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專題動機
記者在采訪中了解到這樣一個故事：一個德國企業每年在亞洲要采購一個億美元的產品，其中90%的產品是來自于“中國制造”，此中有300家中國企業是貨物的直接生產與提供者，但遺憾的是，這些企業在采購額中所占到的比例僅僅為25%，其余的65%則來自于其他的間接供應商，如中介公司或外貿公司等等。
德國買家坦言：為什么我們不能直接從生產企業得到貨物，而需要再轉接一個環節，并再增加一些成本？從另一個角度來說，貨物在這些流通環節當中也有增值，而這個價值點卻被65%的企業所疏忽！事實上，他們失去的現在可能還僅僅是流通環節上這一點點利潤，但未來的時間，他們也許將要失去他們的全部。畢竟，那已經做到符合國際定單要求的25%的企業不會把這個空間留給他們的競爭對手。
中國正在越來越快地成為世界的“制造工廠”，但中國的企業卻不能僅僅靠“制造”兩個字活著，在越來越多國際定單當中，更多的定單發出者不在乎你是“中小企業”，事實上，在電子商務越來越盛行的今天，國際買家不會因為你是中小企業而擦肩而過，他們需要的是什么？
中小企業要在國際舞臺上，要在經濟全球化的趨勢中挺身而出，又需要修煉什么？為此，《贏周刊》聚焦世界著名BTOB電子商務平臺環球資源公司，關注其所服務的34萬家國際買家以及所連線的廣泛的中國中小企業賣家而推出本期專題，將買家對賣家的希望與抱怨，賣家對買家的把握與經驗一并總結，期望廣大的中小企業最終能直接、簡潔地獲得那買家手中65%的市場份額。
今天，亞洲成功的出口經理與其上一代之間的差異可以用一句話來說明：“數年前，你只須憑辛勤工作就能從出口業務中賺取金錢；但到了今天，光是勤奮是不足夠的，你還得要精明能干。”但精明能干的定義又是什么？我們讓國際買家自己來詮釋。(張韜)
正文：草根企業“賣”向世界
-贏周刊記者張韜
1996年前后，投向中國的外資中有640億美元主要流入制造性行業；但站在2002年底驀然回顧，加入WTO的中國，外資中480億美元卻是主要轉向了服務性行業，這種轉化對以生產、制造為主要模式的中國企業提出了挑戰——我們還沒有完全獲得“世界制造工廠”的榮譽，但世界經濟的發展潮流又為中國企業昭示了新的發展趨勢，以制造為主的中國企業應該怎么辦？
在世界經濟急速發展的100年當中，共有三次大的浪潮拍打了中國之岸：當19世紀工業革命的浪潮席卷而來的時候，還不存在商業經濟的中國只有一個身份可以領取，那就是被掠奪。而西方國家卻在這種掠奪當中迅速地完成了自身的蛻變。當第二次“商業全球化”的浪潮洶涌而來，我們還在計劃經濟中自給自足。今天，當中國最終意識到惟有全球化才有自己的民族產業生存與發展的時候，第三次浪潮——“投資全球化”已經時不我待，但市場經濟的搖籃期里養育出來的中國企業卻依然稚嫩。就在這比發達國家“慢一拍”的經濟發展軌跡中，今天的中國在資本全球化的狀態下更多地被塑造為一個龐大的“世界生產車間”。
從制造向服務轉型的世界經濟發展趨勢以及在中國顯現出來的投資轉向趨勢都告訴我們，中國企業在消化1996年以來的投資過程中更需要走出去，更需要趕上以服務等第三產業為潮流的世界經濟主流，從而使自己在“走出去”的過程中獨立成長起來。
一種在制造與服務之間轉化的臨界性思維逐漸在中國企業家的腦海中跳躍，那些在世界貿易的棋局上身體力行的中國企業又如何在交流與博弈當中成長呢？
“銷售”離“營銷”有多遠？
“20世紀80年代才開始做買賣的中國企業老板，在大部分時間里，他們對事業最大感覺也只不過是做生意，而不是做企業。”廣東勵豐聲光音響公司的董事、總裁代旭盡量很平和地說著。
廣東勵豐主營音響產品貿易，代理多國產品，也就意味著成為國外音響企業的“中國買家”。從香港東亞到廣東勵豐，代旭在做“進口”生意的同時也逐步地理解了企業發展當中所經過的各個過程，“這是一個由自發到自覺的過程，國外企業知道自己的產品利潤在哪里；而市場上哪一塊利潤應該拿到，他們也很清楚。他們是在生產，但他們公司中的最大和最成熟的部分卻是營銷。”相對而言，太多的國內企業卻仍然僅僅停留在銷售的階段，與“營銷”還有很大的距離。
從“銷售”轉向“營銷”的距離到底有多遠？“在環球資源與中歐國際聯合舉辦的首屆“出口營銷管理課程”上，雖然3000美元的學費聽上去讓人感覺代價不菲，但這次培訓所帶給學員可以思考的東西還是遠遠地超過了他們的預料。環球資源的亞太區總裁裴可為在接受記者采訪時說：“培訓的第三天是回顧，老師問在座的企業家，除了以低價競爭來推銷他們的產品之外，在對外出口的過程中他們所最關注的觀念是什么？一位學員表示，除非我能找到自己獨特的核心價值，否則，我還是只能用低價策略。從何尋找可以遠離低價策略的途徑呢？答案很簡單——圍繞買家所需要的服務去尋找！”
“德國買家Markant公司的代表告訴我們，成功的訣竅是：盡可能低的價格，盡可能好的質量，準確而快速的交貨，供應商的可靠性和有效的溝通。許多公司以前都比較注意產品價格和質量，而后三者，尤其是溝通，做得比較差。”Markant公司的“訣竅”聽來并不出奇，所有的買家也似乎都是這么交待的，但為什么還是出現了25%與65%的距離？
“大家把以客戶為中心、客戶是上帝掛在嘴邊；但是內心里面還是站在自己的角度考慮問題。”勝地汽車零部件制造有限公司，一家出口型企業的執行董事劉春燕表示。勝地公司自己的解決之道有二：一是就如何真正站在國外買家的角度進行思考，對公司的銷售經理進行培訓；二是組織會議討論公司的獨特賣點(USP)究竟是什么。問題是常問常新，每一次似乎都能反芻出新的意思，在接受媒體采訪時，公司的這種思考歸納幾乎成為一種新“營銷”概念的演繹。
畢竟，在全球化競爭日趨激烈的出口領域，面對怎樣從管理上實現從‘產品銷售”到“市場營銷”的突破課題，全國近萬家出口企業別無退路，必須破題。
跳出價格戰的怪圈
中國企業在價格戰上應該說是最具有發言權的一個經驗群體，從國內的VCD大戰到彩電跳水，價格戰從國內一直延伸到歐洲甚至東南亞，連中國的摩托車行業也在越南斗得滿地雞毛。低價真的可以為中國的企業獲得市場和長久的利潤嗎？國內企業要想脫穎而出就一定需要祭起價格戰的血旗嗎？
對此，裴可為表示，以前，企業是喜歡用低價來推銷自己的產品，市場也歡迎這種方式，畢竟，最終的價格戰，消費者才是惟一的獲利者。但隨著企業所面對的市場發生變化，這種戰略的局限性也越來越大。相當多的國際買家也對這種銷售方式明確地說NO。
在16個國家擁有超過2900家商店的Kingfisher是歐洲主要的零售集團之一，集團亞洲分公司總經理Andrew Hewett就明確地表示：“這里的產品真是讓我吃驚，質量不佳的產品當然隨處可見，但好的產品也多，中國無疑是采購的理想之地。Kingfisher從亞洲的采購總量中，有80%來自中國包括香港和臺灣，這其中中國大陸又占了80%。從2000年開始，Kingfisher從中國大陸發運的貨物價值就開始突破2.4億英鎊，并且，這種增長速度一直在急速地上升。從產品的本身來看，與東南亞相比，中國產品質量好，價格又合理。作為零售商，我們要的是物有所值，而不是廉價的產品。因此，對于價格戰，我們只是把它作為一個參考而已。事實上，不計成本的價格戰損害的不僅僅是生產的一方，作為國際買家，我們更看重的是，他的合適的價值與合適的價格，任何一方的偏離，都不是真正的市場行為。”
那么為什么還會出現如此多的低價競爭呢？參加環球資源與中歐國際出口管理培訓的濟南九陽電器有限公司營銷副總裁崔建華表示，實際上對許多廠家而言，這也是一種無奈的選擇，更無奈的是它們還把這種習慣也帶到了出口市場。歸根結底，這還是由于大部分出口企業不存在自己的獨特賣點；或者還沒有優化自己的獨特賣點；或者甚至還沒有意識到獨特賣點的好處，于是，企業不可避免地陷入惡性價格競爭之中。針對記者的疑問，崔建華分析：“國內企業普遍缺乏明晰的中長期戰略規劃；經常是別人做什么，自己就開發什么，如同大家在廣交會所見到的表現。而且，國內市場經濟運作的時間較短，各個企業是先生存，后發展；缺乏差異化市場定位思維與經營模式。”
一起參加了相關討論的裴可為也認為，“缺乏差異化市場定位思維與經營模式”是大部分出口企業的弊病。順德市威和電器制造有限公司的總經理林浩也在不同的交流場合提出了這種思考：“許多企業都是看別人什么做得好賣；就一窩蜂拿來復制生產，最后供過于求，不得不求助于價格戰，最終慘敗收場。”
走出價格戰的怪圈，營銷理念告訴我們的應對方法是市場細分基礎上的差異化策略。換句話說；就是以公司的獨特賣點參與競爭。那么，如何才能創建你的獨特賣點呢？
“要開發獨特賣點；你首先需要從內部審視你的公司；看看哪些資源和能力，或者是哪些資源和能力的組合；是你擁有而別人所沒有的；然后應用它們形成同樣獨特的產品和服務。”參加對中國企業出口管理培訓的講師Chris Styles博士建議。“但是要記住，”Chris Styles博士強調，“客戶買的不是你的產品，而是產品所提供的利益。你的獨特賣點可能與產品本身無關；而可能是你能夠提供的快速交貨、定制設計或者其他附屬利益。獨特賣點的關鍵，是它能使你同競爭對手區別開來，提供客戶看重的利益。”
誰在乎你有多么小？
在剛剛開張的“北京華聯”廣州商場的三樓上，有一家小門面上擺放著許多造型精美的藝術蠟燭，浪漫的設計使你更愿意把它當做裝飾品，幾乎要忽略了它作為蠟燭的功用。這種藝術蠟燭不僅為酒吧和餐廳的裝飾帶來風雅情趣，也的確為一些企業帶來了光明。
2002年4月一次國際連鎖采購會上，杭州一家生產此種類型蠟燭的小型企業大出風頭。它采用不同的色彩、香精、形狀、外飾組合，并在樣式上翻新，甚至能生產出5000多個樣式的時尚蠟燭。“時尚蠟燭”引得歐培德、歐尚、沃爾瑪等買家一撥撥地趕過來，日本伊藤洋華堂甚至當場拍板，在日本總店為其開設專柜。
家樂福總部采購總裁羅素曾經就采購作如此概括：“家樂福在中國采購時，我們對消費者負責，注重產品的質量，只要能提供有特色的產品，我們不會對企業的規模有所要求。”而麥德龍中國區采購中心總裁顧安哲也在不同的媒體采訪中重復同一句話：“由于中國產品的價格、質量、批量等都有優勢，進入麥德龍全球采購系統的中國產品已占亞洲區域產品總量的65%，它們大多出自中國的中小企業之手。”
家樂福2002年在中國采購額已經遠遠超過120億元人民幣，并有可能在這個數字的基礎上在2003年再翻一番。而2002年的沃爾瑪，在華直接和間接的采購，也已經超過100億美元，并仍在這個數字上攀升。根據中國工商會相關部門的調查，僅是那些已經投資于中國的國際連鎖企業，每年從中國采購的產品就已經占到中國產品出口的12%左右，而他們對中小企業的帶動卻遠非一個數字可以代替。
當然，帶動的不僅僅是中小企業，如海爾、TCL等企業，也紛紛在角逐世界市場的過程當中，從生產努力向資本轉化，對于這些企業而言，需要更新的不僅僅是一個全球經濟下的營銷概念，而是如何防止在世界經濟的飛速發展當中再次被邊緣化。國務院體改辦綜合規劃與試點司的范恒山先生曾經這樣評價海爾的張瑞敏：現在提名張瑞敏的依據已不再是他和他的同事們，把一個集體企業變成國際知名大企業的這種成功，而是他們使中國在世界市場舞臺上有了真正優良的企業形象，并且，他們還在以不凡的努力豐富這種形象。
荀子云：故聲無小而不聞，行無隱而不形。對于現在還以生產、制造為主的中國企業來說，融入到世界經濟的大潮當中，把自己投放到這個全球化經濟的熔爐當中是一個必然。因為，如果你不積極投身到世界當中，那就不要抱怨這個世界不認識你！
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