近日，長虹電器股份有限公司旗下的子公司———長虹網絡公司接獲了伊拉克戰(zhàn)后重建的一筆大訂單，向伊拉克“現(xiàn)款現(xiàn)貨”銷售100萬臺“機頂盒”數(shù)字式電視接收機，交易額高達4億元人民幣。這項大宗交易引起了業(yè)界同行的關注。
長虹網絡公司所以能在眾多大型跨國集團，如東芝、松下、索尼、三星、飛利浦等共同角逐下成功獲取訂單，除了自身產品質量過硬及價格低廉等優(yōu)勢外，中東地區(qū)經銷商的鼎
力支持起了決定性的作用。
原來，長虹網絡公司并未直接打進伊拉克市場，而是在伊拉克周邊國家和地區(qū)建立起了一個龐大的銷售網絡，他們通過與中東地區(qū)經銷商的合作，曲線參與到了伊拉克重建中。長虹網絡公司的成功帶給中國企業(yè)一個重要的啟示：做企業(yè)要學會同合作伙伴共同分享利潤，從而實現(xiàn)雙贏的合作目標。
分享利潤并不是把利潤拱手讓人，而是要在實際合作中相互借助對方的優(yōu)勢，分享共同的成果。對于現(xiàn)代企業(yè)來說，面對日趨激烈的競爭和越來越復雜的競爭對手，其中有來自國內的競爭，也有來自國際上的競爭，還有來自各種經濟聯(lián)合體的競爭，如果不能夠借助優(yōu)勢，單憑一個企業(yè)的能力孤軍奮戰(zhàn)，是經不起各路競爭對手的打擊的。
分享利潤的做法實際上是雙贏合作的結果。正如長虹網絡公司負責人所說，中東地區(qū)經銷商熟悉伊拉克的國內環(huán)境和市場需求，有成熟的分銷渠道，易于與當?shù)厝藴贤ā５牵袞|國家生產制造能力弱，而這恰恰是中國企業(yè)的優(yōu)勢。長虹網絡公司的生產能力和中東地區(qū)分銷渠道整合之后，就足以對抗那些雖然實力強大，但是僅憑單兵作戰(zhàn)的大型跨國企業(yè)集團。
相反，如果不具備雙贏合作的意識，處處想獨吞利潤，就要處處營造自己的經銷網絡，從而造成投資分散，最終將會瓦解自身的綜合競爭能力。目前，在國內的流通領域中，已經出現(xiàn)了個別企業(yè)想獨霸上下游利潤的擴張舉動，如零售商蘇寧正往生產領域滲透，制造商格力等正在建立自己的分銷網絡。對于這種現(xiàn)象，美國的一位專家明確指出，根據(jù)目前國際上一些企業(yè)失敗的經驗教訓，這種縱向滲透一般都難以獲得成功。早在20世紀70年代至80年代，歐洲有的商家曾經這樣做過，但是后來都沒有取得成功。因為，這樣做分散了企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢，削弱了自己的主業(yè)。
由此可見，企業(yè)要學會與上下游的企業(yè)共同合作，共同分享利潤。對待上游企業(yè)，要與供應商從“同謀共事”出發(fā)建立一種合作的關系，一方面要對其供應的產品或原材料的質量嚴格把關，另一方面也要盡可能地給供應商提供幫助，并將節(jié)約成本所創(chuàng)造出的利潤轉讓給供應商，在實現(xiàn)顧客滿意的同時，達到與供應商雙贏的合作目的。英國著名的商業(yè)企業(yè)馬獅百貨與供應商的合作關系最長的達到百年，短的也有30多年。正是依靠了這種長期穩(wěn)定的合作關系，馬獅百貨才能夠百年不倒。而對待下游企業(yè)，則需要企業(yè)在與經銷商共享經營分銷網絡的同時，將部分利潤拿出來與之共享。
實際上，經銷商也并不是白拿企業(yè)的利潤，他們可以幫助企業(yè)減少銷售人員數(shù)量，降低了企業(yè)的經營費用；提高了資金周轉率，減少了自產自銷可能產生的呆賬、壞賬，降低了企業(yè)的經營風險。同時，經銷商的分銷網絡還可以幫助企業(yè)在最短的時間內將產品打入到更廣闊的市場中去，而不必等到產品的生命周期即將結束時，才能到達終端市場。
長虹網絡公司生產的“機頂盒”是數(shù)字式電視機上的配套產品，買主并不是太好找，但是，因為有中東合作伙伴強大的分銷網絡的支持，他們在伊拉克重建過程中，一開始就拿到了4億元人民幣的大宗訂單，不能不令人擊掌叫絕。(文／廖仲毛)
