|
主持人：就在一個月前，六大航空集團正式成立，拉開了我國民航業改革的大幕。在航空板塊重組塵埃落定之后，機場屬地化的改革也即將開始，而11月18日在香港上市的海南美蘭機場將是這場戰役中的排頭兵。今天我們就來一起探討地方機場如何尋求發展，走出困境的話題，來到演播室參與話題討論的是國務院發展研究中心研究員徐東華先生。
11月18日，海南美蘭機場在香港聯交所正式掛牌交易，這是中國第一家地方機場在香
港上市，募集資金大約為1億美元。
海南美蘭機場董事長陳文理：這是中國第一家地方機場在香港上市，也就是繼北京首都國際機場之后的第二家機場在香港上市。我們募集的資金主要用于擴建二期機場停機樓、機坪、貨運等其它的基礎設施建設，以迎接更大的業務增長量。
據了解，美蘭機場此次發行約2.017億H股，約占總股本的45%。其中9183萬股面向國際配售，2017萬股在香港進行首次公開募股，8970萬股配售給戰略投資者哥本哈根機場。作為策略股東，哥本哈根機場以不超過6,600萬美元的價格取得美蘭機場20%股權與兩個董事會席位，并將直接參與美蘭機場的日常經營管理。國際資本介入內地機場管理，這在國內尚首屬首次。
香港匯豐銀行有限公司武強：這是以往發行的H股(外資占股比例)當中是最大的，這也證明了外國公司對美蘭機場的信心。
新股東哥本哈根機場旗下的哥本哈根機場發展國際也將與美蘭機場簽訂10年技術服務合約。另外，哥本哈根機場將擔任美蘭機場在企業與商業發展、投資機會、基建與容量計劃、國際推廣與路線發展等方面的顧問。
主持人：美蘭機場是國內第一家在香港上市的地方機場，這個機場在上市的過程中也引進了國際戰略投資人，哥本哈根國際機場持有它的股份達到20%，在這過去都是沒有過的情況，那么徐先生您如何來看待這件事情？徐東華：應該講，中國民航業改革分兩大重要內容：一個是航空公司；一個是地方機場。現在航空公司的改革已經走完了一個三大集團重組，地方航空業上市融資改革部署，應該講機場的屬地化是民航總局進行機場改革的一項重要措施，機場我國大概也有190多家機場，但是我國的機場普遍來講效益不是很好，如果說政企分開機場屬地化管理，就使一些效益不好的機場，面臨很大資金運轉和經營的壓力。所以在這種情況下，地區所屬化的機場如果想活下去，想在市場經濟中轉換思路，尋求一個新的發展，我認為海南美蘭機場在和國家民航總局脫鉤之后，進行資本市場的直接融資尤其引進戰略投資者，進行自己自身應對市場經濟發展的改革是值得借鑒和有益的探索。
主持人：某種意義上可不可以認為他們這種做法，為國內地方機場的今后發展探清了一條新的思路呢？
徐東華：我國以往的機場建設除了國家有個民航建設基金來投建機場，再一個就是地方所屬的機場，通過商業信貸的形式來解決機場建設急需資金，而商業信貸這些機場的建設中，正是我國銀行利率最高的時候，所以負債率和銀行償貸的壓力非常大。這就使得很多機場在當中建設過程中，由于沒有考慮到建完之后的機場有沒有人流和物流，能不能迅速實現比較好的經營效益，達到一個比較高的一個償債能力和一些銀行貸款的利率是否結構合理，使得建成之后，很多機場面臨高負債率，航空流比較小，基金成本壓力比較大，管理成本比較高的巨大經營困難和虧損困難。
主持人：美蘭作為一家地方機場改制并成功上市，這在國內地方機場中還是首次，那么它究竟是一家怎樣的機場，在他上市的過程中又有哪些鮮為人知的故事呢？
美蘭機場于1999年5月25日正式通航，總投資23. 04億元人民幣，是按國際4E級標準設計建設的國內干線機場，排位中國第七大航空港。在機場規劃建設之初，海南省政府就希望把美蘭機場作為展示海南形象的一個窗口，并以此緩解海南航空運輸的緊張局面。然而，事與愿違，在經營的第一年就出現嚴重虧損，虧損額達2686.2萬元，負債25.32億元。其中，機場用于工程建設的18.44億元人民幣貸款，每月的利息就高達1100萬元。用于改善機場設施的資金更是難以為繼，規模效益不斷萎縮，利潤增長空間和幅度越來越小。
美蘭機場董事長陳文理：我們用銀行貸款，債務結構不合理，高的債務必然帶來高成本，其次抗風險的能力差，管理不科學，機制不靈活，人的積極性調動不起來。
此時，兩條路放在了美蘭機場的面前，一是按已有的管理模式往下走，越走越虧；二是如何改變管理模式。經過十多次的調查研究后，2000年初，中國民航總局與海南省政府下定決心，按照市場的要求重塑美蘭，美蘭機場改制拉開序幕。2000年8月，海航集團出資7.8億元，以58.1%的股份控股美蘭機場，重組后的美蘭機場通過增資擴股，注冊資本金達13.5億元人民幣，資產負債率降到60%。到2001年，美蘭機場飛機旅客吞吐量達508萬人次，機場盈利2560多萬元。客流量在全國143個通航機場中位列第八，公司的股東由海南省政府一家增至海南航空股份公司、海航集團、民航中南管理局、海南省政府、南方航空集團五家。公司盈利之后，美蘭機場又考慮推向國際資本市場。
海南美蘭機場董事長陳文理：我們成功地引進了戰略投資者哥本哈根機場管理集團，他是一家在歐洲的上市公司，市值6億美金。在2000至2001年，兩度獲得國際民航運輸業協會艾亞塔頒發的世界最佳機場獎項。同時，在零售業、餐飲業、非主營業務開發方面有很多成功的例子。另外，機場通過重組和并購方式先后在世界各地改購了13家機場。
陳文理告訴記者，此次美蘭機場上市，只是整體發展中的一個環節，他們最終的目的是建成具有一定規模，管理多家機場，具有國際一流管理水平的機場管理集團。
主持人：從我們剛才的新聞片中可以看到，美蘭機場某種意義上說在我們國內的地方機場中具備某種代表性。比如說無資本金的融資、高負債率、財務成本非常高等等一系列問題，通過這次香港上市和引進戰略投資者，對于美蘭機場而言，第一步是它拿到了一筆融資基金，然后迅速使得企業的經營財務狀況和經營情況獲得改善和緩解了，那么從深層次來說，他的上市對美蘭機場本身而言，會帶來什么樣的深刻變化呢？
徐東華：這應該講賦于兩個層次面，是國家放寬了對民航引進外資和合資的管制幅度，比如說我們國家計委、國家民航總局、國家外經貿部規定民航的一些基礎設施，航空公司的合作可以不突破49%，這比過去的35%是一個大幅度的提高。這樣一方面使外來的投資人看好和相信中國民航業對外開放的誠意；第二應該說中國經濟的迅速發展，尤其民航運輸業的發展，給外來投資者帶來了巨大的驅動點。這種合作使我們能吸收國外的尤其是民航機場管理方面的一些專業化、知識化超前化，航空機場管理的一些有效的經驗。比如說航空業的收入，分為兩塊：一個是航空業收入；一個是非航空業收入。航空業的收入主要指機場的起降費用、導航費用、配套費用。非航空業收入非常大，比如說廣告、機場的商業服務、機場的維護維修都屬于非航空業收入。而國際上這些戰略投資者，他在機場內除了非航空業收入以外，這一塊兒他運用是很好的，對美蘭機場在下一步引入管理治理的角度上，應該講是很有益處和很有幫助的。
主持人：您覺得戰略投資人的介入之后，會對美蘭機場本身上市公司的管理結構發生什么樣的變化和影響？
徐東華：應該講一個企業主要是股權結構，股權結構直接決定了企業管理結構，應該講多股權比一股獨大、一股獨尊，在管理決策上應該講要科學化。這次戰略投資者進入對機場而言是個好事，它不僅是需要這種投資，更需要這種戰略投資者的進入，來制約更多的利益在他這里頭起作用。比如說海南航空公司，如果他想維護自己的更多利益，那就好了你現在有戰略投資者進入以后，你如果損害整體的股東利益會受一些制約。所以對地方所屬的航空公司企業的機場市場化改革，應該講能起更大的推進。
主持人：通過多股權也可以使公司治理機構更加均衡，使得他的發展方向更加穩定。
徐東華：對，也可以更大幅度的限制內部控制。
主持人：今年是中國民航改革的關鍵年，10月11日，中國民航六大航空集團正式成立，民航總局副局長高宏峰在接受記者采訪時表示，下一步民航總局的工作重點是進行機場屬地化的改革。現在我們透過美蘭機場的上市再來看一下國內其它機場的發展現狀。
2001年，全國143家機場中，127家虧損，機場全行業總共虧損達8億元，其中絕大多數是地方中小機場
海航集團董事長陳峰：我國相當一部分機場在建設中遇到了無法回避的問題，不建設無法適應需要，要建設一是規模有時偏大，二是很多機場沒有股本金，建設時運用的是長期貸款，這樣就形成負債率過高。
機場的經營管理體制與市場需要不相適應、經營成本過高、市場開拓滯后和機場股權單一化等綜合因素使得一些機場盈利不佳。為了改變這種局面，2000年中國民航總局實行機場屬地化管理改革，民航總局不再負責國有資產的保值增值，國內機場除首都國際機場和西藏機場外，全部下放地方，地方機場面臨一場新的抉擇。
主持人：看來，民航總局這次機場屬地化改革的力度還是比較大的。
副播：那么在這種情況下，一些機場也做出了自己的探索和嘗試。廈門機場、上海機場、深圳機場先后在國內上市；2000年2月，北京首都國際機場在香港聯交所上市，從資本市場籌得資金30億；此后，廣東白云機場、江西九江機場和安徽阜陽機場也先后與海內外客商合作或達成投資意向，共同投資商旅業務或者對部分資產實行租賃和承包經營。
主持人：我們也注意到，目前國內的機場建設還存在一些問題，如與市場需求不相適應，經營成本過高，市場開拓滯后和機場股權單一化等，現在地方機場面臨屬地化管理之后，徐先生，您認為他會對地方機場未來發展帶來什么樣的影響？
徐東華：屬地化關系應該講有他的有利一面，但是也有他面臨的困難，首先屬地化管理就是把機場真正推向了市場，原來機場是歸國家民航總局直接管的，虧贏之后，應該講企業自身的壓力并不是很大，所以企業就很難達到那種真正扎扎實實挖錢、改革、增效、嚴控成本的力度，應該進屬地化管理第二方面也把真正的機場融入地方經濟發展中，因為地方的機場主要是配合地方的經濟發展的，這個航空公司，所屬的地方機場賺不錢關鍵是看不來飛機。要解決民航屬地化管理，市場化競爭配合地方經濟發展，真正融入地方經濟體系，引來更多的飛行隊伍和游客來創造自己自身的價值，同時還要解決下一步發展問題。因為機場在下一步發展過程中，有一個投資期，投資期是一個中期，隨著新的一輪投資期以后，他馬上面臨償債和負債的壓力，但是通過這個負債期過了以后，他的收益期就來了。
主持人：現在就國內的機場管理而言，大家都是一個單一化，比說首都機場只管理我自身的首都機場這個地方的一個資產，上海機場管理的是上海的，那么比如說哥本哈根這樣具備國際化性的，在國際上擁有十多家機場的這樣一個管理集團，這樣的一種方式對于國內的地方經濟發展，是不是可以起到某種借鑒的作用呢？
徐東華：應該講，國家民航總局是通過行政管理把機場下放給地方，但是下一步真正通過有能力的管理者來兼并其它機場是一個市場化的過程。比如說首都機場兼并天明機場，首都機場兼并若干個機場，它是通過市場化的行為組織一個機場管理公司和機場管理集團來經營這個機場，是通過市場化的行為，還不是政府的行為，這已經在西方發達國家，航空業發展比較高的一個層次，就是航空業發展過程的，通過一個比較優秀的企業發展和運作，總結了一整套的機場管理經營，通過機場相會的交叉持股甚至收購，形成了一種航空業管理的托拉斯，這就是航空業發展較高層次的一個檔次內容。
主持人：美蘭機場的改制和上市，只是給目前機場屬地化改革成功拉開了序幕，機場屬地化改革還是一項艱巨的工程，引進戰略投資者，實行股本多元化，無疑給我們提供了一條可借鑒的經驗，我們相信，還會有更多的機場探索出適合自身發展的模式和經驗。
| 
