本報記者郭莉

　　北京報道

　　沃爾瑪中國的2002年

　　2002年12月23日，一向言辭謹慎的沃爾瑪興奮地宣布：本周內，沃爾瑪正式拿到有關部門的最后一道批文，將于2003年4月至5月間提前開出沃爾瑪北京第一家店——石景山山姆會員店。

　　此前，在整個第四季度，總是打著一條鮮艷領帶的美國人艾文納，以沃爾瑪高級總監的身份頻繁地出現在北京，利用各種場合向眾人宣講“沃爾瑪采購流程”以及山姆會員店經營理念。當然，他的任務還包括到有關政府部門拜訪。

　　石景山會員店之后將是另外一家沃爾瑪購物中心。沃爾瑪獲準在北京開店的數字，坊間傳言最多是5家。無論如何，沃爾瑪最起碼在2002年之前“搞掂”了北京市場。

　　沃爾瑪2002年的另一得意之作是上海。

　　上海之戰，沃爾瑪苦侯8年。簽約那天是10月9日，沃爾瑪全球總裁兼首席執行官李斯閣到場，而合作方則是頗有紅籌背景的中信集團，江湖上很少露面的中信董事長王軍也來了。東道主上海市市長陳良宇更是親臨會場，給足了兩家面子。然而這并不是李斯閣的最高榮譽——他甚至獲得了國家主席江澤民的接見。

　　在攻克北京、上海的同時，沃爾瑪中國的2002年顯得格外忙碌。

　　2002年1月和12月，沃爾瑪在其中國大本營深圳開了兩家社區店，自從1996年進入中國以來，這是沃爾瑪首次集合了集團內所有業態。這樣的社區店它在美國本土也不過30多家。

　　同樣是在12月，沃爾瑪開了在長春的第二家店。

　　與此同時，沃爾瑪在各地開店的傳聞、意向滿天飛，目標指向海南、武漢、南京、天津、西安、南昌等省市。“少數派路線”

　　2002年，沃爾瑪確實做了許多事，但比起競爭對手的發力狂奔，沃爾碼還是太慢了。

　　沃爾瑪中國的版圖上有偌大一塊令人費解的空白。以及北京、上海店尚未開業，目前沃爾瑪的25個店集中在三個區域：

　　以深圳大本營為主的華南區，以深圳為中心，輻射東莞、汕頭、福州、廈門，對于這個區域內最重要的陣地廣州，沃爾瑪沒有涉足；以大連為中心的東北區，包括沈陽、哈爾濱、長春。

　　剩下的就是一個“孤城”昆明。

　　……

　　整個富庶的華東區、擁有便利交通和物流條件的華中區，北京、上海、廣州三個兵家必爭之地，沃爾瑪全部缺席。

　　再來看看沃爾瑪的對手們在做什么。

　　家樂福，世界第二零售商，1997年進入中國，目前在中國擁有31家分店，最后一家店是本年度9月份開張的昆明店。家樂福的足跡幾乎遍布整個中國內地，在北京、上海都是當地面積最大、發展勢頭最猛的外資商業連鎖商，即使身遭政府整改，其在中國也是依然盈利。就在家樂福身邊，伊藤洋華堂、普爾斯馬特、麥德龍、歐尚等世界著名零售企業，更是攻城掠地，戰火紛飛。

　　整個2002年，雖然有中國主管部門的“整改”，但是各家外資超市仍是進京的進京、入滬的入滬，在杭州、成都這些熱點城市，一個月開個兩三家店已經不算稀奇。

　　12月初至今，國家經貿委和外經貿部相繼宣布，自2001年8月開始的，對違規進入中國市場的200多家外資零售企業整改基本完成，新的《外商投資商業企業辦法》將出臺。同時，政府部門也指出：由于開設店鋪區域和業態過于集中，日后中外企業設立大賣場都要符合有關城市的《商業規劃》。

　　這些《商業規劃》正在逐步制定，一些繁華的城市如上海就規定：1996年開始，上海市商業規劃規定，內外環線領域開大賣場必須經過有關政府部門批準，以限制內環線內的大賣場數量。(詳見本報《牽手中信打開上海門戶》，2002年10月26日23版)

　　類似的情況將越來越多，脫掉了“整改緊箍咒”的競爭對手們少了一層顧忌，對后來發力者沃爾瑪來說，即便政策允許，進入最好的零售市場還是多了一系列審批手續。

　　1996年就進入中國的沃爾瑪并非中國市場的遲到者，發展速度卻為何遲滯至此？

　　沃爾瑪在中國，走的是一條少數派路線。在接受本報記者采訪時，沃爾瑪中國區副總裁李成杰說：“對于外資零售企業進入中國，是有政策限制的，我們一向遵紀守法。”

　　盡管沃爾瑪從來不刻意宣揚自己是“守法模范”，但類似的帽子卻一再戴在它頭上。

　　1996年，沃爾瑪來到中國，規規矩矩找到了合作伙伴深國投，老老實實在深圳開店，到各地考察都不忘與合作方談判，從不越雷池一步。而當年，家樂福開在中國的第一家店叫做“創益佳”商城，屬于典型的空殼合作，此運做模式后來成為各家效仿的典范，家樂福也因之名列“整改榜”榜首。

　　沃爾瑪此舉被業內譏諷為“沒有政府公關能力”或者“不敢冒險”。最后的結局是，沃爾瑪沒有繞路進入中國市場，但是卻因此逃避了政府的整改。至于所得與所失的利弊權衡，恐怕只有沃爾瑪清楚。

　　除了近乎固執地遵守法規，沃爾瑪的“不知變通”還體現在其他方面。沃爾瑪堅持的推廣已經形成的生意理念，沒有“根據中國的情況改變”。

　　為了便于管理和財務結算，沃爾瑪實行嚴格的財務制度，分公司稅收上繳總公司，盡量簡化管理中間環節。根據坊間的流傳和沃爾瑪自己的說法，在中國沃爾瑪的目標城市很多，北京和上海即是其中代表。中意的城市久攻不下甚至計劃停滯的重要原因就是沃爾瑪不同意將稅收分塊上繳。一般來講，與沃爾瑪簽約的地方政府都希望沃爾瑪對當地稅收有所貢獻，而沃爾瑪則堅持稅收上繳深圳總部。如此，核心城市的計劃及周邊城市計劃往往被耽擱，最后的結果就是沃爾瑪進入核心城市的過程不順利，進而影響進入其他城市。

　　依靠強大的后臺服務系統(商用衛星及一系列強大的數據庫和高科技管理方式)成就了自己的沃爾瑪，顯然不想也不能以中國的“實際情況”隨意更改自己的發展方向，除了對財務管理的嚴謹，在對于向供應商收取費用等違背沃爾瑪工作方式的做法，沃爾瑪都沒有像其他巨頭那樣在內部推行。下一步是什么？

　　在中國的6年，沃爾瑪一路走來異常謹慎。

　　不要說對中國政策的有所評論并試圖超越，就是談論競爭對手，沃爾瑪都謹慎異常。無論在什么場合，一提及“違規企業”，沃爾瑪中國的高層總是套用一句話：“別的企業怎么做有別人的考慮，我只說一下沃爾瑪……”

　　沃爾瑪的謹慎還體現在對業務計劃的保密上。樹大招風加上其他種種顧忌，沃爾瑪自然不愿意惹火上身，無論到何處考察談判甚至簽協議，不看到最后白紙黑字的合同，任何一名剛從談判桌上下來的沃爾瑪員工，都可以理直氣壯地回應外界：這個事情我沒聽說。

　　除了在對外口徑上保持絕對的低調，沃爾瑪更加致力于將自己在全世界范圍內發展的成功經驗克隆到中國。

　　它沒有參與其他零售商心照不宣的“供應商掠奪戰”，在一個供應商只有喊冤力氣的中國市場實行著它的“親商政策”。艾文納在給供應商做演講時，總能以“我們不收進場費和其他費用”博得在座供應商的熱烈掌聲。沃爾瑪看重的不是供應商袋子里一點苦巴巴的小錢，而是將供應商納入沃爾瑪戰車運行軌道后的快感和順暢。

　　另一方面，沃爾瑪是跨國零售企業采購中國的大贏家，2001年，它以120億美元的中國采購額令整個中國市場嘆為觀止。從無到有，這一切只是在5年中完成的，零售終端并未遍布中國的沃爾瑪如何完成如此龐大的采購任務？

　　早在沃爾瑪只有幾家小店時，其創始人山姆已經開始關注怎樣使管理人員時刻了解自己的商店了。

　　1980年代中后期，沃爾瑪安裝了公司專用的衛星通信系統，將總部、分銷中心和各個商店之間聯系起來。1990年代，這家在當時已經被認為處于“老舊”業態的公司開始實施新的配送系統，配送中心為商店提供貨源而不是貨物。

　　沃爾瑪店面遍布全球的美國、墨西哥、巴西、阿根廷、德國、波多黎哥、英國、韓國、加拿大、中國公司就這樣被聯系在一起�煶�過130萬名員工組成一個龐大的高效率機器。

　　沃爾瑪中國自然受惠于此：2001年沃爾瑪在全球設立24個采購點，將全球采購總部由香港搬到深圳；2002年停止采購外包，年銷售額1900億美元的商品全部交給深圳這個全球采購總部及所屬的采購網絡負責。一時間，沃爾瑪中國的采購地位變得異常重要。

　　同所有的沃爾瑪分公司一樣，沃爾瑪中國的管理信息系統來自強大的國際系統支持。一份專業調查報告顯示：電腦系統可以給沃爾瑪采購員提供保存兩年的銷售歷史，電腦記錄了所有商品——具體到每一個規格、不同顏色的單品的銷售數據，包括最近各周的銷量，存貨多少。這樣的信息支持能夠使采購員知道什么品種該增加、什么品種該淘汰；好銷的品種每次進多少才能滿足需求，又不致積壓。

　　電腦系統還能提供供應商的資料：與提供給采購員的數據相同，這樣詳實的數據使生產商能細致地了解哪些規格、哪種顏色的產品好銷，然后按需組織生產。

　　工具和標準化幾乎滲透到了沃爾瑪的每一個領域，甚至連店員面對顧客的微笑都可以量化——露出八顆牙齒。

　　而這一切，正是沃爾瑪利用現代高科技武裝自己，最后勝過所有競爭對手的成功法寶，是它使沃爾瑪在中國一開始就別具一格。

　　然而這一次沃爾瑪是在比任何市場都充滿機會和可變性的中國，這種“統一”和“工具化”是否桎梏了它？目前談結局還是太早

　　2002年12月30日 21世紀經濟報道第37版

　　新浪編者注：“激情燃燒的財經歲月－《21世紀經濟報道》歲末專輯”專題系《21世紀經濟報道》與新浪財經聯袂制作。本文為《21世紀經濟報道》2002年終特刊（1－60版）系列文章之一，該年終特刊（完全版）為《21世紀經濟報道》授權新浪網獨家刊登之作品，所有媒體及網站不得轉載，除非獲得《21世紀經濟報道》書面授權并注明出處。欲轉載本專題相關內容、或對本專題有任何建議，請來信finance@staff.sina.com.cn， 或致電：(010)62630930 轉5361聯系。值此新年即將到來之際，非常感謝廣大網友在本年度對新浪財經的支持，歡迎賜稿與合作。