中國企業若要真正與國際跨國公司平起平坐，遲早要邁過從“世界加工廠”過渡到“世界級品牌”這個“檻”。要打造國際化品牌，僅僅守住國內市場肯定是不行的，走出去是必然的選擇

　　“這么多年來支撐我拼命向前奔跑、對我精神上一個最大支柱的是這樣一組數字：6年前，海爾的海外市場銷售為零，2002年營業額近10億美元；6年前，海爾在世界白色家電業

悄無聲息，2002年海爾世界排名第5位�！�

　　張瑞敏以這樣的開場白接受了記者的獨家專訪。

　　海爾在短短的幾年時間內就在全球建了13個工廠，18個貿易中心，產品出口近100個國家。然而，海爾走出去的策略受到了國內一些媒體的質疑，疑點集中在海爾速度隱含著過大的風險。

　　張瑞敏認為，中國企業走向國際市場不可避免地會遭遇風險，這種風險產生的根源在很大程度上是由于競爭對手的實力太強了，就好像一個初上拳臺的輕量級拳擊手要與一個泰森式的重量級拳擊手按照同樣的比賽規則進行搏擊，中國企業面臨的競爭壓力是可想而知的。

　　以白色家電為例，海爾已在國際上排第五位，但排在前四位的都是平均壽命已達114歲的國際巨頭，而海爾才剛滿18歲。

　　談到海爾6年的國際化道路，張瑞敏列舉大量實例告訴記者，去年海爾在紐約的曼哈頓矗立起“海爾大廈”也許并不合算，但當老外開始把“HAIER(海爾)”與“HIGH鄄ER(更高)”聯系在一起，由海爾的國際知名度提升所帶來的間接收益是難以估量的。海爾在意大利收購的一個沒有品牌知名度的工廠似乎不合算，更合算的似乎應收購一個有品牌知名度的企業。但海爾卻認為靠收購外國品牌無法使海爾品牌國際化，而在收購企業中生產海爾品牌的產品，則有助于在世界上建立海爾品牌。

　　又如海爾產品進入日本市場后，為了打開局面，海爾花了很大的代價用路牌作廣告宣傳。僅從產品贏利角度看，似乎不太合算。因為單是不包括發布費的廣告路牌制造費在日本就達1億日元，但花巨資對于推廣海爾在日本的品牌效應卻是非常重要的。

　　最近10年來，很多國外的品牌到中國都是一起來，比如百事可樂、可口可樂等。而張瑞敏出國總是一個人，一只包，一碗方便面；背負著期盼的目光，也背負著質疑的聲音，高處不勝寒的張瑞敏的確有一點孤獨。

　　張瑞敏認為，當你自己確定了這個目標，并為之而奮斗時，就沒有什么可孤獨的，像日本、德國、美國等都是一個國際名牌群，人家認為中國沒有名牌，所以我們要自己打造名牌。輿論對你不理解，總覺得國內很好，為什么非要跑國外去干嘛，包括在美國設工廠，國內有很多非議。

　　張瑞敏坦陳，在美國開設工廠的工人工資是國內平均工資的10倍，這對我們的壓力是非常大的，對待這種議論我們認為有一個觀念上的問題。你現在不到國外設廠，好象沒有風險，去了好象風險很大，但是隨著全球化腳步的逼近，不到國外反而風險更大。

　　海爾6年的國際化帶來了海外銷售由零到10億美元，當記者問到這些數字帶給張瑞敏的成就感時，張瑞敏深情地說，成就感對我來說非常重要的就是得到了一種尊重，我們中華民族也是優秀的民族，我們要么不干，要干就要爭第一。到今天為止，我們自己的冰箱到世界上排名已經成為第一。