最近，長虹電器股份有限公司的子公司長虹網絡公司，拿到了伊拉克戰后重建一筆大訂單，向伊拉克“現款現貨”銷售100萬臺“機頂盒”數字電視接收機，交易額高達4億元。長虹能夠在東芝、松下、索尼、三星、飛利浦等跨國公司一起角逐中勝出，除了質優價廉外，中東伙伴的幫忙起了決定性作用。原來長虹并沒有直接進入伊拉克市場，而是在其周邊國家建立了一個龐大的銷售網絡，通過中東客商曲線參與伊拉克重建。長虹的成功啟示人們，做企業要有分享利潤，從而實現合作雙贏的意識。

　　分享利潤并不是把利潤拱手送人，它實際上是在分享中借勢。對現代企業來說，競爭日趨激烈，對手越來越復雜，有國內的競爭，有國際上的競爭，還有來自各種經濟聯合體的競爭，如果不能借勢，單靠一個企業的能力，孤軍奮戰，是經不起各路對手的打擊的。分享利潤的做法實際上是合作雙贏。正如長虹網絡公司負責人所說，中東商人熟悉伊拉克的國內環境和市場需求，有成熟的供應渠道，易于與當地人溝通。但是中東國家生產制造能力弱，而這恰恰是中國企業的優勢。長虹的生產能力和中東銷售渠道整合之后，就足以對抗那些雖然實力強大但單兵作戰的跨國企業。

　　相反，如果不具備合作雙贏的意識，處處想獨享利潤，就要處處營造自己的網絡，從而造成投資分散，最后瓦解自己的綜合競爭力。在國內的流通渠道，已出現個別企業想獨霸上下游利潤的擴張舉動。如零售商蘇寧正往生產領域滲透；生產商格力等正在建自己的分銷網絡。對于這種現象，美國一位專家明確指出，根據國際經驗，這種縱向滲透一般都難以獲得成功。早在20世紀70年代至80年代，歐洲有的商家曾經這樣做過，但后來都沒有成功。因為這樣做分散了自己的競爭優勢，削弱了自己的主業。

　　因此，企業要學會與上下游合作，共同分享利潤。對上，要與供應商從“同謀共事”出發建立合作關系，一方面要對其供應的產品或原材料的質量嚴格把關，另一方面也要盡可能地給供應商以幫助，并將節約成本創造出的利潤分讓給供應商，在實現顧客滿意的同時，達到與供應商的雙贏。英國著名企業馬獅百貨與供應商的合作關系長的達百年，短的也有三十多年，在這種穩定的合作中，馬獅百貨才得以百年不倒。對下，要在與經銷商共享經營網絡的同時，將部分利潤拿出來與之共享。實際上，經銷商也不是白拿你的利潤，他可以幫助你減少銷售人員，降低了企業的經營費用；提高了資金周轉率，減少自產自銷可能產生的呆賬、壞賬，降低經營風險。同時經銷商的經營網絡，還會幫助你在最短的時間內將產品打入到更廣的市場中去，而不必等產品的生命周期結束才到達終端市場。長虹的機頂盒是數字電視上的配套產品，買主并不好找。但是因為有中東朋友的幫忙，他們在伊拉克重建一開始就拿到了4個億的訂單，這不能不引人深思。(服裝時報/廖仲毛）