吳勇毅

　　目前，歐美、日本等啤酒消費市場已經飽和，有的甚至正在萎縮，惟有中國市場保持增長態勢。據中國釀酒工業協會預測，2003年，國內啤酒消費量將達到2400萬噸，中國將取代美國成為世界最大的啤酒消費市場。

　　洋啤酒第二次搶灘

　　由于看好這個大市場，自2002年初開始，外資啤酒在中國掀起了第二輪搶灘熱潮：南非SAB啤酒公司牽手華潤啤酒，斥巨資并購西部大王藍劍啤酒；我國最大的啤酒釀造商青島啤酒股份有限公司和世界最大的啤酒釀造商安海斯-布希公司(百威啤酒制造商，簡稱AB公司)正式簽署戰略性投資合作協議，百威(武漢)公司也擴增生產線，產能很快將達到50萬噸以上；世界第三大啤酒品牌比利時英特布魯斥巨資入股珠江啤酒，同時并購浙江開開集團；而以朝日、三得利為代表的日資啤酒在華也大肆擴軍，并與燕京著手聯袂合作，也使得外資啤酒第二輪進入中國的聲勢更加壯大。我國啤酒業業已卷入國際一體化的洶涌大潮中。

　　在上一輪的“搶灘”浪潮中，以百威、生力、嘉士伯、喜力為代表的國際品牌及合資品牌，定位在高端市場，一些洋品牌在銷售渠道上未能得其門而入，投入較高，銷售策略也沒有本土化，使它們在市場上不斷受挫。

　　第二次洋啤酒的擴張浪潮，則帶有明顯不同于上次的特征：一是本土化，加強洋啤酒的親和力；二是合作式，高舉“土洋”聯合大旗；三是從更深層次更長遠著眼，推行漸推式的“和平演變”。洋啤酒的品牌戰略目標就是對中國啤酒的影響從間接到直接，再從直接影響到重大影響，最終達到撼動國啤的固有江山。就目前而言，百威、SAB等在青啤、珠啤等國啤的股份比重還較小(華潤例外)，但世事難料，憑超凡的實力、雄厚的資本，以及成熟的經營策劃，洋啤反客為主的日子也可能行將不遠。

　　因此面對激烈的國際競爭，中國啤酒企業應如何應對，成為業內人士共同關注的問題。有關人士認為：

　　大企業勇敢走出去

　　擴張一體化策略適于百萬噸以上級的啤酒企業。經過20多年的改革開放，我國已培育出以青啤、燕啤為首的特大型、具有較強競爭力的啤酒企業集團。雖然它們與AB、SAB等國外航母相比還有相當差距，但已是兩艘足令人生畏的“驅逐艦”，完全可在世界啤酒之海與跨國公司一比高低。因為跨國公司并非強大得不可戰勝的地步，還有它的“軟肋”、“死穴”，只要我國啤酒企業能培育起核心競爭力，主動出擊，及早應對，正確選擇經營戰略，將自己的成功經驗、經營模式移植到其他國家和地區，也能迎頭趕上，建立起持續穩固的競爭優勢。

　　其實，以青啤、燕啤為首的我國啤酒龍頭企業在基本完成內地啤酒市場分割布局后，將戰略重心加速向海外市場轉移已成必然。因此面對跨國啤酒公司的入侵，競爭激烈的啤酒市場，中國龍頭啤酒企業應主動迎接挑戰，實行“走出去”戰略，抗擊跨國公司的擴張一體化戰略，以自身的國際化一體化，對跨國公司的一體化進行回擊。

　　中大企業固守反擊

　　一體化防御戰略則適于15-50萬噸的啤酒企業。這些中大型企業不象青啤、燕啤等大型企業具有遠渡重洋、尋求擴張的能力，更適于在本土近�；蜓睾９淌胤磽�。

　　相對而言，跨國企業洋啤也有與生具來的三大弊端：一是龐大臃腫癥。長期以來跨國公司管理模式一體化、技術標準化所造成的固有的僵化性一直是跨國公司的一個不大不小的瓶頸，因此我國中大啤企應及早應對，打快速反擊。二是水土不服癥。跨國公司要適應中國國情民情有一段較長時期。因此中大型啤酒企業要重視國內消費者獨特的需求，改進現有產品與服務，樹立品牌牢固的親和力，再乘跨國洋啤立足不穩之際，先發制人，打它個措手不及。三是曲高和寡癥。長期以來，跨國洋啤一直行走高端區位，價格高高在上，百姓少于問津，因此國啤可利用人和、地利因素全面打起價格戰，迫使洋啤退居一方。

　　中小企業精耕細作

　　年產10噸-5萬噸的中小啤酒企業應使用規避戰略，因為這些企業規模小、競爭力弱，面對洶涌的國際一體化浪潮，基本很難組織成有效防御反擊。

　　面對啤酒國際一體化，中小企業采取精耕細作、集中一點戰略是較為理想的策略，這將為中小型企業培育自身企核心競爭力提供足夠的空間。集中一點戰略指的是主攻某個特定的顧客群，或某產品系列的一個細分區間，或某個地區的市場，把精力集中在特定目標顧客或市場上，以提高營運效率。比如專注做有特色特定類型的啤酒，如夏天做菊花啤酒、螺旋藻啤酒，冬天做暖性啤酒，比如姜汁啤酒、火鍋啤酒，或實行精品工程，全力開發推廣高端啤酒，以獲取較高經營利潤，不求規模但求利潤，在夾縫中求生存。

　　與其被國際化，不如去國際化。只要我國啤酒企業保持高度的清醒，居安思危，未雨綢繆，正確調整經營戰略，不斷提高自身競爭優勢，主動出擊，就能有效延長產品的市場周期，在市場擁有自己立錐之地，在啤酒國際一體化的浪潮中進一步做大做強。