2002年10月，從平安保險(xiǎn)傳出消息，匯豐集團(tuán)以6億美元價(jià)格買下了中國平安保險(xiǎn)股份有限公司10%的股份，這自然成為一時(shí)的熱門新聞。而在這之前，平安保險(xiǎn)原第二大股東招商局集團(tuán)將所持有股份全部轉(zhuǎn)讓出手的消息卻顯得那樣悄沒聲息、不無神秘，直到幾個(gè)月后的歲末年初，才被媒體翻出來一半是報(bào)道、一半是猜測(cè)地炒作一番。

　　“我們不是一家上市公司，我們轉(zhuǎn)讓一個(gè)股份不需要作那么多披露。關(guān)于價(jià)格、對(duì)象

，不會(huì)透露什么。沒必要。就像你們家花多少錢買一個(gè)東西，你不希望別人去打聽。”

　　坐在北京招商局大廈五層的董事長辦公室里，招商局集團(tuán)董事長秦曉與《中國企業(yè)家》雜志記者一桌相隔，口氣不重，但很堅(jiān)定，直視記者的眼光中有股毫不遮攔的銳利感。56歲的秦曉，體形清瘦，待人謙和有禮，但不失威嚴(yán)。

　　如果你不想讓你們的對(duì)話進(jìn)入山窮水盡，那就趕快離那些撩人的、卻讓秦董不勝其煩的細(xì)節(jié)遠(yuǎn)一些吧(他覺得那是新聞?dòng)浾叩摹凹惫�近利�?。如果你剛好由這次股份出售談到有關(guān)集團(tuán)公司的“控制”話題、再接下來談到“總部”的職能、集權(quán)還是分權(quán)，恭喜你，這位管理著540億資產(chǎn)的大型國企的領(lǐng)導(dǎo)人將會(huì)不保留地向你展示他最具魅力的一面，滔滔不絕、有章有法、邏輯井然。

　　是的，作為一個(gè)有著中信、招商局兩家大集團(tuán)公司高層管理經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)家，秦曉對(duì)于大型企業(yè)集團(tuán)總部的控制之道的思考和實(shí)踐已十年有余。但是，他的名字往往隱身于招商局集團(tuán)下屬公司的進(jìn)退(也許那正是他和總部的意志)之后。在前臺(tái)跳舞并為人們所關(guān)注的，是招商銀行行長馬蔚華、是平安保險(xiǎn)董事長兼總經(jīng)理馬明哲、還有全球排名第一的集裝箱制造企業(yè)、中集公司總裁麥伯良等……這些在內(nèi)地相當(dāng)活躍的企業(yè)和企業(yè)家在此間的曝光率和知名度，顯然遠(yuǎn)甚于背后的大股東招商局集團(tuán)以及秦曉本人。

　　如果說他們的一招一式皆系秦氏而出，未免言過其實(shí)，事實(shí)的恰當(dāng)表述是，無論是對(duì)集團(tuán)全資擁有的子公司，還是對(duì)集團(tuán)占大股東地位的股份公司，秦曉都不允許它們走出招商局的全盤棋局。

　　從創(chuàng)辦蛇口工業(yè)區(qū)的招商局常務(wù)副董事長袁庚算起，20余年間，秦曉是改革開放后的招商局的第四代“掌門”。自2001年1月到現(xiàn)在，秦曉出任招商局集團(tuán)董事長不過剛好兩年。兩年時(shí)間，似乎還不足以讓人們對(duì)其業(yè)績及影響得出什么完整評(píng)價(jià)，但是有一點(diǎn)是確鑿的：

　　就像1920年被推上通用汽車總裁之職的斯隆除了解決通用由于過度分權(quán)而產(chǎn)生的問題再無任何緊急使命，在招商局歷史中，總部的概念和職能在秦曉的手上得到的也許是前所未有的突出和強(qiáng)化。如今的招商局集團(tuán)，且不說對(duì)全資子公司從財(cái)務(wù)、人事上集中管控，哪怕對(duì)那些業(yè)已股份化的公司，一旦不能通過董事會(huì)掌控其走向，也會(huì)當(dāng)即果斷將其邊緣化、并俟機(jī)“棄子”，即使它處在集團(tuán)的核心產(chǎn)業(yè)中、在業(yè)內(nèi)有相當(dāng)高的品牌影響——平安保險(xiǎn)就是一個(gè)例子。

　　上篇：“二馬”故事

　　招商銀行(600036)，招商局為大股東，持股22.44%；平安保險(xiǎn)，招商局曾為第二大股東，曾持股14.37%；中集公司(000039)，招商局國際有限公司持股27.31%。

　　無論過去怎樣，秦曉領(lǐng)導(dǎo)下的招商局集團(tuán)絕不甘心在這些公司股東席上消極而沉默。這也就是發(fā)生在秦曉與招商銀行馬蔚華、平安保險(xiǎn)馬明哲之間的故事。

　　打消招行的“新江南”情結(jié)

　　可能沒有人想到，秦曉與馬蔚華的合作是以一次觀點(diǎn)尖銳對(duì)立、事關(guān)招行發(fā)展方向的交鋒開始的。

　　2002年4月，招商銀行掛牌上交所，在這之前的兩年時(shí)間內(nèi)，招行內(nèi)部的上市方案、上市地點(diǎn)幾經(jīng)變動(dòng)。馬蔚華曾經(jīng)向媒體透露過，網(wǎng)絡(luò)高潮時(shí)，董事會(huì)有人提出切分招行的網(wǎng)上業(yè)務(wù)去納斯達(dá)克上市的方案，但最終卻不能回答馬蔚華提出的幾個(gè)疑問而作罷。不過馬蔚華不曾向媒體講述另一個(gè)插曲：招行初衷想做“全金融”平臺(tái)上市、卻受新任董事長秦曉力阻而只得放棄。

　　在秦曉兼任招行董事長之前，招行內(nèi)部想構(gòu)筑一個(gè)統(tǒng)一的金融平臺(tái)去上市。當(dāng)時(shí)，招行除了商業(yè)銀行業(yè)務(wù)，還通過一家名為“新江南”的公司搞了非商業(yè)銀行業(yè)務(wù)，包括通過它持招商證券和長城證券大股。同時(shí)，還有好幾家保險(xiǎn)公司在和招行談合資保險(xiǎn)公司，招行下面還有基金管理業(yè)務(wù)。雖說統(tǒng)一金融平臺(tái)有政策障礙，但是如果通過特殊申請(qǐng)和安排，政策限制未嘗不能讓路。

　　秦曉到任后不久，和招行的上市保薦人中金公司、馬蔚華等人第一次坐在一起開會(huì)。秦曉聽了情況介紹后，馬上拋出他的觀點(diǎn)：他堅(jiān)決不同意招行以“全金融”概念上市，一定要將非商業(yè)銀行業(yè)務(wù)和招行剝離開，后者單獨(dú)上市，理由一二三。此前，秦曉并未就此與馬蔚華溝通過，馬蔚華見到秦曉此番表態(tài)，自然大感驚詫，表示不能接受，不過中金公司卻立表贊同。后來，這場會(huì)議被稱之為招行上市中具有轉(zhuǎn)折意義的“遵義會(huì)議”。

　　馬蔚華想不通，私下去找秦曉。秦曉和馬蔚華談了很長時(shí)間，談了很多次，秦事后亦承認(rèn)，說服工作相當(dāng)困難。秦曉擺出的理由是，一，搞“全金融”，不確定性太大；二，目前為止，市場不能看到招行統(tǒng)一金融平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)在哪里，業(yè)內(nèi)也沒有一家綜合金融平臺(tái)證明了一加一是大于二的，相反，把證券和保險(xiǎn)拉扯進(jìn)來倒有可能降低市場對(duì)招行商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的評(píng)價(jià)，與其這樣，還不如把幾家分開獨(dú)立上市更好；三，如果不抓緊時(shí)機(jī)上市，將不良資產(chǎn)一并剝離，不良資產(chǎn)越積越多，日后難以消化，原來招行所取得的成績，比如資本充足率等各項(xiàng)還算良好的財(cái)務(wù)指標(biāo)都不能得到鞏固。

　　“你們有一種‘新江南’情結(jié)!”秦曉半開玩笑地對(duì)招商銀行管理層提出批評(píng)時(shí)，馬蔚華等人也笑了。也許是秦曉的下一句話最終說服了馬蔚華們：“招商局現(xiàn)在把‘新江南’買走，再和你簽一個(gè)回購協(xié)議，什么時(shí)候政策允許了，董事會(huì)認(rèn)為可以搞了，你再買回來。”

　　一個(gè)月之內(nèi)說通馬蔚華，作為董事長，秦曉又去說服那些不愿意承擔(dān)剝離不良資產(chǎn)代價(jià)的老股東。有股東一要求分當(dāng)年的利潤，二又希望招行能夠上市。秦曉明確告訴他：“你的立場是不能兩全的。招行要想上市，老股東必須要付短期代價(jià)。”為此，招行上市前剝離60億元不良資產(chǎn)，但換來了109億元的發(fā)展資金。

　　全力推動(dòng)招行上市以后，招商局對(duì)招行的新戰(zhàn)略框架又制訂出來了：規(guī)模、質(zhì)量、效益、結(jié)構(gòu)要協(xié)調(diào)發(fā)展。秦曉說：“單從效益來看，招行發(fā)展也不錯(cuò)，前年稅后利潤13億，去年稅后利潤18億，增長不少吧？但是規(guī)模增長得更快，前年是2800億，去年是3800億，那么這些新增長的規(guī)模帶來的效益哪里去了？你不能老是靠存貸差，你的中間業(yè)務(wù)還要發(fā)展起來。”上述要求業(yè)已列入招行董事會(huì)對(duì)以馬蔚華為首的經(jīng)營層的考核指標(biāo)中。招行確實(shí)在中間業(yè)務(wù)開始有所作為，繼2002年11月取得證券投資基金托管業(yè)務(wù)資格后，2003年2月28日，招行又獲受托投資管理業(yè)務(wù)資格，招行的每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)赫然打出“理財(cái)中心”標(biāo)識(shí)。

　　秦曉曾感嘆李嘉誠對(duì)他龐大商業(yè)帝國的掌控之細(xì)非自己所能及(他驚異于霍建寧打高爾夫時(shí)李嘉誠也不放過，打電話給霍過問業(yè)務(wù)細(xì)節(jié))，其實(shí)秦曉作為董事長和馬蔚華的溝通也可稱相當(dāng)頻繁。馬蔚華在深圳，秦曉在香港，“恨不得每個(gè)星期見一次面”，打球聊天，先聊招商銀行，然后就說別的。“馬蔚華是一個(gè)經(jīng)營奇才，他能和我這樣的董事長合作很有幸，我跟他這樣的行長在一起也學(xué)到很多東西，我們倆合作很好。”秦如此評(píng)價(jià)。

　　平安保險(xiǎn)：要么買，要么賣

　　秦曉不諱言，他當(dāng)年是中信較早鼓吹建立金融平臺(tái)的人之一，而且籌劃了中信金融控股的建立(不過等秦曉離開中信兩年后，中信金融控股才瓜熟蒂落。)。精于金融理論及其運(yùn)作的他，到了招商局后，被記者問得最多的問題之一就是，會(huì)不會(huì)嘗試打造招商局的金融控股平臺(tái)？

　　以秦曉的冷靜和理性氣質(zhì)，他不太可能不顧招商局客觀條件而將中信金融控股那一套如法炮制一番。以現(xiàn)實(shí)情況來看，招商局集團(tuán)現(xiàn)在在招商銀行、招商證券雖還是第一大股東，但已不是絕對(duì)控股，并不是一個(gè)能夠完全決定企業(yè)戰(zhàn)略和走向的一個(gè)角色。此外，招商局雖在保險(xiǎn)、保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)、基金管理等諸方面都投資，但是規(guī)模都比較小、比較分散。這一點(diǎn)，和中信金融控股的情況相差較大，使招商局想走中信統(tǒng)一金融平臺(tái)之路所需成本甚高。

　　“我們希望能夠通過董事會(huì)去保護(hù)我們的權(quán)益，去扶持這些企業(yè)的發(fā)展，同時(shí)促使它們之間的合作。這個(gè)合作是在我們的引導(dǎo)下，由它們自愿的、通過市場方式來合作。”秦曉如此表述他發(fā)展招商局金融產(chǎn)業(yè)的思路。

　　顯然，即使“通過董事會(huì)”去扶持和主導(dǎo)，招商局對(duì)于平安保險(xiǎn)也顯得力不從心了。1988年，招商局參股創(chuàng)立了平安保險(xiǎn)，此后，經(jīng)過數(shù)次股份化，平安保險(xiǎn)的股權(quán)高度分散在數(shù)家股東手里，沒有哪家絕對(duì)控股，第一大股東深圳市投資管理公司持16.06%，招商局以14.37%緊隨其后，接下來是中遠(yuǎn)、摩根斯坦利、花旗，其所持股份都相差無多。而且，平安有一個(gè)很強(qiáng)大的管理團(tuán)隊(duì)，平安員工集體亦持有相當(dāng)股份。和其他股東比起來，無論是論資金實(shí)力還是論產(chǎn)業(yè)能力、資源，招商局在平安將來的發(fā)展中都不太可能給予平安需要的扶持，遑論把平安保險(xiǎn)納入招商金融產(chǎn)業(yè)的格局中來？

　　秦曉來招商局后對(duì)平安保險(xiǎn)有兩個(gè)想法，要么進(jìn)一步買進(jìn)，要么盡數(shù)賣出。“維持現(xiàn)狀也可以，但不是上策。”秦曉先探討買。他跟第一大股東背后的深圳市政府接觸，但發(fā)現(xiàn)成本太高，非招商局所愿意承受。增持無望，很快，2001年，招商局總部便決定轉(zhuǎn)讓平安股權(quán)。據(jù)秦曉說，招商局高層對(duì)此無人反對(duì)，雖然平安保險(xiǎn)是招商局在保險(xiǎn)業(yè)創(chuàng)出的一個(gè)品牌。但是，“我們能主導(dǎo)它，它就是我們的主營，我們不能主導(dǎo)它，它就不是我們的主營。”秦曉幾乎是不假思索、也不帶停頓地說出這句話。他又說：“話語權(quán)不夠大，是我們作出賣平安股權(quán)決策的依據(jù)。”

　　主導(dǎo)!話語權(quán)!可控性!招商局從未像今天這樣如此高度重視每一份股權(quán)背后的這些要素，要說明這一點(diǎn)可以比較一下中集和平安保險(xiǎn)在招商局中的命運(yùn)。集裝箱制造商中集集團(tuán)并不在招商局的核心產(chǎn)業(yè)中，和平安保險(xiǎn)一樣，也屬于招商局的“投資性業(yè)務(wù)”，但是秦曉明確表示，招商局會(huì)繼續(xù)維持在中集的大股東地位。這其中一個(gè)重要原因就是招商局仍在中集占有27%的股份，在中集有相當(dāng)?shù)脑捳Z權(quán)。比如中集提出想收購造船廠進(jìn)入造船業(yè)務(wù)，招商局可以投反對(duì)票(反對(duì)有效！)，同時(shí)，支持他們優(yōu)先發(fā)展半掛車。

　　“我不是嫌平安保險(xiǎn)干得不好，它干得挺好的，但如果我來干的話，我就要把它納入我的戰(zhàn)略規(guī)劃中去。現(xiàn)在是他在‘玩’，我作為朋友可以給他出意見，但我不需要給他湊熱鬧，人家不是說離開我就‘玩’不轉(zhuǎn)了，我可以把我的錢拿到我可以‘玩’的地方去，比如去收購港口。”

　　和2000年被迫出售友聯(lián)銀行以償還債務(wù)不一樣，此次招商局出售平安股權(quán)倒是出于主動(dòng)，但秦曉心中未嘗沒有遺憾，招商局從平安保險(xiǎn)的發(fā)起人降為和其他股東“平分秋色”的大股東，最后感到食之無味地退出。招商局在平安保險(xiǎn)控制力的節(jié)節(jié)后退不能不說正是暴露了招商局集團(tuán)前些年戰(zhàn)略能力和管控能力的虛弱。

　　秦曉把馬明哲約出來，對(duì)他說招商局決定出售平安股權(quán)。據(jù)秦曉說，馬明哲起初力圖勸說招商局留下，秦曉坦言相告：“第一，我們不能主導(dǎo)這個(gè)企業(yè)，不能納入我的統(tǒng)一規(guī)劃中去，第二，增持成本太高。”他希望馬明哲能協(xié)助招商局完成此次股權(quán)轉(zhuǎn)讓。一年之后，招商局和新投資者(估計(jì)不止一位，亦非曾有媒體報(bào)道所稱的中國銀行)成交，據(jù)說14.37%股權(quán)的轉(zhuǎn)讓價(jià)是招商局發(fā)起投資額的十倍，不久后，匯豐集團(tuán)以6億美元拿到了平安所增發(fā)的10%股權(quán)。秦曉還透露，在招商局退出平安同時(shí)，大股東深圳市政府和中遠(yuǎn)都有所減持。

　　招商局既放手平安，勢(shì)必要加強(qiáng)對(duì)招商銀行、招商證券以及其他金融業(yè)務(wù)的主導(dǎo)作用。當(dāng)記者提到有媒體報(bào)道招行有意下一步引進(jìn)國際化策略性股東時(shí)，秦曉面露不悅地否定了此種說法。招商金融控股的方向已昭然若揭，只不過需時(shí)間積累、時(shí)機(jī)成熟而已。招商證券的上市工作受大市所擾還未有進(jìn)展，但招行與招商證券的各種合作卻在逐漸活躍，比如招行銷售招商證券下面的中外合資基金，招行與招商證券聯(lián)合推出“招商受托理財(cái)計(jì)劃”，分享客戶資源。

　　秦曉透露，招商局正在選擇美國的保險(xiǎn)公司來合作，在保險(xiǎn)業(yè)重新打造一個(gè)核心品牌。秦特意補(bǔ)充道：“這將是我們能主導(dǎo)的。”

　　他表示馬明哲和他交往甚篤，即使招商局決意要退出平安后，馬明哲也經(jīng)常拿一些大的、結(jié)構(gòu)性問題找秦曉討論。秦曉說：“我現(xiàn)在不作為股東，我作為你的朋友跟你交流。”

　　“我們倆交流很多，互相都有很多的啟發(fā)。馬明哲不但有企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)精神，而且經(jīng)營也很規(guī)范。”

　　想知道前些日子秦曉給馬明哲何種建議嗎？—說出來你不會(huì)陌生。秦曉對(duì)馬明哲說：“平安保險(xiǎn)為了上市要分設(shè)法人，但你一定要搞明白子公司的法律概念和管理概念，資金、品牌、市場應(yīng)該統(tǒng)一由總部去運(yùn)作，能集權(quán)的一定要集權(quán)到總部。”

　　“馬明哲很贊同。”據(jù)秦曉說。

　　讓秦曉為曾同處招商局金融產(chǎn)業(yè)中的兩匹“馬”給出一個(gè)評(píng)價(jià)吧。他出言謹(jǐn)慎，但仔細(xì)回味這可能已經(jīng)是不喜渲染企業(yè)家個(gè)人作用的秦曉所能給出的最高評(píng)價(jià)了：“他們都是我所推崇的、具有企業(yè)家精神的職業(yè)化管理者。各有千秋。

　　下篇：重建總部

　　秦曉對(duì)國內(nèi)流行理念崇尚美國大企業(yè)(以市場控制為主)那條道路表現(xiàn)出深深的不以為然。“沒有找到癥結(jié)!你沒有美國那么大的流動(dòng)的資本市場，你的市場和法律也不健全，你卻削弱組織控制，把希望寄托在市場控制上，必然要落空。這時(shí)，你應(yīng)該更多依靠組織去配置資源!”

　　他從九十年代初即開始思考企業(yè)集團(tuán)母子公司架構(gòu)課題，并在實(shí)踐中一試中信，二試招商局。

　　初試中信

　　秦曉自稱對(duì)兩年前那場調(diào)任感到“突然”。2000年7月以后的秦曉，已經(jīng)從中信總經(jīng)理的位置上卸任，成為APEC工商咨詢理事會(huì)(ABAC)主席，兼中信公司副董事長。但是ABAC主席一職完全就像一個(gè)過渡，沒過多久，秦曉某次從國外回來，下了飛機(jī)就接到一個(gè)通知，通知他自2001年起接任招商局集團(tuán)董事長。

　　那時(shí)的招商局，正值人心思變。雖已走過130年歷史，但是生于亂世的招商局并未在這個(gè)漫長的時(shí)間隧道里摸索和積累到什么現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略、管理的經(jīng)驗(yàn)。

　　1978年招商局蛇口工業(yè)區(qū)創(chuàng)辦以前，招商局還只是一家資產(chǎn)1.3億港元的航運(yùn)公司，有了工業(yè)區(qū)以后，招商局才慢慢走上多元化、資產(chǎn)快速壯大的道路。上個(gè)世紀(jì)90年代初，招商局更在“多元化經(jīng)營、規(guī)模化投資”的思想指導(dǎo)下，將經(jīng)營戰(zhàn)線拉得越發(fā)長、攤子鋪得格外大。在招商局大事記中留有這樣一筆：“1992年，招商局逐步向特大型綜合國有企業(yè)方向發(fā)展，產(chǎn)業(yè)拓展到金融、港口、航運(yùn)、公路、高科技、地產(chǎn)、旅游、工業(yè)等數(shù)十個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。”

　　對(duì)招商局來說，這不知是喜訊來到還是惡夢(mèng)開始。據(jù)說，到1997年，招商局下屬各種參控股企業(yè)已經(jīng)超過了200家，資產(chǎn)超過500億港元。像所有那些管理失控的大集團(tuán)一樣，招商局集團(tuán)背負(fù)著子公司投資、擴(kuò)張所形成的大部分債務(wù)，但是子公司的運(yùn)營管理卻遠(yuǎn)非集團(tuán)所能掌控。據(jù)有關(guān)報(bào)道，招商局集團(tuán)整體有息負(fù)債比最高時(shí)達(dá)到了60%以上，又恰逢金融危機(jī)、國內(nèi)銀根緊縮，“銀行逼你還錢，但錢都用在企業(yè)里了，怎么可能說還就有錢還呢？”集團(tuán)總裁傅育寧曾回憶。

　　華潤、中信、招商局這批在港中資企業(yè)，無論是90年代之后多元化擴(kuò)張，還是其“九七”前股票在資本市場上頻頻注資重組，或者是亞洲金融危機(jī)及廣信事件后陷入困頓不得不對(duì)其產(chǎn)業(yè)全面重組，所踩的步點(diǎn)均相當(dāng)一致。—就在招商局渾然不覺地一步步陷入日后困境之時(shí)，1994年9月，當(dāng)時(shí)還未升任中信總經(jīng)理、僅是副職的秦曉在中信內(nèi)部的工作會(huì)議上有備而來，拋出一個(gè)長篇發(fā)言，中間列出的中信結(jié)構(gòu)性問題幾乎和6年后展現(xiàn)在他面前的招商局的病狀毫厘不爽：

　　“資產(chǎn)負(fù)債比嚴(yán)重失調(diào)；產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分散化；人力資源配置不佳和人才結(jié)構(gòu)失衡；資產(chǎn)流動(dòng)性差；公司采用的外匯—人民幣—外匯的資金運(yùn)行方式承受著人民幣貶值的巨大壓力；總公司在向子公司提供資金、信譽(yù)支持的同時(shí)對(duì)子公司缺乏規(guī)范、有效的控制和管理，某些子公司在相當(dāng)程度上各行其政、財(cái)務(wù)不透明，形成了扭曲的利益主體；公司的發(fā)展、運(yùn)營缺乏明確的戰(zhàn)略與政策等等。上述問題的出現(xiàn)說明了公司在某種程度上染上了‘大公司病’……”

　　秦曉認(rèn)為，以上問題來源于轉(zhuǎn)型中的國有企業(yè)“對(duì)市場經(jīng)濟(jì)的某種誤解和利益集團(tuán)的驅(qū)動(dòng)”，因之所付出的經(jīng)濟(jì)代價(jià)和制度代價(jià)的嚴(yán)重性，不會(huì)小于由于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的遺產(chǎn)所造成的國有企業(yè)的虧損問題。

　　據(jù)說，此次發(fā)言其時(shí)在中信內(nèi)部引起了相當(dāng)大的反響，中信后來的戰(zhàn)略調(diào)整和管理體制改革的框架性思路即由此而來。秦曉在發(fā)言中特別提出，如要對(duì)中信存量業(yè)務(wù)進(jìn)行整合和重組，要首先從規(guī)范總公司與子公司的關(guān)系入手。

　　平素慣于不露聲色、自稱“不以物喜，不以己悲”的秦曉，觸及那一段回憶時(shí)也不由得有一絲得意之色流露。據(jù)他說，正是因?yàn)橹行艅?dòng)手早，在他本人手里三級(jí)以下子公司就被清理了數(shù)百個(gè)，所以亞洲金融風(fēng)暴并未對(duì)中信造成重大打擊。

　　再試招商局

　　比秦曉更早幾個(gè)月、在2000年7月進(jìn)入招商局的重要“人物”，是招商局花了90萬美元請(qǐng)來的麥肯錫。招商局上下調(diào)整戰(zhàn)略、重組大局的迫切愿望由此可見。雖然秦曉本人對(duì)于咨詢公司對(duì)改造公司的戰(zhàn)略和管理能起到的作用在不同場合均給予了謹(jǐn)慎評(píng)價(jià)、甚至流露出懷疑態(tài)度，但是此番麥肯錫為招商局開出的劃分四大核心產(chǎn)業(yè)的藥方，還是基本上被招商局以及秦曉接受了。當(dāng)時(shí)劃出的四大核心產(chǎn)業(yè)是交通基建、金融、地產(chǎn)和物流，那時(shí)招商銀行還正在爭取上市，招商局在香港和內(nèi)地的兩家上市公司招商局國際(0144)和蛇口控股(000024)分別擔(dān)負(fù)起整合招商局旗下港口業(yè)務(wù)和地產(chǎn)業(yè)務(wù)的任務(wù)。

　　而如何調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)以輔助該戰(zhàn)略實(shí)施，麥肯錫沒有示之以路徑。

　　2001年2月26日到28日，招商局在招商局漳州開發(fā)區(qū)舉行集團(tuán)第五次工作會(huì)議。這時(shí)，秦曉上任只有一個(gè)月左右的時(shí)間。未經(jīng)查證，這也許是秦曉第一次面對(duì)招商局一級(jí)公司、大二級(jí)公司總經(jīng)理、以及一級(jí)公司財(cái)務(wù)、企劃經(jīng)理等60來號(hào)人詳細(xì)闡述自己的招商局藍(lán)圖。他分析了招商局財(cái)務(wù)、資產(chǎn)狀況以及造成問題的原因，給出了集團(tuán)三年規(guī)劃和五年規(guī)劃的時(shí)間表。

　　除此之外，這位新任董事長還專門安排了一個(gè)時(shí)間為與會(huì)者作了一次題為《現(xiàn)代企業(yè)管理理論、理念與實(shí)踐》的講座，以他擅長的理論語言講述著何為U型、H型、M型的管理架構(gòu)。

　　在漳州會(huì)議上，調(diào)整組織經(jīng)營構(gòu)架以加強(qiáng)集團(tuán)管控能力的要求被明確提出來。緊隨其后，即配套實(shí)施新的業(yè)績管理體系和分配制度、財(cái)務(wù)制度。各一級(jí)公司總經(jīng)理在會(huì)場上簽署了集團(tuán)首批業(yè)績合同。

　　一系列推進(jìn)程序正如秦曉所設(shè)想的依次展開：“先是公司上層五六個(gè)人統(tǒng)一思想，由職能部門提供一些背景和意見，總部決策層統(tǒng)一意見，然后開集團(tuán)工作會(huì)議統(tǒng)一思想，總部拿出方案，照此推行。”

　　招商局的管理結(jié)構(gòu)大致按照M型進(jìn)行重新構(gòu)架，由董事會(huì)和經(jīng)理班子組成的總部是集團(tuán)最高決策層，主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略研究和內(nèi)部交易協(xié)調(diào)，附屬于總部的是人力資源部、財(cái)務(wù)部、企業(yè)規(guī)劃部等一系列職能部門，它們向總部提供經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇和配套方案，監(jiān)控和考核子公司實(shí)施經(jīng)營計(jì)劃的情況。集團(tuán)財(cái)務(wù)集中控制，總部負(fù)責(zé)資本項(xiàng)下的投入、子公司重大人事決定和戰(zhàn)略性決策，子公司在總部眼里只是一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營單位。

　　注意，這是一個(gè)關(guān)鍵。秦曉強(qiáng)調(diào)，要把子公司的法律概念和管理概念區(qū)別開來。在法律概念里，子公司是一個(gè)獨(dú)立的法人，但是在一個(gè)集團(tuán)的管理體系中，它只是一個(gè)成本中心，頂多是利潤中心，無論如何不應(yīng)是一個(gè)投資中心!“它的董事會(huì)和股東會(huì)都不是真正起作用的機(jī)構(gòu)，只是一個(gè)名譽(yù)機(jī)構(gòu)，總部通過人事部門、財(cái)務(wù)部門、計(jì)劃部門來調(diào)動(dòng)子公司的人力和資金、下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)計(jì)劃時(shí)，只不過讓子公司董事會(huì)形式上簽一個(gè)字。”這個(gè)制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的追隨者念念不忘“企業(yè)是市場的替代品”，反問著：“如果子公司在管理概念中也是一個(gè)獨(dú)立法人，我不能通過行政方式指揮它使交易費(fèi)用降低、產(chǎn)生內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)，我為什么還需要它呢？”

　　強(qiáng)硬總部

　　會(huì)議的統(tǒng)一格式掩蓋了此前內(nèi)部圍繞著哪些是核心產(chǎn)業(yè)、各公司之間業(yè)務(wù)如何協(xié)調(diào)的大量爭議。漳州會(huì)議期間，盡管與會(huì)者們甚至興致盎然地觀看了開發(fā)區(qū)一場文藝演出，但是注定某些總經(jīng)理的心中此時(shí)會(huì)感到苦澀與失落。這次會(huì)議過后，整個(gè)集團(tuán)只保留兩個(gè)層級(jí)，一個(gè)總部，一個(gè)子公司，從前處于兩者中間的層次，比如運(yùn)輸集團(tuán)、科技集團(tuán)都將撤銷。船運(yùn)、科技、工業(yè)等被排斥在核心產(chǎn)業(yè)之外，它們或者在招商局歷史上有不可忽略的地位、或者至今還在向集團(tuán)貢獻(xiàn)著相當(dāng)數(shù)量的利潤。

　　“這個(gè)當(dāng)然是有爭論的——誰都愿意當(dāng)核心產(chǎn)業(yè)。”秦曉說。但是最終協(xié)調(diào)利益的工作和決定由還得由總部來做。“每個(gè)局部都有他自己的利益和道理，他的道理在他自己的小范圍里是成立的，但放在大框架底下就不一定成立。”

　　招商局在北京有家交通進(jìn)出口公司((簡稱“交進(jìn)”)，它的一個(gè)重要業(yè)務(wù)是做造船業(yè)務(wù)的代理。交進(jìn)在這個(gè)行當(dāng)經(jīng)營時(shí)間比較長、人才比較專業(yè)、客戶信譽(yù)也不錯(cuò)，每年都有幾千萬的利潤，但是總部在判斷這項(xiàng)業(yè)務(wù)的時(shí)候覺得它的風(fēng)險(xiǎn)太大，因?yàn)槊吭煲粭l船它都要作擔(dān)保，擔(dān)保總額度最高的時(shí)候接近十億元人民幣。秦曉去和財(cái)務(wù)部談完后結(jié)論認(rèn)為，這不是招商局的主營業(yè)務(wù)，不應(yīng)該為此冒這么大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，一旦哪個(gè)單子失手，整個(gè)公司都要完蛋。總部要求交進(jìn)保持一定的市場份額就可以了，最重要的是，兩年之內(nèi)要把公司的擔(dān)保總額逐年下降到三四億元人民幣的量。這個(gè)要求遭到交進(jìn)抱怨，說擔(dān)保額下來后他就不能做大船的生意了，就會(huì)失去市場、失去客戶。

　　抱怨無效。

　　總部之強(qiáng)硬已非昔日能比，它既已下決心要壓這個(gè)擔(dān)保，而且把此項(xiàng)內(nèi)容納入對(duì)經(jīng)營者的考核，交進(jìn)為何還作討價(jià)還價(jià)？

　　“其實(shí)兩年之后他們的業(yè)務(wù)還在增長，還開辟了一些新的業(yè)務(wù)，像投標(biāo)業(yè)務(wù)，但是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)降下來了。如果當(dāng)初光聽他給你講出的很多道理，你就下不了決心。其實(shí)每項(xiàng)決策都是有利有弊的，你必須給出(總部)自己的判斷，而且通過你的協(xié)調(diào)功能，使它完成這個(gè)轉(zhuǎn)換。”秦曉說。

　　他稱，在招商局推進(jìn)這套組織結(jié)構(gòu)比當(dāng)年在中信做同一套工作容易多了。也許，這一方面要?dú)w因于中信的下屬機(jī)構(gòu)更復(fù)雜，另一方面，也是招商局上下剛剛體嘗了變賣資產(chǎn)以償債務(wù)、或等著中央伸出援手的狼狽生涯，窮則思變，秦曉倡導(dǎo)的那一套理念更容易深入人心？

　　不過，秦曉關(guān)鍵時(shí)刻凸顯出來的權(quán)威感不可小覷。當(dāng)記者問到總部收回各種權(quán)力、做出決策有沒有遇到下面的反抗阻力時(shí)，秦曉忽然一變本來的溫和語氣，頻頻問道：“我做一個(gè)決定，他能怎么樣？他說不干了？這是不可能的!你可以把問題擺出來，但我的決定依然是我的決定，你說的那些問題都是技術(shù)層次的問題，是你的問題，不是我的問題，沒有那些問題要你干嘛？!”

　　然而秦曉非常顧忌旁人把這理解成他個(gè)人的權(quán)威，他認(rèn)為這是總部的權(quán)威，是制度賦予的權(quán)威。“產(chǎn)權(quán)是明確的，我受國務(wù)院委托來管理，總部當(dāng)然要有配置資源、協(xié)調(diào)交易的權(quán)威。沒有權(quán)威，議而不決，下面稍微有一點(diǎn)意見你就做不了主，”秦曉語氣很堅(jiān)決，“兩害相權(quán)擇其輕，利益上的考慮，只能局部服從全局。總部不能遷就利益，小利益可以遷就，大利益不能。”

　　財(cái)務(wù)監(jiān)控模型

　　盡管秦曉引用李嘉誠的話說：“不要賺最后一分錢，也不要賠最后一分錢”，但是招商局在平安上市前如此急于出手其股權(quán)確實(shí)出乎很多人意料。無力掌控可能是招商局退出的真實(shí)原因，但并非招商局“速戰(zhàn)速?zèng)Q”的原因。事實(shí)上，招商局急于回歸一個(gè)健康的財(cái)務(wù)狀況是招商局出售平安股權(quán)的一個(gè)非常大的動(dòng)力。此項(xiàng)轉(zhuǎn)讓帶來的現(xiàn)金收益對(duì)改善招商局財(cái)務(wù)狀況的作用之大是不言而喻的。

　　招商局這兩年讓秦曉自感欣慰的一件大事就是集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況大有起色。集團(tuán)債務(wù)下降了20%-30%，以前剩下的約25億元不良資產(chǎn)(占原總不良資產(chǎn)的60%-70%)全部在這兩年撥備完了，甚至為了油輪業(yè)務(wù)將來上市，還多撥備了17億元減值資產(chǎn)，利潤每年以30%-50%的水平增長，2000年利潤為4千萬元，2001年是3億多元，2002年經(jīng)常性利潤為13億，扣除撥備后為5.6億元。

　　自2001年4月份的漳州會(huì)議之后，6月份，招商局又在深圳開了一個(gè)年中工作會(huì)議。漳州會(huì)議是談產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)的調(diào)整，而深圳會(huì)議是則對(duì)改善集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況改善作了一個(gè)三年、五年規(guī)劃，集團(tuán)的財(cái)務(wù)監(jiān)控模型在這次會(huì)議上建立起來。

　　為什么需要這樣一個(gè)模型？因?yàn)榭偛啃枰�通過它來動(dòng)態(tài)監(jiān)控產(chǎn)業(yè)整合、結(jié)構(gòu)調(diào)整帶來的一系列變化，從而為進(jìn)一步?jīng)Q策提供依據(jù)。子公司年度的預(yù)算和經(jīng)營計(jì)劃實(shí)際上是由產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)監(jiān)控兩條線索去推進(jìn)。

　　“我們現(xiàn)在的資本回報(bào)率還比較低，低的原因是什么？是因?yàn)樗�處的產(chǎn)業(yè)回報(bào)都不好呢還是回報(bào)差的產(chǎn)業(yè)把回報(bào)好的產(chǎn)業(yè)拉下去了？或者是因?yàn)槲业牟涣假Y產(chǎn)太多？我的債務(wù)過重要多付利息？我的投資太多？——影響財(cái)務(wù)狀況的因素很多，我們要把這些原因慢慢地找出來。每做一項(xiàng)決策時(shí)都要回到財(cái)務(wù)模型上去看，看看有沒有利于改善這個(gè)模型。”

　　不過在財(cái)務(wù)監(jiān)控模型和決策之間，并不是單一的因果鏈關(guān)系。總部把握的是一個(gè)動(dòng)態(tài)和平衡的管理過程。

　　最開始業(yè)務(wù)重組時(shí)，輪船運(yùn)輸業(yè)、遠(yuǎn)洋運(yùn)輸業(yè)并沒有被列入主營業(yè)務(wù)，因?yàn)榭偛孔畛跽撟C認(rèn)為，這個(gè)產(chǎn)業(yè)投資太大、目前供大于求、而且在這上面也競爭不過中遠(yuǎn)。招商局內(nèi)很多人想不通，秦曉稱之為招商局“船運(yùn)情結(jié)”。(但凡被秦曉稱作“情結(jié)”的，在他眼中即是非理性產(chǎn)物)。但是形勢(shì)又發(fā)生了變化，中國進(jìn)口原油每年成倍增長，并且國家要求招商局做液化天然氣的運(yùn)輸，25年的合同，擔(dān)保12%的回報(bào)，要求招商局自己造船自己運(yùn)輸。“這是一個(gè)很好的融資項(xiàng)目!”總部又開始重新論證，決定把航運(yùn)業(yè)納回主營業(yè)務(wù)里來，而首當(dāng)其沖的工作就是要造液化天然氣船、造油輪，造一條液化天然氣船是1.6億美元，造兩條油輪也是1.3億美元。“本來債務(wù)下來了，但回到財(cái)務(wù)模型上一看，債務(wù)又要上去，”秦曉說，“那我就要作一個(gè)判斷，敢不敢冒這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，是希望得到想像中幾年后的高回報(bào)呢，還是不去搞新的投資，一直把債務(wù)壓下去？”

　　總部的商業(yè)智慧和專業(yè)素養(yǎng)這時(shí)顯然受到強(qiáng)烈考驗(yàn)。秦曉對(duì)此的看法是：“每一項(xiàng)決策都有風(fēng)險(xiǎn)，都要做各種平衡，總部要依托專業(yè)人士來做基本的判斷和評(píng)價(jià)。你的耳朵要隨時(shí)聽著、眼睛要隨時(shí)亮著、腦子要隨時(shí)轉(zhuǎn)著，你就會(huì)保持一個(gè)良好的狀態(tài)。好在行業(yè)也不太多，行業(yè)太多就跟不過來。”

　　每個(gè)一級(jí)公司的月報(bào)秦曉是要看的。他關(guān)注的財(cái)務(wù)數(shù)字在每個(gè)時(shí)期都不一樣。起初一段時(shí)期，他會(huì)特別看現(xiàn)金流量，之后，他關(guān)注幾大產(chǎn)業(yè)里的收購和出售資產(chǎn)情況，包括對(duì)港口的收購、對(duì)平安保險(xiǎn)的出售，現(xiàn)在，他最關(guān)心的指標(biāo)，是經(jīng)營利潤。

　　兩年下來，招商局內(nèi)部的整合重組基本宣告完成，財(cái)務(wù)狀況也獲極大改善。“但是最終，企業(yè)里靜悄悄的革命、無止境的追求、永恒的主題還是要把經(jīng)營利潤拿起來。這才是體現(xiàn)企業(yè)競爭力的重要指標(biāo)。”秦曉說。

　　招商局集團(tuán)強(qiáng)總部的權(quán)力結(jié)構(gòu)還會(huì)維持多久？秦曉回答道：“并不是永遠(yuǎn)這么走。當(dāng)你覺得市場配置資源比組織配置資源更便宜、更有效，你就采用前者，這兩者是相互依存的。如果招商局集團(tuán)有一天壯大發(fā)展成為一家控股公司，那么整個(gè)戰(zhàn)略就是由各個(gè)子公司來制定，我們就不去指導(dǎo)人家戰(zhàn)略，而從財(cái)務(wù)上來控制了。”