無論維持現(xiàn)有的多達(dá)297個(gè)發(fā)卡機(jī)構(gòu)，還是妥協(xié)性地成立4個(gè)分中心，改革一旦觸及多年形成的利益格局，工商銀行乃至中國其他國有商業(yè)銀行，

　　必須經(jīng)歷痛苦與決心，但是他們的時(shí)間已經(jīng)越來越少

　　□本報(bào)記者張小彩

　　“聽說了嗎？工商銀行的牡丹卡改革夭折了。‘大集中’不搞了，要維持現(xiàn)狀，保持297個(gè)發(fā)卡機(jī)構(gòu)。”記者近日在上海采訪銀行卡問題時(shí)，一位北京的銀行業(yè)內(nèi)資深人士在電話中傳遞了這個(gè)信息。

　　“你怎么評價(jià)這件事情？”

　　對方回答：“信用卡業(yè)務(wù)集中管理方向是沒有問題的，國際上沒有哪家信用卡分散在幾百個(gè)發(fā)卡機(jī)構(gòu)經(jīng)營。這不利于節(jié)約成本，也不利于管理。問題是，這種體制與國有商業(yè)銀行的原有體制摩擦太厲害，據(jù)說工商銀行下面的分行有抵觸情緒，不斷告狀。”

　　297個(gè)發(fā)卡機(jī)構(gòu)

　　1985年，國內(nèi)出現(xiàn)了最早的銀行卡發(fā)卡行——四大國有商業(yè)銀行。當(dāng)時(shí)各銀行沒有集中式大型計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，各自的微機(jī)系統(tǒng)，逐漸形成今天幾百個(gè)發(fā)卡機(jī)構(gòu)各自為政的格局。大部分銀行卡在消費(fèi)時(shí)不能實(shí)時(shí)訪問賬戶，持卡消費(fèi)超過一定額度就需要電話授權(quán)等等弊端，制約了銀行卡發(fā)展。其中，工商銀行在全國先后設(shè)立了297個(gè)發(fā)卡機(jī)構(gòu)，地方割據(jù)使成本相當(dāng)高。

　　2002年年初中央金融工作會(huì)議決定，工商銀行成立牡丹卡中心，當(dāng)時(shí)這被視為“國有商業(yè)銀行改革的試點(diǎn)”。按方案，工行總行銀行卡部與工行北京分行銀行卡部合并，成立準(zhǔn)公司化的牡丹卡中心，并逐漸整合資源，建立全國一個(gè)中心的、符合國際信用卡管理慣例的信用卡機(jī)構(gòu)。

　　從理論上講，沒有人公開反對這樣高效益的經(jīng)營模式。工商銀行內(nèi)部人士透露，行長姜建清也對信用卡業(yè)務(wù)情有獨(dú)鐘，并早在2000年年初就著手運(yùn)籌這種模式，從全國各地調(diào)集精兵強(qiáng)將，展開牡丹卡業(yè)務(wù)改革試點(diǎn)。

　　但是，改革卻腹背受敵。

　　挑戰(zhàn)“大集中”

　　問題之一是，在牡丹卡中心內(nèi)部，總行原來的管理部門變成了一個(gè)具體業(yè)務(wù)經(jīng)營部門。為適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變，他們按照“能者上，平者讓，庸者下，劣者走”的原則，進(jìn)行全員競聘上崗。

　　在國有商業(yè)銀行，人們習(xí)慣的職位升遷模式是“論資排輩”——大學(xué)本科畢業(yè)后工作3年后轉(zhuǎn)為副科級(jí)，5年后正科級(jí)，再過兩年升到副處，然后是正處。現(xiàn)在一切都被推倒重來，有的干部落聘，有的人由實(shí)職轉(zhuǎn)為虛職，顯然觸犯了許多人的利益。

　　員工的工作方式也發(fā)生重大變化。原來總行銀行卡部是管理部門，只能是制訂制度，檢查督促實(shí)施，用員工的話說叫“自己吆喝，別人干活，挑別人的毛病”；現(xiàn)在突然變成了“自己吆喝，自己干活，還要不斷地被別人挑毛病”。

　　不僅心態(tài)落差巨大，而且，一方面要搭建新的運(yùn)行系統(tǒng)，另一方面要保證原有600多萬張貸記卡和準(zhǔn)貸記卡正常運(yùn)行，要加班加點(diǎn)，會(huì)經(jīng)常犯錯(cuò)誤。因此，原總行牡丹卡部人員出現(xiàn)了向總行的回流。

　　幾天前，《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》記者在一個(gè)會(huì)議上碰到工商銀行基金托管部的一位熟人，問道：“聽說基金托管部也會(huì)繼牡丹卡和票據(jù)之后形成相對獨(dú)立的經(jīng)營部門，現(xiàn)在進(jìn)展怎么樣？”對方急擺手說：“別、別、別，千萬別獨(dú)立！從個(gè)人來講，我們不希望采取這種模式。牡丹卡中心現(xiàn)在很慘，我的朋友中已有七八位回到總行其他部門了。”

　　據(jù)稱，原因是“牡丹卡中心獨(dú)立后，工資沒提多少，穩(wěn)定性卻差多了”。

　　4個(gè)分中心

　　牡丹卡中心的改革還遭到了基層發(fā)卡機(jī)構(gòu)和各分行的抵制。

　　一家國有商業(yè)銀行人士分析，過去每一個(gè)發(fā)卡機(jī)構(gòu)都是一個(gè)經(jīng)營主體，有自己的人權(quán)、財(cái)權(quán)，相當(dāng)于一個(gè)小支行。而新的模式要拿走他們的權(quán)利，原有員工怎么辦？領(lǐng)導(dǎo)怎么辦？而且這些發(fā)卡機(jī)構(gòu)所屬的上級(jí)分行也同樣會(huì)遇到這類問題。信用卡業(yè)務(wù)在很多地區(qū)是賺錢的，也是輔助其他業(yè)務(wù)發(fā)展的手段，原來歸分行管理，現(xiàn)在要從他們手里拿走，變成“按質(zhì)計(jì)價(jià)”的有償服務(wù)，自然會(huì)遭遇抵制情緒。

　　富有戲劇性的是，上周《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》又聽到消息：牡丹卡中心改革還要繼續(xù)推進(jìn)。

　　記者幾次約牡丹卡中心總裁馬騰采訪都沒有成功。因此，目前還無法證實(shí)這些消息。但記者注意到，工商銀行在天津等地成立了4個(gè)牡丹卡分中心。據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，按照工商銀行技術(shù)系統(tǒng)的容量，應(yīng)該可以滿足1億張信用卡的集中運(yùn)作。花旗銀行在亞太區(qū)也只有新加坡一個(gè)中心。

　　看來，從一開始就聲稱要“大集中”的牡丹卡，卻搞出了4個(gè)分中心，極有可能是改革與現(xiàn)實(shí)之間沖撞并妥協(xié)的結(jié)果。《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》在今年5月的采訪中發(fā)現(xiàn)，牡丹卡中心成立已經(jīng)一周年，而支持工商銀行集中管理的新的軟件系統(tǒng)還沒有投入實(shí)質(zhì)性開發(fā)。

　　工商銀行牡丹卡中心的改革一直受到業(yè)內(nèi)關(guān)注。有人說，農(nóng)業(yè)銀行目前“集中發(fā)卡，分級(jí)經(jīng)營”模式，就是被工商銀行“嚇出來”的結(jié)果。

　　銀行業(yè)專題

　　銀行卡專題