從長遠發展的角度來看，壽險公司不能寄望以“挖角”來逾越培養營銷隊伍的階段。即使引進外來人員，也要控制規模和成本，并及時制定與快速擴張相適應的公司內部管理機制和體制，包括文化氛圍的融合、新老員工間的協調等。

　　本報記者 金城 見習記者 鄔凌峰 深圳報道

　　2002年壽險業務快速增長，全國人身險保費收入達到2274.8億元，同比增長59.8%。而作為壽險公司重要的展業主體，壽險營銷員的隊伍也在不斷擴張。據官方統計，到目前為止，中國保險公司的從業人員超過120萬人，其中壽險營銷員占絕大多數。

　　這支龐大的隊伍在各壽險公司挖角大戰中流動不拘，使得眾壽險公司“你中有我，我中有你”。

　　由此，“增員質量”和“高脫落率”的問題成為困擾各家壽險公司的無解難題。

　　“挖角”者的累累傷痕

　　2001年，某人壽保險公司的深圳分公司計劃大規模擴大經營網點和人才隊伍，卻苦于內部專業人匱乏，于是將目光瞄準了同行，開出了優厚條件。

　　條件無非兩個方面，一個是職位，另一個是薪酬。

　　在利益召喚下，該公司當年3月開始的人才流入在6月達到高潮，年底，公司人員從幾百人擴充到兩千多人，8個支公司經理中，竟然有7個來自同業。

　　重賞之下，昔日的競爭同行迅速地為公司打開了局面，在公司業務大漲的同時，有支公司經理拿到幾十、上百萬的獎勵。

　　曾跳槽來到這家公司的幾名中層干部日前在采訪中向記者透露了他們當時的一些“技巧”：如在“新人定期內合格者有獎勵”的名目下，一些主管將自己做的業務以手下新成員的名義出單，保單的全部傭金照收，還能拿到另外的合格獎勵；在“部門經理按規定完成業務量，獎勵傭金的60%”的名目下，部門經理聯合把一張大單以幾個部門的名義出單，這樣大家都可以拿到獎勵；還有其他將躉繳做成年繳、把原來公司客戶的續期保費拿到公司買新單等等“生財之道”。

　　這些在業內早已或明或暗存在著的“貓膩”，在期望短期內快速擴大經營規模而重視物質獎勵的公司里，更容易繁衍。

　　但是，隨著業務量的迅速增大，該深圳分公司卻無法兌現巨額的銷售獎勵。同時在純粹追求業務規模擴張的情況下，公司的內部管理機制滯后，進一步衍生出一系列業務品質管理和企業經營管理方面的問題。

　　總公司為了保持穩健經營和維護市場形象，出臺了應對措施：兌現一部分先期跳槽人員的獎金，然后逐步出臺一些控制業務質量的規定，進行人事調整。

　　這樣一來，許多跳槽人員因為兌現獎金無望，又開始另尋出路。“挖角”人員的高脫落率進一步使該公司費用居高難下，又給現有員工造成更大壓力。

　　人才流動本來是市場競爭的正常表現，然而，“短視”的不正當競爭手法伴生出種種漏洞，赤裸的名利相誘使得“挖角”一詞血光飛濺。

　　跳槽者的得意與惶惑

　　對于被“挖角”的跳槽者而言，尋找適合自己的平臺和團隊是情理之中的事情，這是公司“挖角”成功的前提，也是各公司和保險同業協會對“行業人才流動”表示出一定寬容的原因。但“挖角”也好，跳槽也好，都必須遵循保險行業的基本信條——誠信原則，若非如此，人才流動的性質就會發生變化。

　　“明知這樣做對不起公司和客戶，但利益的誘惑實在太大，不賺這種錢又覺得對不起自己。”經歷過上述“挖角戰”的一位跳槽者曾在一個保險專業論壇上說，“過了這個村就沒有這個店，跳槽就是沖著利益來的，沒有理由放過這么好的機會。”這或許是跳槽者的得意之處。

　　但是，對于跳槽者而言，一旦公司收縮有關政策，其銷售利益受到限制，工作熱情也自然而然冷卻下來。

　　據反映，由于觀望，上述公司的很多跳槽人員在“等錢”的同時，已經停止了新的市場業務拓展動作，并開始為自己物色下一個買家。

　　有專業人士分析認為，以利益為唯一驅動，很容易導致短視行為。跳槽者在獲取短期利益的同時，也付出了喪失為人處事原則和客戶基礎的代價，而此中也折射出了中國的壽險業人員如何忠誠于職業的深層次問題。

　　另一位經歷過跳槽風波的人這樣描述自己的心境———沐浴過喧囂，現又陷入彷徨，“現在這個樣子，不知道下一步誰還會要我。”

　　被“挖角”者的反思

　　在接連不斷的“挖角戰”中，主動“挖角者”往往是急于擴展業務、跑馬圈地的新興公司。這些公司在向大公司學習業務的同時，也存在“拿來主義”傾向。

　　據傳，泰康人壽董事長陳東升曾說過“左眼看平安，右眼看友邦”的話，雖然他所指的是向這兩家公司學習先進的企業管理模式，但目前業內盛傳的“泰康人壽、新華人壽是‘小平安’”的說法，又讓人感覺到這個“學習”的定義似乎有些模糊。

　　某專業人士告訴記者，按照目前市場的評判，壽險市場上最大的被“挖角”對象就是平安和中國人壽，平安還而因此獲得了業內“黃埔軍校”的雅稱。

　　平安董事長馬明哲對“黃埔軍校”一說的表態是，‘挖角’是由于保險人才缺乏造成的，屬于人才流動的正常表現。平

　　安因為較早采用國際化戰略和人才成長機制，所以人才得到了市場的肯定。”“平安也在探索新的人才競爭機制。”

　　中國人壽是前述個案中的被“挖角”的主要角色之一。據了解，中國人壽總公司副總經理、深圳分公司總經理萬峰在面對上文所述“挖角”事件時，曾大度地表示“人才走到哪里都是在國內，都是在為民族保險業服務”。

　　同時表示，要深刻檢查是公司哪些機制出了問題，以至于留不住人才。

　　據中國人壽深圳分公司企劃部經理孫征介紹，他們不僅過去對人才的流出是大度的，現在面對人才回流的態度同樣如此。孫征說，“只要不是因為在其他公司因人事紛爭、有惡意市場行為等情況呆不下去了要求回流，我們都視為一種正常回流”。

　　中國人壽在對人才流動上的平和做法，多少增強了一線業務人員的向心力和凝聚力，中國人壽營銷人員在近兩年所爆發出來的高產能令市場矚目。根據深圳保監辦統計，中國人壽分公司2002年保費收入為156502.24萬元，同比增長38.81%，市場份額為44.12%，比上一年提高了近兩個百分點。繼續占據在深圳人壽市場首位，比第二位高出近8個百分點。

　　而對待人員擴充的方式，美資保險公司友邦保險曾明確提出“不挖角”，其北京分公司甚至提出不招有從業經歷的人員，刻意打造自己的中層隊伍。

　　中國人壽和友邦在“挖角”現象前表現出的姿態，也許能給那些期望在短期內通過“挖角”來改變自己命運的同行一些啟示。

　　一些業內人士“進言”，從長遠發展的角度來看，壽險公司不能寄望以“挖角”來逾越培養營銷隊伍的階段。

　　即使引進外來人員，也要控制規模和成本，并及時制定與快速擴張相適應的公司內部管理機制和體制，包括文化氛圍的融合、新老員工間的協調等。

　　深圳市保險同業公會秘書長汪澤云認為，現在還很難簡單地評價“挖角”是對還是不對。但他同時透露，目前，深圳保險同業公會正在著手調查研究“挖角”現象，并希望盡快出臺一些相關的約束機制。