本報記者月生

　　廣州報道

　　6月4日上午，廣州建銀大廈五樓會議中心0502會議室。

　　一場名為“總行本部副總經理級崗位職務聘任工作動員”的視頻會議正在這里召開。

　　會場端坐130多人，均為建設銀行廣東省分行的副處級以上干部。屏幕打出的光影，反射到一張張凝重的臉龐上，明暗變幻間似可聞聽云層背面隱隱作響的改革驚雷。

　　就級別而言，建行“總行本部副總經理”的職務與省級分行的副行長相當。視頻會議傳達的是，建行將于7月前完成副總經理級別的競聘工作，8月則開始處級及以下干部的職位競聘。

　　這等于再次提醒與會人員，6月1日之后，在建行廣東省分行玩轉了十幾年的游戲規則將被徹底改變。

　　“六一命運線”

　　此次的干部任用制度改革，被建行廣東省分行員工稱作“六一命運線”。

　　上述說法，源于建行廣東省分行黨委3月底的一紙通告：以2003年6月1日劃線，建行廣東省分行在職領導人員6月1日前申請內退、病休、或改任非領導職務(俗稱虛職)的，按原職級享受相應福利待遇；6月1日后實施全員競崗，所有行政級別一律廢除，落選者競聘下一級崗位，競到哪一級崗位拿哪一級工資，辦理內退、病休的按一般員工規格處理。

　　據了解，受這一劃線日期影響的“在職領導人員”共2189人，包括建行廣東省分行本部正副處實職127人(含助理)、正副科級348人；二級分支行正副處實職160人(含助理)、正副科級1841人。對上述人群而言，正面臨事業進與退的選擇。而對于其余近3萬名員工特別是青年員工而言，則意味著競聘奪(高薪)崗的契機。

　　截至5月31日，21名“處座”選擇自摘頂戴：16人申請內退，5人申請改任高級經理、高級副經理等虛職。

　　據了解，類似廣東省分行的廢級定崗之舉，多家建行一級分行也已經進入改革的運作階段。而更深的改革背景，則是建行總行對省一級分行行長職務終身制度的廢除。

　　“沒有行政取向的官位，只有按績考核的崗位。”建行廣東省分行人力資源部總經理王少先解釋說，“原有行政級別的決定因素是資歷，本次的崗位職級序列，主要結合全行整體目標、部門工作目標和崗位責任目標設置，促使各層級人員依靠市場而不是依靠上級機關生存。”

　　事實上，建行廣東省分行去年已對31個二級分支行、20個省分行總部的部門領導班子動了一次手術：調整處級干部150名，其中降、免、撤職各1人，退休或內退12人，轉虛職的24人；另外借省行和廣州地區業務整合之機，壓縮省分行總部人員400多人，并從200個進人指標中拿出40個用于向社會公開招聘，最后使用了17個名額。

　　“總行人事與激勵約束機制改革的正式推出，使廣東省分行人力配置改革往市場化方向又邁進了一大步。”王少先說。

　　從減員到增效

　　建行廣東省分行某經管人士告訴記者，目前各家國有銀行推出的人事和勞動分配改革，均以“職務能上能下、收入能增能減、員工能進能出”為依歸。建行總行的一級分行行長聘任制、廣東省分行的“六一命運線”，都是重點突破“能上能下”問題，令管理者與普通員工處于同一生存線上，而“能增能減、能進能出”則是對這一生存線的簡略概括。

　　當前各國有銀行“增減進出”的做法都差不多，基本上圍繞工效掛鉤、減員增效展開。有業內人士認為，改革推進如果與企業承受力、員工承受力脫節，很容易演化成某種利益陷阱。比如說，同樣是拉開收入分配距離，人均年薪2萬拉開2000元，員工會不滿；人均年薪5萬拉開5000元，員工受鼓舞。也就是說，高水平條件下的收入拉開，才能產生較大激勵效應，但高收入水平卻取決于企業的盈利能力。目前，部分國有銀行改革之所以引發紛爭，在很大程度上與低效益條件下的“小蛋糕劃塊”有關。

　　對于上述看法，建行廣東省分行計劃財務部總經理易雪飛表示認同。但他同時也提出，員工對自身利益的關注不能僅停留在工資收入上，而忽視勞動力成本中隱含的福利和社會保障費用。

　　為說明情況，易雪飛算了一筆賬：建行勞動力成本中的福利保障費用由四部分組成，一是職工福利費用、職工教育經費和工會經費，均以工資總額為基數計提，計提比例合計為17.5%；二是住房公積金，為工資總額的20%；三是基本養老保險、失業保險和基本醫療保險，合計為26.5%；四是目前正實施的補充醫療保險和企業年金，各為當年工資總額的4%。再加上已經實施的職工住房補貼，全部福利和社會保障費用占當年工資總額的比例在50%上下，也就是說，銀行每向員工支付1萬元工資，同時支出的福利保障費用約5000元，只要工資增長，福利保障費用就相應提高。

　　在減員增效問題上，易雪飛認為，通過減少參加分配人數的思路來提高員工工資和福利保障水平，包括控制人員零增長、下崗分流、內部退養、買斷工齡等，是特定歷史條件下產物，作為對前一階段國有銀行“重擴張、輕效益”粗放型發展的糾正。但冗員問題解決后，仍強調吐故納新，一來成本太高，二來“新人”的素質也不見得有保證。

　　“關注人多的問題，不如更多地關注勞動力成本收益和投入產出問題。”易雪飛認為，用減人的成本來維持和培訓原有員工，是一種更經濟也更有利于隊伍和業務穩定的選擇。

　　建行廣東省分行朱曉黃行長也表示：“不能把寶凈押在減人上。”他說，“應該從調整費用結構和發展業務、提高效益兩個方面著手，增加消化和支持勞動力成本的財務資源，通過發展解決人的問題。”

　　人員分流

　　建行廣東省分行收入蛋糕是這樣分切的：員工基本工資與績效工資比例為四六開，績效工資最高職級系數為最低職級的3.7倍，總收入最高與最低的差別為3.5倍，員工最低收入不少于3500元。例如，在省分行，同是總經理級別，高的月收入1萬多元，低的不足8000元；由于按績效考核收入，一些部門經理級收入超過了另一些部門總經理。此外，省行行級領導年薪由總行直接考核，不列入廣東的分配盤子。

　　同時，人員分流情況為：2002年凈減3075人，減員幅度達10%；2003年的計劃是凈減2800人，其中二級分行減少2100人。易雪飛告訴記者，2002年減員補償費用支付高達1.5億元，但通過減員，人均收入水平也提高近10%。

　　為了人員分流能順利進行，建行廣東省分行煞費了一番苦心。據朱曉黃行長介紹，2001年廣東省分行僅總部就分流數百號人，由于涉及人員占總部人員的1／4，而且總部親屬要一二線分拆，矛盾不小。為了化解矛盾，省分行提早兩個月“吹風”，并在8月下旬展開聲勢浩大的思想教育和學習活動。“結果大家由不滿、議論、期待到著急，這實際上是個心理調整過程。等到大家調整過來了，運作起來特別順利，幾個星期就將40多個處室2000多人壓縮到28個處室1300人。”

　　同時，廣東省分行注意為員工擺開一系列政策渠道，包括內退、下崗培訓、參加資產盤活和業務營銷等等。包括這次的“六一”劃線，設置高級經理、高級副經理職務等，都是給個人以選擇權，以時間換取必要的改革空間。

　　值得一提的是，建行廣東省分行還為改革配套出臺了三項舉措，被業界稱為“思慮深遠”。

　　首先，在全系統范圍內廣泛宣傳勞動力成本的觀念。

　　其次，將一直處于隱形狀態的勞動力成本項目顯露出來，使員工收入陽光化；同時著手設置崗位價格，搞一崗一薪。

　　再次，全面實施業務流程改造，即個人銀行業務下沉、營業網點柜臺前后臺分離。這一做法使網點功能由現在的會計核算型逐漸向產品營銷型過渡，再通過梯度上下班制和彈性工作制，把一大批內勤人員解放出來，建立一支以外勤為主的客戶經理隊伍。