爭。”