他有機會成為“中國連鎖第一人”�煹�他在借助資本騰飛的同時，資本也成為擺布他命運的一把雙刃劍

　　本報記者陳海保

　　“這太不可思議了！前兩天徐總還和我談及華潤萬佳有關整合超市的事情，怎么突然 就辭職了？”南方證券投行部經理周陽春激動地對記者說。周陽春曾經是輔導萬佳百貨A股上市的承銷商，與徐剛頗有交情。

　　1月14日，華潤萬佳深圳總部傳出的一則消息震動了業界。華潤萬佳總經理徐剛突然請辭，但去向未定，手機關機。而在2002年11月，在第四屆中國連鎖經營協會年會上，這位業界風云人物還榮獲“中國連鎖業突出成就獎”。

　　徐并非第一位去職華潤的名人，在此前，還曾有華遠集團董事長兼總裁任志強在進入華潤后的離職。至于徐氏離開的原因，包括徐和徐周圍的人都三緘其口。

　　“由于牽扯到的利益太多，我不便就此發表評論。”華潤萬佳常務副總經理何志東在接受《財經時報》記者采訪時說，“徐總已經在一個月前主動向集團總裁寧高寧遞交了辭職報告。”而之前惟一的蛛絲馬跡是，華潤萬佳在去年12月21日召開的一次新聞發布會上，徐剛沒有露面。

　　據何志東稱，14日下午，華潤萬佳總部及華南總部的高管人員參加了一個臨時會議，會議由華潤萬佳董事長宋林主持。宋林宣布華潤集團已經同意徐剛關于辭去華潤萬佳總經理職務的請求，同時徐剛的職務由華潤集團旗下的一家香港上市公司華潤勵致��1193�烪K�牽偨浝黻惱式尤巍ｊ惱室郧爸鳡I家具經營，最近進軍高科技，并無運作商業企業的經驗。

　　有分析人士認為，徐剛的離職對處于高速擴張的華潤萬佳而言，是一個重大損失。因為徐剛不僅在華潤萬佳中屬于靈魂人物，而且在整個華南的商圈中也享有盛名，甚至連他的競爭對手沃爾瑪也不得不佩服這個1958年出生的漢子。評價徐剛在萬佳的業績，可以用最確切、最簡單的兩個數字加以概括：1994年萬佳虧損3800萬元，徐剛臨危受命進入萬佳后，迅速扭轉了萬佳的頹勢，在深圳與沃爾瑪面對面的交鋒中也未讓世界老大占到便宜；2001年萬佳的身價上漲為6.3億元，在與華潤的交易中，萬科老總王石得了個好價錢。而華潤掌門人寧高寧對徐也是青眼有加。

　　而在1996年，徐剛在學習沃爾瑪敞開式銷售等先進營銷技術的同時，嘗試將傳統百貨揉到超級市場中去，實現傳統百貨與傳統超市兩種業態的結合，獨創了“百貨中有超市，超市中有百貨”的“萬佳模式”。這奠定了他在業界的基礎。

　　禍起并購？

　　在外界看來，徐剛辭職十分突然，之前幾乎沒有任何征兆。但實際上，在華潤收購萬佳的時候就埋下了伏筆。

　　2001年8月，華潤總公司以4.6億元從國內地產商萬科集團手中收購萬佳百貨持有的72%股權。中國華潤總公司成立于1986年，主營業務包括分銷、房地產和高科技等。

　　當時華潤收購萬佳的原因，徐剛曾解釋說，萬佳正逢急速擴張期，急需資金，但老東家萬科集團在資金上心有余而力不足�熞嘞雽Ｗ⒂诜康禺a。華潤入主之后，萬佳獲得了華潤巨額資金，同時有了與國際資本溝通的機會，基本上解決了資金和機制兩大瓶頸。緊接著在2001年2月，華潤繼續收購萬佳余下的28%股份，全資控股萬佳。

　　但實際上，華潤旗下的華潤超市和萬佳百貨的實力不相上下。

　　有統計資料顯示，在2000年度中國商業零售百強排名中，華潤超市排名第23位，萬佳排25位。而同年在中國連鎖百強企業中，華潤超市排11位，萬佳排13位。兩家去年的銷售總額分別逾18億元和16億元。徐剛在當時還寄希望于在A股上市，做大萬佳，此后只能作罷。

　　由于兩者實力相近，在管理層的分布上也開始出現了摩擦。

　　華潤接盤萬佳后，萬佳管理團隊的核心人物徐剛，由原來的萬佳百貨董事長頭銜變為華潤萬佳總經理。原來隨徐剛一道而來的萬佳管理層出現了大的變動，他們的職位基本被華潤超市的高管取代。

　　在徐的周圍，幾乎都是陌生人。4個副總經理中只有原萬佳百貨副總經理何志東一人，而其他的三位副總皆來自華潤集團的不同企業，其中真正熟悉零售業的僅有原華潤超級市場�熛愀郏犛邢薰�司董事總經理蔣躍敏，他分管財務本部、防損部以及香港華潤零售業務。

　　在新的華潤萬佳中，徐剛幾乎無將可遣。

　　整合之痛

　　“盡管當時華潤入主萬佳后，業內人士普遍認為兩者是‘強強聯合’。但實際上，華潤超市與萬佳在業態上也存在很大的沖突。”周陽春認為。

　　華潤超市店面平均不足900平方米，主要銷售生鮮食品，以社區店為主。而萬佳首創將百貨商場與超市結合，其大賣場多在1萬平方米以上，是介于倉儲超市及傳統百貨之間的業態，是國內未來零售業發展的主導業態。這使徐剛難以施展自己獨創的“百貨中有超市，超市中有百貨”的萬佳模式。

　　2002年2月底，當萬佳完全落入華潤集團的囊中時，徐剛便開始著手華潤超市和萬佳百貨兩個企業的整合。2002年5月底，華潤首先斥資1.4億元從深圳農產品公司手中買回了華潤萬方超市50%股權后，不久華潤創業以現金2.32億元收購了江蘇蘇果連鎖超市39.25%的股權。使華潤萬佳完成了以華北、華東、華南這三個區域為中心的布局。

　　雖然華潤萬佳內部一名高層管理人員對記者說，徐總的發展思路與集團的思路是比較一致的，都主張快速發展，將華潤萬佳的業態進行重新整合，但由于兩家各有配送系統，整合難以一蹴而就。

　　2002年4月，兩家公司的整合工作全面展開，統一指揮、統一中央財務與采購，華潤與萬佳協同作戰。但兩種不同業態，導致效果不理想。“從買一家企業到最終整合完成上軌道，差不多需要3年時間。”華潤萬佳董事長宋林當時則出面穩住軍心。

　　整合之難一直是徐剛的一塊心病，為此，他面臨著重大的壓力。尤其是華潤集團去年施行的“四個五計劃”，即五年內投資零售業50億元，營業額做到500億元按照10%的股本回報率，達到5億元的盈利。這個目標的設計者——華潤集團總經理寧高寧公開表示：不達目的絕不罷休。如果做不到，則換人。這給徐剛出了一道不小的難題，徐剛在接手萬佳的時候雖是爛攤子，異常棘手，但還是允許失敗心理上不會有太多的負擔，但在華潤萬佳，徐剛面對的則是一個會發脾氣的強大資本力量。

　　文化之癢

　　早在徐剛履新之時，2002年有人預測，華潤萬佳在2003年的營業額可能會上升到260億元，這個數字顯然會將華潤萬佳送上中國連鎖業數一數二的位置，作為華潤萬佳的總經理的徐剛，也極有可能成為中國連鎖業數一數二的領軍人物。徐被視為“明日之星”。但這似乎成為徐剛的一個“讖語”。

　　徐剛在借助資本騰飛的同時，資本也開始成為擺布徐剛命運的一把雙刃劍。

　　但也許文化的沖突更隱蔽也更有殺傷力。相對于血統純正的洋企業，華潤則顯得不中不西，不洋不土，既像國企又是外資。徐剛曾經坦言，自己喜歡務實而不喜歡務虛，擅長深入管理細節，此言應有所指。

　　“萬佳的企業管理方法與華潤的企業文化格格不入，是直接導致徐剛一走了之的主要原因。”南方證券周陽春經理對記者說。周認為，華潤由于早期的壟斷形成了各種理念趨于保守，而這與徐剛的個性恰恰相反。記者了解到，徐剛出身行伍，喜好刀槍，性格剛烈。

　　還在萬科之時，徐剛就與頂頭上司積怨甚深，1988年時被派去接手做醫療設備貿易，這是一個沒人愿意做的“爛攤子”。當時萬科有一筆未付款2萬元，徐剛準備索回發工資，但上司扔來一句話：“我不看好你的經營能力，發給你不如放在公司。”徐剛一怒之下找關系借出300萬元的高息“外債”。

　　在萬佳，徐是個一呼百應的人物，他請辭后，剛剛組建的華潤萬佳管理隊伍馬上會面臨巨大的振蕩，寧高寧所希望的1＋1＞2的整合計劃面臨極大的變數。