項雨

　　麥當(dāng)勞是一家成長速度和擴張速度同樣驚人的公司。更令人佩服的是，在超速擴張的同時，該公司47年中一直保持贏利紀錄，從無任何敗績。

　　但是，歷史在2002年最后一個季度出現(xiàn)了轉(zhuǎn)折，去年保持了47年盈利的紀錄被打破，

企業(yè)進入虧損狀態(tài)。

　　然而，麥當(dāng)勞禍不單行：繼去年年底卷入了轉(zhuǎn)基因食品事件后，今年5月又因加拿大發(fā)現(xiàn)瘋牛病導(dǎo)致麥當(dāng)勞股價大跌；而最近在中國更是煩事纏身，武漢麥當(dāng)勞“毒油外流”事件震驚了中國衛(wèi)生部，企業(yè)誠信建設(shè)一度陷入危機。

　　最近又有消息稱，麥當(dāng)勞從去年底開始的全球瘦身風(fēng)暴已經(jīng)波及到了中國。

　　全球瘦身計劃波及中國

　　最近幾天的種種跡象表明，麥當(dāng)勞從去年底開始的全球瘦身風(fēng)暴已經(jīng)波及到了中國內(nèi)地。

　　記者從可靠渠道得知，繼成都麥當(dāng)勞的一家分店關(guān)閉之后，廣州又有一個分店閉門謝客。而最近又有消息稱，去年還在瘋狂開店的南京麥當(dāng)勞，如今也已經(jīng)開始顯現(xiàn)了關(guān)店的痕跡。那么，麥當(dāng)勞這場全球收縮運動是否會波及到北京呢？

　　麥當(dāng)勞國內(nèi)分店接二連三地關(guān)閉，不得不讓人聯(lián)想起其在全球的收縮經(jīng)營戰(zhàn)線的往事。因經(jīng)營問題，去年11月8日麥當(dāng)勞公司宣布關(guān)閉全球175家快餐店，同時撤出中東和拉丁美洲3個國家的業(yè)務(wù)，停止在4個國家的“圈地”項目。不過當(dāng)時麥當(dāng)勞一直沒有透露此次大調(diào)整將波及哪些國家，但稱對中國市場一直是雄心不已。在宣布此項決定僅僅一個月后的12月1日，四川成都麥當(dāng)勞雙楠店悄悄關(guān)門。緊接著，公司也開始少量地裁員。

　　當(dāng)記者就此事詢問麥當(dāng)勞全球的競爭對手肯德基北京公司的一位負責(zé)人時，這位負責(zé)人竟然認為：“這還是一個不壞的消息。”

　　成敗皆因瘋狂擴張

　　去年12月17日，麥當(dāng)勞宣布，由于公司在美國和歐洲的業(yè)務(wù)均出現(xiàn)下滑，當(dāng)天的麥當(dāng)勞股票成為了當(dāng)天道瓊斯成分股中下跌幅度最大的一支股票。

　　觀察人士指出，關(guān)閉分店和公司重組需要3.9億美元巨額費用，是造成麥當(dāng)勞第四季度虧損的罪魁。麥當(dāng)勞自己也表示，虧損主要有兩個原因，一是銷售額下降。在美國，麥當(dāng)勞與競爭對手“B u rge rK in g”展開了激烈的價格競爭。在歐洲，瘋牛病的問題使得不少人放棄了牛肉漢堡包。此外，世界各地反美情緒也給麥當(dāng)勞帶來不便。第二個原因則是關(guān)閉分店和公司重組所需要的3.9億美元的費用。公司方面解釋說，扣除特殊支出前，第四季度每股盈余可達25至26美分，低于此前財務(wù)分析師們每股盈余31美分的平均預(yù)期。

　　麥當(dāng)勞業(yè)績滑坡的第一個犧牲品是杰克·格林博格。12月5日，格林博格終于無奈地交出了帥印，由本已卸甲歸田的老將吉姆·坎塔盧波重新出山掌舵。

　　然而有分析人士指出，麥當(dāng)勞目前遇到的問題與公司管理層的變化可能起不了太大作用。因為更多分析家認為，真正給麥當(dāng)勞帶來嚴重危害的，是該公司的急劇擴張策略。

　　麥當(dāng)勞公司也表示，目前該公司在全球已有約3萬家麥當(dāng)勞快餐店，規(guī)模過于龐大，該公司已無法再保持每股盈余10%至15%的增長速度。

　　資料顯示，麥當(dāng)勞從創(chuàng)立伊始，就一直采用特許經(jīng)營模式，從加盟店收取租金和特許經(jīng)營費用，同時執(zhí)行嚴格的質(zhì)量和衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)。從1965年到1991年，麥當(dāng)勞盈利年均增長24%。由于本土競爭激烈，20世紀90年代，麥當(dāng)勞開始大規(guī)模擴張海外市場，僅在1996年，全球新開的麥當(dāng)勞連鎖店就達2000家，平均每天新開店接近7家。

　　麥當(dāng)勞前任總裁葛林伯格1998年上臺以來，為了滿足麥當(dāng)勞在全球的擴張速度，一改強調(diào)監(jiān)控的作風(fēng)，開始致力于與特許經(jīng)營商們建立比較松散自由的關(guān)系。在他的努力下，特許經(jīng)營店占了整個麥當(dāng)勞快餐連鎖店數(shù)量的3／4。這些店面擁有了比以前更多的自主權(quán)，包括市場營銷到具體菜單項目的決策。于是，新的數(shù)據(jù)產(chǎn)生了：麥當(dāng)勞在全球121個國家擁有超過3萬家連鎖店，平均每17個小時開辦一家分店。

　　急劇擴張終于為麥當(dāng)勞帶來了無窮麻煩。隨著攤子越鋪越大，麥當(dāng)勞要維持其特定標(biāo)準(zhǔn)的成本越來越高。該公司曾經(jīng)宣傳說，在麥當(dāng)勞任何一家連鎖店，炸薯條的時間為9分30秒，薯片寬度為1英寸，所用的馬鈴薯原料淀粉含量為21%。但事實上，麥當(dāng)勞加盟店老板們早已被無休無止的價格戰(zhàn)、不斷變更的菜單和在自己店附近開新店的做法感到精疲力竭，那些細微的標(biāo)準(zhǔn)很難再被顧及。麥當(dāng)勞的顧客滿意度直線下降，市場占有率也有降無升。

　　關(guān)店為了轉(zhuǎn)機

　　在麥當(dāng)勞宣布該公司董事長兼首席執(zhí)行官杰克·葛林伯格交班給副董事長吉姆·坎塔盧波后，麥當(dāng)勞再度強調(diào)要關(guān)閉175個經(jīng)營業(yè)績不佳的快餐店，同時裁減400到600職位。公司的說法是“放緩擴張的腳步”。

　　觀察人士指出，麥當(dāng)勞正在經(jīng)歷的實際上是大企業(yè)成長的第三階段，也就是繼擴張和平穩(wěn)發(fā)展之后，必然面臨的管理成本問題。麥當(dāng)勞近兩年高層變動頻繁，同時財務(wù)報表顯示其運作成本趨高，這都是明顯的特征。

　　當(dāng)時就有人據(jù)此認為麥當(dāng)勞即將開始收縮策略。但是專家反駁說，麥當(dāng)勞虧損還談不上危機。而且，它的擴張策略本身并無太大問題，關(guān)鍵是找準(zhǔn)地方。美國快餐業(yè)市場自然已經(jīng)飽和，因為有幾十家連鎖企業(yè)和麥當(dāng)勞競爭；鑒于歐洲抵制厲害，擴張余地不會太大；真正的發(fā)展空間還在亞洲。雖然日本等國家因受到經(jīng)濟蕭條影響，導(dǎo)致麥當(dāng)勞在該國擴張變緩，但考慮到亞太地區(qū)消費者對美國文化的接受程度之徹底，以及該地區(qū)很多國家的中小城市還沒有麥當(dāng)勞店面，亞太將是麥當(dāng)勞的擴張重點。

　　但事實證明，麥當(dāng)勞也確實把重點放在了降低成本、放緩(而非取消)擴張，改進店面建設(shè)和服務(wù)質(zhì)量等方面。這一切都在元旦新上任的CEO吉姆·坎塔盧波的領(lǐng)導(dǎo)下進行。

　　坎塔盧波1月中旬向投資者表示，他將對麥當(dāng)勞在全球新開店面采取限制措施，以便致力于現(xiàn)有店面的經(jīng)營工作；他也保證要設(shè)法完成公司的財政預(yù)期。這表明這家狀況不佳的餐飲連鎖企業(yè)再次轉(zhuǎn)變企業(yè)策略。有分析家指出，麥當(dāng)勞的經(jīng)營模式已經(jīng)有了變化，它的產(chǎn)品線在擴張，而且并不都是特許經(jīng)營，也有許可證經(jīng)營和合作投資等方式。

　　雖然麥當(dāng)勞的股價從這位新任CEO上臺以來還沒有止住下跌趨勢，但業(yè)界人士認為該公司有望改變現(xiàn)狀。也許，啟動全球瘦身的中國部分，正是救市的重要戰(zhàn)略組成呢。

　　轉(zhuǎn)機之路依然漫長

　　但是麥當(dāng)勞初次嘗到了走麥城的滋味后，其境遇并未因此而迅速改善，轉(zhuǎn)機之路依然漫長。

　　分析人士認為，一個重要的原因在于各地對麥當(dāng)勞的抵制越來越強烈，導(dǎo)致銷售額下降。長期以來，在國外市場上，無論是歐洲還是中東，麥當(dāng)勞等公司作為美國文化的代名詞，一直都是那些反全球化團體、當(dāng)?shù)卣�客甚至恐怖分子們抵制和攻擊的主要目�?biāo)。截止到目前為止的一年半中，麥當(dāng)勞設(shè)在土耳其以及俄羅斯的店面都發(fā)生了爆炸事件。2002年12月份更接連兩天分別在印度和印尼的麥當(dāng)勞店面里發(fā)生爆炸，讓該公司的股價應(yīng)聲下跌。此外，麥當(dāng)勞還被人與歐洲瘋牛病和兒童肥胖癥等問題扯上瓜葛，負面消息始終不斷。

　　而觀察人士指出，造成這個結(jié)果的原因中，麥當(dāng)勞危機的化解能力不高也是麥當(dāng)勞的一大致命傷，公司全球利潤的下降和其對顧客的態(tài)度大有關(guān)系。而記者在采訪中對此也深有感觸。

　　當(dāng)記者在6月2日對于全球瘦身等問題試圖求證北京麥當(dāng)勞時，很意外的是，先是電話異常的難以撥通，轉(zhuǎn)分機后數(shù)小時也無人接聽，只能和總臺小姐問訊，希望她能告訴負責(zé)媒體接待人員的姓名，以便聯(lián)系，這位總臺小姐竟然用冷淡的口氣告訴記者，她不能告訴其名字。雖然回答讓人費解，但是要求找一位公司其它的負責(zé)相關(guān)工作的負責(zé)人時，她也竟然說找不到，當(dāng)記者說明有關(guān)問題對麥當(dāng)勞很重要，如果不及時得到溝通，可能產(chǎn)生誤會而對公司不利時，她的態(tài)度更加不客氣，反而說如果出了問題她能負責(zé)。

　　6月3日，記者好不容易聯(lián)系到了北京麥當(dāng)勞公關(guān)部的王小姐，她告訴記者把問題列好提綱，并附上名片，會把問題轉(zhuǎn)給處于香港的麥當(dāng)勞中國總部來回答。但是一直沒有回音。

　　6月4日，記者再次主動撥通王小姐的電話，她告訴記者一個香港的電話外，對于記者提出的類似全球瘦身計劃、武漢麥當(dāng)勞“毒油外流”事件等一概不知，也絲毫沒有為了整個麥當(dāng)勞公司的利益考慮向記者作些解釋的意圖，導(dǎo)致記者沒有從麥當(dāng)勞本身得到任何對其公司有利的信息。

　　觀察家擔(dān)憂地指出，像類似驚動了中國衛(wèi)生部的武漢“毒油外流”事件發(fā)生多了，又不能妥善化解誤會和危機，也會導(dǎo)致中國各地對麥當(dāng)勞越來越強烈的抵制，導(dǎo)致銷售額下降，把中國市場演變?yōu)椤皻W洲或者中東”版。觀察家建議，各地的麥當(dāng)勞決不能再以過去自己是全球快餐大王的身份高高在上，以致引起消費者的反感，而給全球麥當(dāng)勞的重新崛起增加無謂的不利因素，甚至導(dǎo)致麥當(dāng)勞全球崛起計劃的最終破產(chǎn)。(10C1)