記者李俊發自順德

　　2002年過去了，然而我們似乎還能回味家電業眾品牌之間的刀光劍影，鐵馬冰河。

　　當然，整個家電行業的蕭索并不能掩蓋個體的張揚與閃亮。盤點2002年家電行業，科龍在剎那間跳入視野。之所以說科龍是家電行業的符號，是因為她的平穩轉制、技術創新、

多品牌管理、國際化戰略，她的利潤革命、簡單哲學等，從某種程度上來說皆代表著一種趨勢，抑或說是方向。業內人士認為，科龍所經歷的，中國其他家電品牌(國有企業)將重新走過。與長虹對民營機制沒有回音的呼喚、TCL的“暗度陳倉”，春蘭、海信、海爾的“欲能又罷”，科龍的徹底轉制，顯得難能可貴。與其說是她的二次騰飛，不如說是遵循了“否定之否定”的哲學定理，掃除羈絆，從而走向新生。利潤革命

　　2003，新年的陽光打在科龍人的臉上，少了陰霾，多了些許爽朗。

　　走過2002，科龍新掌門顧雛軍斯時發出“輕舟已過萬重山”的感慨。

　　走過2002，傳媒把“浴火重生”、“鳳凰涅磐”、“潛龍飛天”等辭藻都用在科龍身上。

　　據出據的公告顯示，到2002年第三季度為止，科龍已經盈利1。33億元，根據證監會的要求，已經在股市做了預盈公告，這個承受了十八年風雨洗禮的家電名企，在遭遇兩年巨虧后，終于撥云見日。

　　這一年，科龍注定是在痛苦中跋涉，浴火前行。畢竟留給科龍已經沒有多少時間。當躊躇滿志的顧雛軍帶領劉從夢、嚴友松等三個人入駐科龍時，人們似乎在懷疑，久病沉疴的科龍能走多遠？

　　然而讓我們看到的是，面對質疑的顧雛軍，舉重若輕，在從容完成了“返璞歸真，正本清源”“科技領先，利潤導向”等形而上的戰略部署后，便以專業、務實的姿態投入到科龍的利潤革命中去了。

　　有人說，2002年，科龍是中國家電行業利潤革命的符號。

　　眾所周知，家電業的行業平均利潤已經日薄西山，價格戰仍然是眾品牌之間的競爭銳器。因此，從2000年開始，康佳、廈華、美菱、長虹、海信等乃至包括科龍在內，都陷入了虧損的泥淖。而在高端市場有著較好表現的海爾也陷入了利潤急劇下跌的尷尬境地。一些企業意識到利潤于企業的重要性，但是基于體制、技術與實力的羈絆，讓這些品牌進退維谷。因此，科龍的利潤革命，從某種程度上帶著一種符號的色彩。

　　轉制后，戴上ST帽子的科龍迫切需要的是利潤，贏利成為科龍自上而下壓倒一切的任務。顧雛軍一到科龍，就向員工宣布，沒有兩個億的利潤，他不拿工資。入駐科龍已經一年多時間了，顧雛軍每個月只是象征性的拿一塊錢月薪，由此可見一斑。

　　企業是創造財富的，贏利才是企業使命的最終皈依。當一些家電名企在為規模和銷售額津津樂道時，科龍不自覺的成為一個利潤革命的典范。

　　科龍副總裁嚴友松表示，科龍今年能盈利，主要來自于成本控制嚴格到位，重視產品和技術，高端產品有較好的市場份額以及較為成功的多品牌營銷戰略。據科龍透露，科龍AK電腦冰箱的價位在西門子同規格產品之上，但是銷售效果卻很好，而雙效王空調亦有不錯的市場表現，容聲兒童冰箱已經成為利潤的重要支點。

　　2002年，可以說是科龍的成本控制年。對于家電這個微利行業來說，成本控制顯得尤為重要。終結責任者到位，企業角色的純粹，沒有任何羈絆，利益指向明確，這使得轉制后科龍的成本控制水平已經遠高于同行業。

　　為了降低成本，科龍的高層可謂用心良苦。除了在各種會議乃至方案報批的每個細節不斷向員工灌輸成本意識，鐵腕平“山頭”，力斬裙帶關系和既得利益，使得跑、冒、滴、漏的現象得到有效制止；而采用IT手段進行反拍賣式的招標手段以及聯合小天鵝進行聯合招標等舉措，開業界先河，除了賺足了了傳媒和業界的注意力外，更為重要的是使得科龍的原材料采購成本得以大幅下降。

　　據科龍透露，2002年，科龍在冰箱的成本降幅同比在11%以上，而空調的降幅竟達25。6%。成本控制的到位，讓一度被動的科龍在02年的市場上取得了主動權。華寶空調的降價，容聲電腦冰箱的普及風暴，讓競爭對手多少有些措手不及。

　　除了成本控制外，能夠支撐科龍盈利的便是對產品和技術的高度重視。技術專家出身的顧雛軍認為，在家電營銷是手段用到極致的今天，技術和產品的領先才是讓他真正能夠睡得著覺的東西。02年，科龍終于在顧的手里真正用其所長，擯棄了以前只做技術勞模的角色，通過他一手發動的“精美化”運動，將技術和產品的領先，外化為消費者能夠感受到的品質特性。

　　于是，科龍推出了引領世界冰箱制造技術的“分立多循環”冰箱和制冷制熱效率居行業首位的雙效王空調。這兩款產品除了技術的領先外，在工業設計上亦表現不俗。它們均在中國第二次工業設計大賽上獲得金獎，據說是國內制冷家電唯一獲獎的產品。先有產品，而后有市場，顧一直這樣認為。事實上，市場似乎證明了他的論斷。由于產品和技術的領先，工業設計的完美，讓消費者切實感受到了品質的魅力。據科龍透露，高端產品的銷售額已經占據總銷售額的40%。一直以來被西門子、伊來克斯等洋品牌占據的高端市場上，科龍開始有了一些話語權。簡單致勝2002年，科龍提出并徹底執行了“簡單”這樣一個企業經營哲學。

　　在過分崇尚營銷和策劃，專家和理論層出不窮的家電行業，簡單觀的提出令人清新撲面。家電業號稱是市場化程度最高，卻離務實漸行漸遠。中國家電行業品牌空心化危機已經存在。產品和技術沒有核心競爭力，而戰術性的營銷手段和策劃在這個信息充分且對稱的社會里，它的作用已經愈來愈微弱。

　　簡單觀的提出和實施，這原本就是顧的觀點。在他看來，只有簡單的東西才是靠得住的，擯棄小聰明和花哨，是大智慧。世界500強，之所以能夠有持續的競爭力和贏利能力，是因為他們把原本簡單的東西不折不扣的執行下去。

　　簡單，并不是敷衍，它是建立在更加專業、精細的管理和更加務實的態度之上的，是建立在實力基礎上的一種升華。簡單意味著速度和效率，意味著更為過硬的執行力。

　　世界著名的管理大師，《追求卓越》一書的作者——?湯母。彼得斯提出，我們應該追求精簡的管理。他認為，公司規模變大，就必然帶來復雜性。而大多數企業對付復雜性所采取的手段大都相似，那就是設計出復雜的制度和結構，采取復雜的舉措。實際上，要使組織真正發揮作用，就要使企業盡量避免無意義的“腫塊”。

　　當中國許多企業家問韋爾奇，他是如何使得GE保持連續20年的高速增長的？韋爾奇回答說，要做百年老店，就要永遠保持小企業的活力和效率。而簡單觀正是基于效率和速度上的企業哲學，它與韋爾奇的觀點如出一轍。

　　當問及科龍平穩轉制的成功秘訣時，科龍副總裁嚴友松告訴記者，2002年，科龍以簡單致勝。

　　企業角色的純粹和簡單�！翱萍碱I先，贏利導向”使企業的使命變得極為簡單，那就是贏利，創造利潤。企業最需要的是實在，是效果，而不是花樣，更不能投機取巧。在贏利的過程和結果里，給社會創造了更多的就業機會，給GDP的增長做了貢獻，但這些應該是客觀層面的。

　　在營銷上，扎扎實實的將終端做起來，在政策上向終端傾斜，鼓勵分公司經理、區域主管以及導購員多買高端產品，在業績考核上，不單純是以銷量為依據，而是綜合零售終端的銷售狀況來定。而在渠道上，讓經銷商多賺錢，從而形成良好的雙贏局面。這些沒有過多的理論，但是實用，效果很好。

　　而在產品和技術研發上，為了使得產品和技術永遠比競爭對手領先半步，顧雛軍將空調冰箱的技術骨干召集過來，把國外著名品牌的產品拿來進行對比，尋找差距所在，一個個問題點的記下來，然后給一個時間表，一個個的去解決。在匯報時，空調的技術副總由于沒有明確問題點的數量，當場就受到了顧的嚴厲批評。

　　新品牌康拜恩的推出，亦是簡單觀的孵發物。康拜恩只所以能夠以低于三線品牌甚至雜牌的價位推出市場，主要是秉承了簡約的理念。去不實用的附屬功能，將主要核心功能優化，不但成本下降，而且頗受平民和工薪階層的歡迎。業內人士認為，康拜恩的推出使空調和冰箱行業的整合日程大大提前。

　　在管理上，科龍所遵循的也是簡單的原則。與改制之前部門重疊相比，轉制后管理更多的是扁平化。顧雛軍經常去做一些“深潛”，切實的去感受一線的東西。在決策上，強調速度和效率，轉制后，科龍在重大項目上經常采用項目小組制，這種靈活的管理方式使得溝通變得簡單，使本來復雜的事情明朗化。

　　國務院發展研究中心專家組在對科龍進行了為期十多天的調研后，發現其轉制后并沒有采取什么獨門暗器，只是把一些簡單的東西執行到位罷了，比如降成本，比如產品和技術開發等。在官方機構舉辦的科龍重組與發展模式研討會上，經濟學家張文魁指出，科龍轉制取得成功，并非顧雛軍等人有什么高招和高深的理論，他們的方法都很簡單，關鍵是能夠不折不扣的實施下去。如果說以盈利來評判科龍轉制的成功的話，那么，科龍則是以簡單制勝，以較為徹底的執行力重塑了企業的競爭力。創新為重熊比特認為，創新是企業發展的原動力。

　　營銷的創新主要來自于市場的創新。彼德。杜拉克認為，企業市場創新體現在以下方面：首先是無限式的擴張，即尋求產業的整合和壟斷，微軟便是很好的佐證。其次便是模仿和企業柔道，第三是構筑要塞，第四是創造新客戶�？讫埖氖袌鰟撔轮饕�體現在產業的整合以及市場細分上。

　　2002年，顧雛軍的一些舉措似乎向外界傳遞著這樣一個信息，即顧氏科龍欲做制冷家電業的整合者。顧在02年收購了吉林的吉諾爾，上海的上菱等。從消息靈通人士得知，美菱、新飛似乎也是顧的并購對象。根據彼德。杜拉克的觀點，如果沒有足夠的實力，這種創新要冒很大的風險。面對科龍的舉措，外界驚呼，顧氏科龍要打造中國制冷業的摩根。

　　另外，容聲兒童冰箱的推出，則是在市場細分上進行的創新。容聲兒童冰箱，這個被業界和傳媒質疑的產品，在經過市場導入期之后，市場前景變得開朗起來。容聲兒童冰箱的推出使冰箱業在突然間多了一個市場拓展空間，而且是一個巨大的市場。在冰箱行業整體陷入成熟帶來的瓶頸時，這一創新創造了巨大的新客戶源。

　　創新使得科龍擺脫了品牌力下滑的困境，高端產品良好的市場表現使得科龍能夠保持較強的贏利能力。由此可以看出，家電企業要走出困境，不斷創新顯得極為重要。向國際主流家電制造商邁進顧雛軍入主科龍，除了帶來企業機制的轉變外，另外帶給科龍的便是霸氣和王者風范。

　　2002年，科龍第一次提出做國際主流家電制造商。是銷量世界第一就是主流嗎？是將品牌做到國外，將廠設在國外就是主流嗎？在2003年度經銷商大會上，主管國內營銷的副總裁嚴友松針對人們習慣務虛的思維這樣詮釋道：做國際主流家電制造商，首先，應該具備足夠的規模；其次，應該具備足夠豐富的產品線，涵蓋高、中、低三個檔次；第三，應該具備足夠先進的技術和雄厚的研發實力。由此可見，做國際主流家電制造商，這種境界遠遠高于國內的競爭品牌。

　　從企業基本面和他的一系列舉措來看，科龍似乎具備達到這一目標的基本要素。

　　在規模上看，科龍已經擁有順德、營口、成都等地的生產基地，02年又收購了吉林的吉諾爾和上海的上菱冰箱生產線，據說其還要并購內地的一些冰箱知名品牌。那么，產品線呢，冰箱上，科龍、容聲以及新近推出的康拜恩品牌構成了高、中、低三個不同的品牌區隔；而科龍空調定位在中高端，華寶作為區域性的強勢品牌；康拜恩空調則走中低端路線。因此，多品牌，不同的市場區隔，有可能形成讓科龍首尾通吃的局面。而科龍在制冷家電技術上的領先，則是支撐這一戰略構想的主要支點。

　　浸潤了歐風美雨的顧雛軍似乎習慣了從全球的層面來看問題。他在科龍內部大會上提醒到，我們的競爭對手不是國內一些品牌；而是西門子、GE、惠而浦等歐美強勢品牌。顧雛軍從一進科龍開始，就按照既定部署，有步驟的將科龍由一個內向型企業改造為外向型的公司。

　　于是，科龍第一次有了主管國際營銷的副總裁，這在家電業是少見的。與此同時，科龍國際營銷部的規模亦空前壯大，而為了配合國際化戰略的實施，科龍大規模的招進高素質的人才。據科龍人力資源部透露，顧入主科龍后，博士和碩士的數量是以前的七倍。

　　當國內一些企業在為規模和虛榮而不惜血拼的時候，“贏利導向”率先擰干了家電行業國際營銷一貫作秀的水分。

　　“不賺錢的單一個都不接”，顧極其簡單的話語里蘊涵著不變的原則——?“利潤”。科龍以犧牲短期、局部的利益換來的是國際營銷網絡質量的提高和國際營銷領域的首次實現盈利。據其中報顯示，上半年國際營銷銷售額6000多萬美金，實現盈利4000多萬人民幣。顧雛軍給國際營銷部開出的03年國際營銷任務為3億美金，據悉，到02年底已經可以預見，實現2。2億美金不成問題。道遠任重符號科龍。

　　是的，率先第一個勇敢的站起來揭露自己的傷疤，科龍2000年的年報以其難得的規范和透明，獲得國際大獎。而后便是許多上市公司的預虧；第一個向社會發出呼吁，倡導誠信，并作為企業文化的第一要義�？讫垶榇烁冻隽松鲜畠|的代價；在家電行業第一個完成企業機制的徹底轉變，由國有性質變為民營體制的上市公司�？讫埞�司的平穩轉制得到了政府、業界的廣泛關注和肯定，國務院發展研究中心專家組總結出了科龍模式，認為這是國有企業轉制較為可行的方式�？讫埖拿恳粋�舉措，都帶著符號的色彩。但是在歷經體制內改制的失敗和體制外改制的成功后，科龍這樣一個家電名企，能否如愿的朝她的既定目標前進呢？作為科龍來說，她離國際主流家電制造商還有一定距離，在產品和技術的品位上與西門子等還有差距。

　　任重道遠。面對競爭日益激烈的家電行業，科龍不能夠犯任何錯誤，因為形勢不允許�？讫埲匀挥泻芏鄦栴}要去解決，矛盾和發展永遠是命題的兩面。不管怎樣，科龍應該是一個值得尊重的公司，為這個企業兢兢業業，不息奮斗的人們是值得尊敬的。

　　衷心的祝�？讫垼�走好。之所以去祝愿她，是因為她讓我們看到了中國的制造業可以希冀的明天。可以相信，不遠的將來，中國家電制造業在世界上將會不止有規模，還有技術，有品牌，有著高尚的格調和品位。

　　科龍，家電業的符號