記者/仇勇 劉麗娟

　　“到海外去。”中國的公司領袖們激情高漲地說。

　　但一切還都是未知數。并購就像是圍城，城外的人拼命想進去；一旦經營不善，城里人又千方百計想出去。在收購海外資產方面，中國企業勇氣可嘉，但它們還必須以實際行動證明，這種勇氣并不是一次愚蠢的冒險

　　張瑞敏和倪潤峰第一次品嘗到了被拒絕的滋味。2003年1月8日，德國重要的家電制造企業Grundig宣布已與臺灣地區的聲寶集團達成并購協議，并拒絕讓來自中國內地的海爾和長虹成為它的新主人。

　　海爾對此諱莫如深，以公司商業機密為由拒絕做出回答。長虹則斷然否認此事。而來自德國和中國臺灣方面的消息證實，聲寶集團是在擊敗了包括海爾、長虹以及三星、日立等7家競爭對手后才獲得了這一資格。“海爾和長虹雖然能提供大量資金，但卻要Grundig員工失業；聲寶集團保障了員工就業的機會，所以能夠贏得Grundig的青睞。”聲寶集團總經理何恒春評價說。

　　海爾和長虹的談判代表們打點行裝離開了慕尼黑。與此同時，在離慕尼黑不遠的一個德國小鎮上，TCL的管理人員正在接管另一家德國著名家電制造企業Schneider(施奈德)的工廠，并由此開始了它征戰歐洲的新旅程。

　　同樣顯示雄心的中國企業還有中海油、中石油、中國網通、華立、萬向、東方通信、京東方……在全球資本游戲的輪盤賭前，這些中國企業患得患失地押下了第一筆籌碼。

　　但一切還都是未知數。并購就像是圍城，城外的人拼命想進去；一旦經營不善，城里人又千方百計想出去。在收購海外資產方面，中國企業勇氣可嘉，但它們還必須以實際行動證明，這種勇氣并不是一次愚蠢的冒險。

　　重返歐洲

　　TCL至今還不敢大談特談其在歐洲市場所獲得的初步成功。“你不能期望今天種樹，明天就有果子吃，要澆水，要施肥，還需要一點時間讓它長大一點。希望TCL兩三年后能給你一個好的答案。”李東生對《商務周刊》說。

　　3月3日，李東生出現在TCL電腦并購友邦科技的新聞發布會上，以慶祝他們在另一條戰線——國內市場上的新的勝利。而在遙遠的歐洲，一切才剛剛開始，TCL海外銷售有限公司總經理易春雨向記者透露，TCL目前正在抓緊時間處理Schneider(施奈德)原來的存貨，同時，小批量的生產亦在進行中。

　　自從12年前，歐盟開始對中國的彩電企業征收高額關稅以來，這個接近3000萬臺的龐大市場就傲慢地向中國彩電品牌合上了大門。1991年1月19日，歐盟決定對中國彩電企業征稅15.3%，為期5年。1994年10月，歐盟又裁決稅率為28.8%。1995年4月1日，該案終裁，對所有的中國企業征收25.6%的最終反傾銷稅。1998年12月2日，歐盟又決定對所有來自中國的彩電征收44.6%的反傾銷稅。

　　盡管在名義上，歐盟現在分配給中國企業40萬臺的進口配額，但這塊“肥肉”卻已引不起國內家電廠商爭食的興趣。“這個配額毫無意義。”易春雨說，“我們的出口價是83美元，在歐洲市場卻要賣到120美元左右，根本沒有競爭力。”

　　因此，李東生毫不隱瞞TCL收購Schneider的真正用意：“歐盟對中國的反傾銷壁壘，在三五年內完全取消的可能性不大。我們就通過收購Schneider這個品牌直接在當地生產，加快進入歐盟市場的速度。”

　　TCL為此付出的前期收購代價是820萬歐元。李東生認為很值：“如果我們在歐洲想建立工廠和營銷體系，樹立品牌，這點錢根本不夠。”

　　這一點，恐怕也是海爾和長虹之所以看中Grundig的原因。但長虹似乎有更“精”的算盤。“現在歐洲家電企業不景氣，可以考慮在不動用資金的情況下進行并購。比如承擔部分債務。”長虹集團新聞發言人劉海中對《商務周刊》說。就在接受記者采訪前不久，剛剛有一個德國部長級的企業代表團訪問長虹，并與倪潤峰秘密會談，“其中就有家電企業的代表。”劉海中透露。

　　歐洲家電企業的不景氣似乎預示著某種可能性的存在。中國駐德大使館提供的一份資料顯示，2001年，歐洲彩電市場規模為2883萬臺，德國為590萬臺，同比減少8%。Grundig和Schneider都曾經是德國數一數二的家電制造商，但近幾年因制造成本過高、經營不善而陷于破產境地，但其品牌在歐洲仍保持著巨大的影響力。另外兩家企業Loewe (洛維)和Metz(麥茨)，雖然仍打著“德國制造”的大旗，但已轉入設計型高檔電視領域，以避開中低檔領域的激烈競爭。

　　2002年9月6日，Schneider公司破產管理人米歇爾·雅菲在慕尼黑宣布了TCL在收購戰中勝出，李東生終于松了一口氣。曾經有亞洲和土耳其的公司表示了同樣的興趣，但它們隨后紛紛退出了收購爭奪。“每一個并購案背后都有很多很強的競爭對手。”李東生對《商務周刊》說，“不是最終一定要勝出，而是要考慮你所付出的成本與你得到的東西相比較是否合適。”

　　在此之前，中國的一些企業曾嘗試著在德國建立過自行車廠、鉛筆廠，但不久即被迫關閉。在德國制造的高昂成本嚇倒了許多人。沒有任何先例可援，TCL必須努力避免自己成為另一個“先烈”。

　　打動越南

　　李東生向記者提到的3年期限，會不會是TCL的一個心理底線？

　　當1998年，TCL決定進入越南開拓第一個海外根據地時，也提出了“三年盈虧平衡，市場占有率達到12%”的戰略目標。當2000年底，TCL越南公司即實現盈虧平衡時，李東生內心的激動可想而知，特意致信祝賀。

　　2002年，TCL越南公司完成了10萬臺的銷售量，市場占有率達14%，緊隨LG和三星之后，稅后純利潤為44萬美元。“今年1月，我們就賣出了1.6萬臺。”當年受命到越南拓荒的易春雨已調回總部，但依然一副慣征沙場的大將風度，“2003年我們爭取在越南的銷量突破15萬臺，市場占有率達到18.6%，接近TCL在中國的市場占有率。”

　　1998年的越南經濟，正深陷在1997年的東南亞金融風暴中不能自拔。在越的其他外商企業紛紛撤資，經濟恢復緩慢。大的跨國公司如奔馳、可口可樂在進入越南10年后，仍然處于虧損狀態。在彩電領域，索尼、松下、三星、LG、東芝、飛利浦、JVC等的總體生產能力已達300萬臺，而越南市場的胃口只有60萬臺，供需矛盾尖銳。更要命的是，這些日韓品牌在越南當地深入人心(以摩托車市場為例，越南人的口語中沒有摩托車這個詞匯，直呼“本田”)，而中國制造的形象，正因為多年邊貿的假貨沖擊，在越南聲名狼藉。

　　易春雨在這樣的市場環境里埋頭調查了4個月，竟然得出了一個TCL大有可為的結論，讓所有人都嚇了一跳。“在越南，我發現只要每年銷量達到3.6萬臺，就是‘保本點’，就能活下來。”易春雨說。

　　第一次調查得出這樣一個關鍵數據，連他自己都開始懷疑起來，為了證明結論的正確性，他又二赴越南。在中國，一個彩電企業如果沒有100萬臺的規模，根本談不上生存，見慣了中國市場血雨腥風的人，很難一下子接受這樣的結論。所以，在向TCL決策層匯報時，易春雨特意提醒大家，換一個“時空概念”：“這是越南。”

　　更大的困難在于，TCL如果想在越南新建一家工廠簡直是不可能。已經盤踞10年的日韓企業向越南政府施加壓力，不允許再審批新的彩電生產執照。即使是由越南總理特批，TCL的工廠也將面臨著80%以上必須外銷的規定。這對TCL來說毫無意義。

　　TCL花了130萬美元收購了一家在越的港資彩電生產企業DONACO。通過這種曲折的方式，1999年10月29日，TCL拿到了本地生產的執照。并于同年底開始營運。“我們的投資非常小。”易春雨說，“我們是按凈資產收購的，當時按照越南政府的設備折舊規定，DOCANO的凈資產只有20%。”

　　現在回想起來，易春雨還在為當時正確的收購策略感到慶幸。事實上，在1999年TCL付出23萬美元代價完成業務整合之后，第二年就實現盈利13萬美元。如果按照一般的建廠規律，至少需要一年半時間，不僅要承擔的虧損太高，而且美好的市場先入機會也失去了。在TCL進入越南一年多后，康佳、長虹和海爾也先后以貿易的形式加入進來，但為時已晚。

　　讓易春雨沒有想到的是，2000年，TCL越南公司僅憑著2.1萬臺彩電和幾千臺VCD的銷量就實現了首次贏利。“突破‘保本點’非常重要。”易春雨說，“這意味著你不必再擔心新的虧損發生。就像是一個人不停流血，現在血止住了。”對于TCL總部來說，也松了一口氣，越南公司可以自己養活自己了，除非大的戰略投資，總部不必再注入營運資金。

　　站住腳的越南市場，對TCL全局的重要性正在慢慢顯現。這步“小尖”，就像是楔入東南亞市場的一枚棋子，進可攻，退可守。而且，因為拿到了越南的原產地證，意味著TCL可以就此繞道進入歐洲市場。易春雨向《商務周刊》證實，已經有一家歐洲的經銷商擬向TCL越南公司訂購7萬臺彩電，這不啻是一個意外的收獲。

　　活下去

　　易春雨引用了一首唐詩來形容自己征戰海外市場的體驗：“人間四月芳菲盡，山寺桃花始盛開，常恨春歸無覓處，不知轉入此中來。”國內市場連年的營銷價格戰，市場空間已是“芳菲盡”，卻不料在越南這樣的地方“桃花”才剛剛盛開，TCL還獲得了出乎意料的成功。

　　“在越南市場我們有一種秋風掃落葉的感覺。”易春雨得意地說。看似固若金湯的越南市場并非是鐵板一塊，TCL發現，在越南市場經營多年的索尼們，只是把這里當作進入東南亞市場的一塊跳板，對其本身的市場并不重視。在營銷渠道方面，索尼還是單純地以代理分銷制為主，市場滲透有限。

　　“國內市場已經到了肉搏戰的程度，越南還是空戰。”易春雨比喻說。索尼們普遍采用的是廣告轟炸和品牌營銷的方式；TCL在越南4年來一個廣告也沒有做過，完全打陣地戰，把功夫都做到了零售渠道上。

　　TCL在越南有幾次也差點全軍覆沒。“搞不好就是滅頂之災，”易春雨心有余悸地說。他也因此警告那些想到海外拓展市場的中國企業，一定要解決好海關的問題。1999年，TCL的越南工廠還在整合階段，從總部進了8批物料，結果有7批報關手續不符合規定。越南海關要求TCL補交稅款并課以重罰，而且還要重新審查TCL的進出口資格，一旦該資格被取消，等于是斷了TCL在越南的后勤補給線。

　　“越南海關的手冊編制得很混亂，而且公布新政策時只是在大門口貼一張紙，三天過后可能這張紙就被撕掉了。”易春雨抱怨說。這件事情解決以后，易春雨決定親自處理一切有關海關的事宜，每一張報關單他都要親自審閱。挫折，對一個人甚至一個公司的成長都是有幫助的。“我們在越南的做法與國內相比，是神似形不似。但首要條件是要做到可控。”易春雨說。

　　易春雨應該感到慶幸的是，他們畢竟在這個圍城里存活下來了。對于圍城以外的長虹或者海爾來說，再想大規模進入越南只能付出比TCL更高的代價。

　　現在，TCL正希望能夠在德國取得和越南一樣的成功。抱這樣想法的中國企業不在少數。僅據記者的不完全統計，在近2年中國企業到海外并購的重大事件不下20起。

　　“在資本市場十分活躍的今天，國際資本流向國內與國內資本外流形成交匯。但通過對比可以發現，后者遠非主流。”針對這一波跨國掘金潮，國內最早研究并購問題、并對國內企業家思路頗為諳熟的萬盟投資顧問有限責任公司總裁王巍，在接受《商務周刊》采訪時沒有隱瞞他的擔憂。

　　“現實的國內資本相對國際資本來說，結構太單薄，抗風險和運作能力太脆弱。”王巍警告說，“海外并購固然有可以提升價值的機會，但吸收的資產不消化，會有更大的問題。”

　　細心的人或許還記得，2001年9月，浙江民營企業華立集團因收購飛利浦的CDMA研發部門而在國內名聲大噪。

　　事隔一年多，有消息說，華立的CDMA業務其實只籠絡到波導一家客戶。個中滋味，也許只有其總裁汪力成才能體會。

　　“并購并非是企業發展的靈丹妙方。”王巍強調，信息的不對稱，加大了中國企業的并購風險。那些盲目通過收購走向多元化的國內企業，已經提供了足夠多的前車之鑒，“即使今天中國企業的并購對象換成了海外資產，也并不表明類似舉動一定會有更好的預期——情況可能正好相反。”

　　2002年末，中國共設立境外企業8000多家，協議總額達到近15億美元。與此形成對比的是，每年我國引進外資總額為500億美元左右，這兩組數字顯然無法相比。

　　不過另外一組數字，也可以看見希望。官方權威統計數據顯示，截至2002年底，中國累計設立境外非金融類企業6960家，協議投資總額137.8億美元，中方投資額93.4億美元。2002年一年就新批境外非金融類企業350家，協議投資總額14.46億美元，中方投資額9.83億美元。同比分別增長12%、48%和25%。

　　2002年中國境外投資項目中方平均投資額從上年的252萬美元提高到281萬美元，是歷年境外投資項目中方平均投資額的2.1倍。這些數據多少可以反映出中國資本在國際市場上的活躍程度。

　　2002年中國境外投資項目的一個新特點就是大中型項目增多，技術含量提高。或許，盼望著長大的中國企業是到了適時出手的時候。但當媒體鼓吹這些案例中所象征的國際化意義時，對于海爾或者TCL來說，它們顯然并不愿意看到這些昂貴的資本投入僅僅換取一些紙面上的效果。今天在中國落地的跨國公司也許就是中國企業的未來。而面對一個更成熟的文明程度更高的市場，TCL們還需要學會如何和自己的未來作戰。

　　這種誘惑可能是致命的。

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