萬里

　　湘火炬的前身湖南株洲火花塞廠，是國家火花塞生產重點骨干企業，1993年改制上市。上市僅兩年，即因凈資產收益率未達到配股及格線而喪失了再融資能力。因此，株洲市政府決定出讓部分國有股權，對湘火炬實行資產重組。1997年11月，德隆獲株洲市國資局轉讓所持2500萬湘火炬股權，成為湘火炬第一大股東。

　　用新機制盤活國有資產存量，實現企業發展，多方獲益

　　國有企業擁有大量一流人才、技術、設備、產品和工人隊伍，只是由于機制原因和歷史包袱的拖累，沒能得到有效利用。湘火炬運用民營機制的優勢激活國有存量資產，實現了企業發展、員工得利、股東得益。

　　在產權制度方面，民營股東的進入使企業所有人缺位現象大為改觀，權責明確后真正健全了法人治理結構，按照市場原則確立企業發展目標，在市場競爭的過程中，形成和發展了靈活有效的經營機制。

　　在用人和分配制度上，大股東僅派少數人員任職幫助企業發展，保持原有管理團隊，發揮國有企業在經營管理、技術研發方面的人才優勢，用嚴格考核、績效掛鉤的激勵機制和任人唯賢、人盡其能的用人環境留住人才、使用人才，在企業中形成效率優先、兼顧公平的分配理念，鼓勵員工在為公司發展做出貢獻的同時享受與之相應的報酬，設立在市場中有競爭力的獎勵制度，上不封頂，考核之后堅決兌現。

　　德隆集團不但著力輸入資本和民營機制，而且憑借較為成熟的戰略管理模式，為湘火炬輸入創新的思維模式和發展戰略，進行產業資源的戰略整合，培育具有核心競爭能力的主業，創造了新的發展契機。這個過程中，德隆自身也得到了長期穩定健康的發展。2002年，湘火炬實現了主營業務利潤98945萬元，利潤總額37359萬元，凈利潤27469萬元。

　　以行業研究為前提，通過戰略規劃夯實基礎做產業

　　德隆的投資理念在于發現和創造傳統產業新價值，強調從現有資源入手進行延伸，通過深入的行業研究發現價值，進行行業性投資。1997年，湘火炬在單一產品火花塞國內市場占有率第一的基礎上提出發展“大汽配”的經營理念；1999年底收購MAT公司，成為國內最大的制動產品出口企業；2001年決定投資重型變速箱行業，當年并購陜西齒輪總廠成立法士特公司，之后又并購了綦江齒輪廠和株洲齒輪廠，確立了公司在國內重型變速箱行業的領先優勢；2002年，在投資重型變速箱的基礎上，公司研究發現了重型汽車行業的投資價值，明確了進軍重型汽車整車領域的發展戰略，目前已并購陜西重汽集團和重慶重汽集團，在15噸以上重型汽車行業獲取了較高的市場份額，成為國內重型汽車行業最具競爭力的企業之一。

　　目前，湘火炬擁有一支高效的行業研究隊伍，與國內多家行業機構建立了長期合作關系，有一大批業內專家作為外部顧問提供幫助，行業研究、戰略規劃工作在湘火炬屬于重中之重的位置。行業研究為公司發展方向、競爭戰略提供了有效的判斷依據，進行了有效的指引。在行業研究的基礎上進行戰略規劃，是湘火炬并購國有企業的前提，也是在并購之后湘火炬幫助下屬企業提升競爭能力、實現持續健康發展的重要保障。

　　以產業整合鑄造企業核心競爭力

　　一個企業要實現長期可持續發展，只有充分利用社會資源，巧妙運用兼并、收購、重組等資本運營方式進行產業整合，才能迅速形成和強化核心競爭力。

　　湘火炬2001年決定投資重型變速箱行業，當年并購陜齒總廠成立法士特公司，之后又并購了綦江齒輪廠和株洲齒輪廠。法士特公司在國內重型汽車變速箱領域占有80%的市場份額，并與全球兩大變速箱企業之一的美國Eaton公司有多年的技術合作和齒輪出口合作關系；綦江齒輪廠在國內中高檔客車變速箱行業擁有85%以上的市場份額，與全球兩大變速箱企業的另一家德國ZF公司有長期的技術合作；株洲齒輪廠在輪邊減速、分動箱以及微型變速箱行業有領先優勢。

　　湘火炬通過對法士特、綦江齒輪和株洲齒輪的并購，實現了對國內重型變速箱領域的整合，鑄就了公司在重型變速箱領域的核心競爭力，同時為公司在重型汽車整車行業的發展打下了扎實的基礎。

　　這種產業整合的理念在國有企業實施起來困難重重。湘火炬通過產業整合，幫助下屬企業形成并強化了自己的核心競爭能力，獲得了持續領先發展的優勢，同時也形成了湘火炬自己的核心競爭力。