東方高圣投資顧問有限公司 武國元 并購問題專家

　　大部分中國企業(yè)通過海外并購可以實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)運作的需要，解決品牌、整個產(chǎn)業(yè)鏈資源的配置，以及技術(shù)發(fā)展過慢的問題。并購包括品牌收購，產(chǎn)品收購等。

　　并購首先要考慮的當(dāng)然是如何選擇目標(biāo)的問題。古人說，知己知彼，百戰(zhàn)不殆。對于

并購也是如此，當(dāng)非常清晰明確自己企業(yè)戰(zhàn)略需求時，就有可能選擇合適的并購對象。接下來，就會對采取現(xiàn)金收購，還是股本置換的問題有較好的認識。通常，上市公司選擇目標(biāo)要更清晰一些。從這一點來講，京東方的收購行為是目標(biāo)明確的。通過海外購并，達成本產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的擴張，強化自身公司的優(yōu)勢。

　　對于資本結(jié)構(gòu)好，或主營業(yè)務(wù)較強的國內(nèi)企業(yè)，獲得海外并購成功的可能比較大。在適當(dāng)?shù)臅r候可以考慮非主營業(yè)務(wù)剝離，但這并不是任何一個企業(yè)都可以做到的。有時技術(shù)性企業(yè)并購中很難做到業(yè)務(wù)分離，以華利并購飛利浦的CDMA業(yè)務(wù)部門為例，由于技術(shù)存在上下游的關(guān)系，剝離非常困難。所以是否采取業(yè)務(wù)剝離，需要根據(jù)本企業(yè)的實際情況進行。尋求擴張的企業(yè)(尤其是海外擴張)，必然是有實力的企業(yè)，石油、電信等行業(yè)成為海外并購較為活躍的行業(yè)。

　　就京東方這個問題而言，技術(shù)消化能力和技術(shù)所有權(quán)的問題是并購協(xié)議中絕對要明確的。對于后繼開發(fā)能力，對被并購方有了全面考查后再做全面決策。

　　中國企業(yè)海外并購的基本應(yīng)定位于獲取經(jīng)濟發(fā)展過程中所需要的資源上。通過業(yè)務(wù)整合，獲取一個完善的市場網(wǎng)絡(luò)，這是公司升值的根本所在。但所有權(quán)和研發(fā)隊伍的培養(yǎng)，不是在短期內(nèi)可以解決的問題。在國際變化的市場環(huán)境中，企業(yè)必須考慮到輸出管理團隊，各個運作環(huán)節(jié)與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的配合，使企業(yè)有足夠業(yè)務(wù)重新振作的能力。

　　并購后的一個重要問題是文化整合，文化是企業(yè)控制權(quán)的根本標(biāo)志。兩個企業(yè)通過文化整合，形成共同的規(guī)則，如做事的指導(dǎo)原則等。因為并購后的企業(yè)很可能面臨人員離職等問題，人才流失將給企業(yè)帶來不可忽視的影響。公司繼續(xù)發(fā)展的動力來自于企業(yè)的穩(wěn)定，公司的個性相互磨合，合作中獲得成功。

　　目前很多中國公司把并購的目光放到了亞洲、尤其是韓國的企業(yè)。盡管韓國與中國同屬亞洲文化，但并不是說韓國是最好的選擇，問題的關(guān)鍵、并購的根本目的是實現(xiàn)市場份額的增加。目前，中國企業(yè)在并購中確實存在盲目性，中國企業(yè)應(yīng)保持正常的思維，在客觀分析基礎(chǔ)上，盡量避免投資失敗。

　　價值評估當(dāng)然是并購的核心，目前國內(nèi)企業(yè)的資產(chǎn)核算普遍采用凈資產(chǎn)法，這與國際的凈現(xiàn)金流量法是有差異的。國內(nèi)上市公司的資產(chǎn)質(zhì)量差，現(xiàn)金狀況不能很好計算，凈資產(chǎn)法當(dāng)然是比較好的選擇；而國際評估標(biāo)準(zhǔn)則完全不同。這也是中國企業(yè)海外并購成本過高的原因。