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商報首席記者張建峰
-職業(yè)經理人——他們難以把企業(yè)辦成百年大店
-“海歸派”——如果只持股不出錢，難有事業(yè)心
-聯(lián)想方向——兩條路同時踩，哪條路光明，就投入全部兵力
-自我評價——無論是我還是李勤、元慶，都屬于保守派
卓越網“美女CEO”王樹彤換帥事件，引發(fā)了人們對風險投資方——聯(lián)想資本運作和管理輸出的質疑。聯(lián)想控股有限公司總裁柳傳志日前接受了《北京現(xiàn)代商報》獨家專訪，系統(tǒng)論述了聯(lián)想的“投資觀”。
談到“卓越網換帥事件”，柳傳志說：“企業(yè)頻頻換帥肯定是資本跟管理者發(fā)生了矛盾……”。由此展開，柳傳志用資本家的眼光分析了中國企業(yè)的資本運作。
柳傳志明確對美國式的“職業(yè)經理人”概念提出質疑：“職業(yè)經理人是否能把企業(yè)辦成一個百年老店，我覺得是有困難。”他認為，“管理者一定要有股份，還要出一定的錢。特別是‘海歸派’，有的雖然有股份，但是，當股份來得很容易時，也會缺乏事業(yè)心。”
聯(lián)想在網絡大潮來臨時并購贏時通，這一舉措后來遭到媒體普遍批評。柳傳志承認：“在贏時通的投資上肯定有失誤，今天還有可能會有失誤。”
柳傳志認為，聯(lián)想現(xiàn)在是兩條路同時踩，等哪條路變得更光明一些，就把另一條路的兵撤回來全部放在這條路上。
柳傳志自我評價說：“無論是我還是李勤或者元慶，相對來說是屬于比較保守的類型，是要把事情想清楚再做的那種人。”……
從“聯(lián)想導演”轉換到“聯(lián)想制片人”。企業(yè)家出身的柳傳志，此時給人的感覺更像是一個資本家。J003
本報獨家專訪
柳傳志現(xiàn)在的身份是聯(lián)想控股有限公司總裁、聯(lián)想集團有限公司董事局主席、聯(lián)想投資有限公司董事長。
用柳傳志認可的一種現(xiàn)狀評價是：由聯(lián)想這幕精彩電影的“導演”角色，退居二線擔當“制片人”。
但是，喜怒哀樂和聯(lián)想在一起的柳傳志并沒有因為告退而讓自己選擇隨心所欲的輕松生活，淡出導演位置的柳傳志依然將自己的大部分時間貢獻于中關村聯(lián)想控股的大樓里：運籌聯(lián)想控股新的產業(yè)布局，破解如何做一個好董事會的難題，琢磨中國經濟環(huán)境下風險投資如何成功運作……企業(yè)家柳傳志如今給你的感覺更像一個資本家。
有的資本本身并不代表企業(yè)長期利益
有的資本本身水平就不高
巴菲特妙在能從企業(yè)業(yè)績中看出其基本面
商報：今年以來，資本與管理者的矛盾愈演愈烈，包括聯(lián)想風險投資的項目卓越網不久前也爆出換帥事件，您怎么評價這類現(xiàn)象？
柳傳志：卓越網這件事，我本身知道得并不多，因為大家有保密協(xié)議，所以具體是什么原因換帥一定不能說。但有一個意思我特別想表達，企業(yè)頻頻換帥肯定是資本本身跟管理者本身發(fā)生了矛盾，其結果當然是作為股東的資本覺得“帥”不合適，就換了。
商報：難道只有帥不合適的道理，資本就沒有該檢討的地方嗎？
柳傳志：這正是我今天想說明的。從理論上講，資本似乎永遠都應該代表企業(yè)的長期利益，但實際上確實有資本本身并不代表企業(yè)長期利益的情況。這類情況的第一種表現(xiàn)是資本本身站的角度就不夠高。比如，現(xiàn)在在中國香港股市和美國股市上，有很多基金經理現(xiàn)在自身都處于動蕩的狀態(tài)。所以可以理解，經常他們給出的意見不一定是從企業(yè)的長期利益來考慮的。
第二種表現(xiàn)是資本沒這個水平。最典型的案例，是AT＆T的總裁在1999年至2000年間被董事會炒掉，可是，今天AT＆T的很多股東都認為當初炒錯了。這位總裁當初堅持認為，AT＆T一定要穩(wěn)步前進，不能盲目追風不切實際地擴大。但是，當時周圍已經有許多公司做了追求“市夢率”增加而非市盈率增加的行為，引起股票上漲，也引起當時大部分AT＆T股東們的著急。情急之下?lián)Q帥，結果使AT＆T也義無反顧地加入追逐“市夢率”的大軍。
我比較贊賞巴菲特的投資理念，他做投資妙在什么地方？一是希望在投資領域做得傳統(tǒng)和保守一點，二是他能從業(yè)績之中看出該企業(yè)的基本面。對于一個企業(yè)，一般投資人看三大方面：行業(yè)、地域以及基本面。而現(xiàn)在的投資人有些急功近利的，多半就只看行業(yè)了，行業(yè)旺盛，他就投資。而巴菲特是花了更多的時間去了解這個企業(yè)的基本面，如果基本面好，即使行業(yè)不好了，這個企業(yè)也不會崩盤，依然能夠穩(wěn)住，但這要水平，這得會分析。
此外，還有一種情況是有些企業(yè)的管理者他想讓企業(yè)向長遠發(fā)展，但是他的股份不夠大，做不到，不像一些企業(yè)的CEO比如比爾·蓋茨，本身依然控制著很大的股權；典型的CEO不控制股份而與投資人發(fā)生矛盾的案例是惠普，卡莉實際上是一個典型的職業(yè)經理人，她能把其他股東聯(lián)合起來跟大股東抗衡一下，的確令人刮目相看，但是她自己確實沒有企業(yè)的很多股權。舉這些例子，我想說明的是資本與管理者之間確實有各種情況和矛盾可能產生。
楊元慶和郭為從某種角度講是幸福的
聯(lián)想風險投資絕不只做金融包裝
管理者一定要有公司的股份，一定要親自出錢
商報：從聯(lián)想控股來說，對于以楊元慶為代表的聯(lián)想集團和以郭為為代表的神州數碼，您現(xiàn)在也處在一個投資人的角色，您認為自己和自己所代表的股東們是一個好的資本嗎？
柳傳志：聯(lián)想的狀況是，我作為股東代表，一定要把企業(yè)的長遠利益放在第一位。我固然只是占控股的35%的股份的代表，但大多數股東對我們這個管理團體是信服的。此外，科學院的領導對我們是相信的，所以我這兒基本上能夠對楊元慶和郭為有一個好的保護。我跟楊元慶說，“你放心地好好去工作，但是要把企業(yè)的長遠利益放在第一位，也就是說在做戰(zhàn)略設計時，不必為了企業(yè)暫時股價的高低有任何短期行為，我會去跟他們解釋。”
商報：投資人和外界通常會為了短期利益而給企業(yè)管理者施加什么樣的壓力呢？
柳傳志：比如說，以前科技類的專家們希望聯(lián)想搞更高深的技術研究，我告訴元慶他們要沉住氣，一定要把技術是如何形成利潤的這個問題搞透徹。把邊界條件準備充分，才可能做大的投入，我覺得這才是替企業(yè)負責。再比如，在股市上有一些人，當你該做其他業(yè)務布點時他不讓你布，他說你們就把手頭的干好了就可以了，這也不行。我曾經對元慶講，應該做什么布局就積極部署，不要太受外部壓力的影響。這些我認為都是代表了對企業(yè)長期利益負責的做法。
因此，楊元慶和郭為從某種角度上講是幸福的，他們是在做一個真正要長遠發(fā)展的企業(yè)，而用不著在其他方面進入一個相當痛苦的階段。不是所有的企業(yè)都能這樣幸運，法人治理結構的重要性也就體現(xiàn)在這方面。
商報：作為聯(lián)想控股產業(yè)投資的一個重要公司，聯(lián)想投資有限公司目前已經投了9個項目。那么，對于這些以風險投資方式介入的公司是應該考慮企業(yè)的長期利益，還是中短期利益呢？
柳傳志：這跟辦產業(yè)有所不同，風險投資投入哪一類公司不一定意味著聯(lián)想控股就要發(fā)展哪個產業(yè)。但是，我們希望，在我們進入的領域內要給具體企業(yè)的運作者以相當寬松的環(huán)境。我們投資企業(yè)，絕對不只是為它做金融包裝，然后上市。在國內，其實許多投資人忙的就是金融包裝。從這個角度講，我們要考慮企業(yè)的長期發(fā)展，但是，這個長期不像我剛才所說的產業(yè)投資那么長。
還有一個原則，那就是凡是我們投入的企業(yè)，我們都希望要求管理者本身有一定的股份，完全沒有股份的我們不投。這里面有一個運作者將不將這個企業(yè)與自己的長期利益相結合的問題。特別是“海歸派”，他們有的雖然有自己的股份，但是，當這個股份來得很容易的時候，也會缺乏事業(yè)心。“管理者一定要有股份，還要出一定的錢”，這是我們最近根據實際運作經驗總結出來的投資理念。
聯(lián)想控股介入更多的產業(yè)領域是投資人的要求
聯(lián)想集團策略投資強調文化和管理理念的認同
當年并購贏時通是不可逾越的失誤
商報：您一直在強調聯(lián)想控股產業(yè)投資這個概念，它與它下屬的聯(lián)想風險投資公司的運作有著怎樣的聯(lián)系與區(qū)別？
柳傳志：當聯(lián)想辦到了楊元慶跟郭為分拆以后，聯(lián)想控股面臨兩種可能：一種是按兵不動，控股公司每年收他們的“租子”，收完以后上交給科學院，上交給35%的股東，其他什么事兒都不用做了；還有一種做法就是再開辟新的業(yè)務。面對這兩個選擇，股東們就會發(fā)表看法了。
聯(lián)想控股本身表面上的自有資金大概也就是幾十個億，但是，它所擁有企業(yè)市值還是很大的。如果僅通過聯(lián)想集團和神州數碼每年的分紅，分回去的錢一年也就是一個億多點兒，股東們當然不滿意，當然希望聯(lián)想再開辟新的能夠保值增值的領域。
第二層意思是聯(lián)想控股要介入更多的產業(yè)領域，還源于我們已經具備了一些基礎條件。這些年來，聯(lián)想集團在中國PC行業(yè)里連續(xù)做了6年第一，郭為那邊在代理分銷領域是一艘巨艦，有相當大的噸位。我總在想，為什么這6年間其他的企業(yè)在PC的前2至6名里不停地進進出出，而聯(lián)想到今天看依然還是穩(wěn)健的，并且不斷接受著來自DELL等國際大公司的挑戰(zhàn)，這里面必然有它的道理。
在這方面，我認為我們總結出來的“屋頂圖”確實能說明一定問題。屋頂這部分由于行業(yè)的千差萬別，是很復雜的，暫且不說。但是基礎絕對是很重要，所有的聯(lián)想人都認為這個基礎對我們是有用的。最起碼在選擇人、培養(yǎng)人方面聯(lián)想有一套方法和思路，正是基于這個思路我們才敢辦風險投資公司和有可能介入到其他更多領域。
聯(lián)想控股在進行產業(yè)投資時，一定要求被投的幾個子公司本身都要有管理基礎的考慮，要把聯(lián)想共同的東西吸收進去。這些領軍人物都是在聯(lián)想有過相當經歷的，并且認真選拔的。幾乎所有的領軍人都要研究“搭班子、帶隊伍、定戰(zhàn)略”這三要素。當然，這個做法本身是不是他們都真的深刻理解了呢？我覺得包括我在內，都在不停地去加深理解。
但有一點是明確的，聯(lián)想控股絕沒有想讓我們下屬的風險投資公司所投的幾家公司也都全盤接受這些理念，因為基礎不同。但是，我們會說，哪些地方供你參考，而不會說因為你不接受我就換掉你。在我看來，風險投資并不要求一定要辦一個基業(yè)長青的企業(yè)，多半是上市或賣出以后還能保持它一個良好的發(fā)展勢頭，風險投資就成功了。
商報：楊元慶統(tǒng)帥的聯(lián)想集團那里也有資本運作，比如當年的并購贏時通、與新東方合資等等，您怎么理解這一塊業(yè)務？
柳傳志：聯(lián)想集團這一塊屬于策略投資，策略投資不是為了賺錢，而是為其整體策略服務，是聯(lián)想集團價值鏈中的一部分，因此投了就要控股，要強調對聯(lián)想文化和管理理念的認同，但是在磨合的方式上要注意。
商報：聯(lián)想并購贏時通一事，至今仍時時被媒體拿來用作批評聯(lián)想資本運作的一個例證，今天回過頭去看，您怎樣評價當時的決策？
柳傳志：聯(lián)想在贏時通的投資上肯定是有失誤，我想說的是今天還有可能會有失誤。如果你們跟我回到當時的歷史環(huán)境去考慮，當時是一片呼聲說網絡是大方向，呼喊著“快魚吃慢魚”。其實就聯(lián)想來說，無論是我還是李勤或者元慶，相對來說是屬于比較保守的類型，是要把事情想清楚再做的那種人。所以我們在拿到二十幾個億的融資回來以后，投資人輪番找我們談話，對我們施加了巨大的壓力，希望我們投資互聯(lián)網。因為投資以后，他們的股票也就能漲上去，可我們一直堅持著沒有大規(guī)模開展這方面的業(yè)務。
但是，我們誰也沒敢認為互聯(lián)網不是方向。今天人們才弄明白，原來聯(lián)想發(fā)展中所經歷的18年，始終是屬于一個技術推動世界前進的時期，以后是不是還是這樣一個時期呢？不一定。因為世界經濟發(fā)展會受到方方面面其他因素的影響，比如恐怖活動、比如“安然事件”等帶有體制性機制性的問題，甚至有可能幾件問題捆在一起來影響經濟形勢，雪上加霜地影響經濟的發(fā)展。在這樣的形勢下，科技不但推不動經濟發(fā)展，甚至經濟停滯會拖技術發(fā)展的后腿。
在整體形勢上升的時刻，誰也不敢說哪個新的趨勢不值得關注。至少就我的水平看不出來這個趨勢一定是錯誤的，但是我只能說自己還沒有想明白，等我想清楚了再做出決策。你們還記得互聯(lián)網最熱的時候，在中央電視臺的那次辯論嗎？當時有一個證券公司的年輕人一直堅持“你們這些老一代創(chuàng)業(yè)者都不必存在了”，以說明他的年輕比我們這些老一些的人更適合互聯(lián)網的要求。但即使我比他老一點兒，經過的事情多一點兒，我當時也不敢斷然否定。在當時那種情況下，你說我們不投資行嗎？不投，當真錯過了戰(zhàn)機，也是罪過。
今天回過頭去看，我認為總體上講我們要吸取經驗教訓，這個教訓不是我們當時應不應該去做，而是我們要去審視一下這個對象到底值得不值得做。
我明確對美國的職業(yè)經理人概念提出質疑
有些中國公司還沒資格用麥肯錫
商報：楊元慶、郭為和朱立南這幾員大將都是您這么多年來親自培養(yǎng)起來的，有沒有想過在聯(lián)想控股新介入的產業(yè)領域里引進一些職業(yè)經理人？
柳傳志：在聯(lián)想控股所投資的企業(yè)里，我們努力尋找一個有事業(yè)心的人，而不希望他是一個一般的職業(yè)經理人，我明確對美國的職業(yè)經理人概念提出質疑。職業(yè)經理人是否能把企業(yè)辦成一個百年老店，我覺得是有困難的，職業(yè)經理人這個概念也不過才提出十幾二十年。我特別在看了《基業(yè)長青》這本書以后，更有這個想法：在一個企業(yè)的成長過程中，領軍人真的要像對待自己的命一樣呵護這個企業(yè)，要不顧一切地撲到企業(yè)中去。同時，外面有任何的利益引誘都不為所動，要從企業(yè)的利益中得到自己的利益，這種人才有可能把企業(yè)做大。有的“海歸派”確實各方面條件挺好的，但是卻可能一上來就手腳大，做成了當然好，做不成拍屁股就走，有點“崽賣爺田不心疼”的味道。
拿楊元慶和郭為來說，他們在這個企業(yè)里面有相當數量的股份，物質上本身能跟這個企業(yè)連在一起。同時，在我們進行選拔、培養(yǎng)、教育的時候舞臺都是他們的，他們始終把聯(lián)想的名譽、威望跟自己聯(lián)系在一起。上次有人建議我看《讀者文摘》中的一篇文章，我看完后覺得，《讀者文摘》多數的文章是看了教人如何灑脫地活著，不必那么累。我認為，喜歡《讀者文摘》這篇文章的人可能做聯(lián)想的一般雇員可以，但卻不一定能當聯(lián)想的有事業(yè)心的領軍人。
我的孩子小的時候跟我探討，說老師讓同學們寫選擇做小草還是大樹的作文時，很多同學都寫要做小草。我就對他說“干嗎都做小草，總得有人做大樹，你們能不能做成大樹我不知道，但是我希望我的孩子要做大樹”。社會是靠這些大樹來推動前進的，總有人要承擔這個責任。從我自己來說，我自己在聯(lián)想里的利益雖然遠遠不夠高，但是我愿意承擔這個社會責任，在做聯(lián)想這件事本身，我是把自己的榮譽、聲望等看得比什么都重。而我也得選這樣的人做接班人，這樣的人有嗎？肯定有。
商報：現(xiàn)在市面上什么EMBA啊，營銷大師啊，許多中國企業(yè)好像都在為了湊美國一個熱鬧，言必曰美國，包括聯(lián)想也請麥肯錫做規(guī)劃，它能做好嗎？
柳傳志：這得兩說了，我自己覺得在職業(yè)經理人這點上，把美國的概念照搬過來，由一個職業(yè)經理人作為企業(yè)家，對他進行投資。在我們的實際運作中是不成功的，或者說要想辦成一個真正的好企業(yè)，克服各種困難往前走，我對他們持懷疑態(tài)度。
但是，對國外企業(yè)的一些具體運作方式，中國企業(yè)越來越適合，越來越要好好學習，有人把我們跟美國企業(yè)的競爭說成是龜兔賽跑，我們不能總想著把兔子拉到一個沼澤地里跑，我們希望在龜的身上也要長出兔子的基因。當在旱地里的時候，也能跟人家跑上一跑。什么是這個基因呢？其實就是很多企業(yè)對自己管理流程的認識，比如，就企業(yè)營銷中的市場推廣來說。聯(lián)想早期時，元慶、郭為包括我，也分不清什么叫市場，什么叫銷售，為什么把這個兩個概念要分開，后來都是在跟國外企業(yè)的學習過程中搞清楚的。
麥肯錫在這方面確實給了我們很寬的眼界，今天聯(lián)想控股準備進到其他的領域，在過去，其中有一個環(huán)節(jié)特別難，就是選什么行業(yè)。通常我們只能站在自己所在行業(yè)的基礎和角度去看別的產業(yè)，帶有盲目性，而麥肯錫會站在一個比較高的統(tǒng)計角度，從世界統(tǒng)計的情況和在中國的背景下來考慮怎么去做統(tǒng)計，這個行業(yè)當前的狀況和未來的發(fā)展趨勢，以及企業(yè)自身的因素等等。另外，麥肯錫還有很強大的數據庫支持。而對于我們，主要的任務就是弄明白，麥肯錫們哪些話講得有用，我應該聽，哪些可能不適合我的，可以不聽。
國內一些企業(yè)為什么用麥肯錫不行呢？這些企業(yè)根本沒資格用的原因是，麥肯錫的一套方法拿來以后，企業(yè)的管理層根本調不動隊伍，最典型的是，當這個企業(yè)進行內部組織架構改造的時候，也要改成客戶服務為導向，要把原來的架構整個打亂重來，最后把企業(yè)弄垮了。為什么會這樣呢？因為這個過程是利益重新分配的過程，而這些企業(yè)的領導沒有那么大的威信去帶領隊伍來執(zhí)行。到了楊元慶做的時候，他一發(fā)布號令，三軍就遵照著行動，雖然前半年業(yè)績受到一些影響，后來很快就恢復并趕超上來，這就是管理的基礎不同。聯(lián)想在學習國外先進運作手段這方面做得的確不錯。
商報：中國的經濟學家如今是越來越活躍，作為企業(yè)管理者你怎么評價他們不斷給出的各種“藥方”？
柳傳志：我挺在意他們的說法的。我跟很多經濟學家都是很好的朋友，經常一起討論問題。好的經濟學家都不敢把話說滿，此外，經濟學家里面還有一部分是管理學家，管理學類的經濟學家對我的幫助更直接一些。
我現(xiàn)在是兩條路同時在踩，等哪條路變得更光明一些，我就把另一條路的兵撤回來全部放在這條路上，所以，我總得在經濟學家們的分析之中權衡了解未來的經濟形勢。因為今天的聯(lián)想早已不是當年三個人開個飯館的感覺了，真的到了我要不要思量向海外進軍的時候。而且，對于這些管理學者的一些認識，我覺得自己現(xiàn)在也確實具備了一定程度的吸收能力，當他們的理念跟我的理論一致時，確實給了我一定的信心。凡是和我的理念不一樣的，我就要小心一點。如果我經過反復實踐認為還是我對，那別人怎么說我也不會動搖。就像前兩年說的“快魚吃慢魚”，我聽了半天弄明白了，不全都是那么回事兒，就做企業(yè)來說，我在聯(lián)想里面強調的是“四快一慢”，打起來要快，總攻前就是要慢，所以我常說要踩五步、十步，踩實了以后撒腿就跑。
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