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 2002年8月19日，北京市經濟委員會發布了"北京市第十七屆企業管理現代化創新成果的通知"，北京物美商業集團榜上有名，榮獲一等獎。幾年來，物美獨辟蹊徑，開創了"盤活國有資源，做大做強連鎖商業的商業模式"。
幾乎不用證明零售連鎖企業在中國商業發展中的地位，短短的七、八年光景，零售連鎖業蓬勃發展，顯示了自己旺盛的生機。然而不容忽視的是，在這條路上，所有的人走的都
不輕松，對張文中博士和他的物美集團來說更是如此。從1994年創辦第一家零售店開始，張文中走出了一條激情創新的連鎖之路，完成了從學者到商人的蛻變。
張文忠：商人，即使是多少朝、多少代，商人是一種惟利是圖的，這么一種代名詞。但是到了今天，如果講到企業家的時代，其實這個內容已經變了。為什么呢？因為在過去，商人可能更多的是在贏和對策中間去爭取自己的利益，不創造新的財富。而今天企業家所做的是創造新的財富。我覺得隨著企業到了一定的規模，這些企業都會承擔更多的這樣一種責任，物美的發展就是在這中間求得一種平衡。在擔負起自己企業責任的同時，也擔負你自己的社會責任。
時光回溯到1997年10月，石景山古城菜市場因為經營不善，連年虧損，經區政府研究，決定將它交給物美托管。一石激起千層浪，這個在今天看來十分平常的改革舉措，在當時的古城菜市場引起軒然大波，職工們感到困惑不解，非常擔心他們的命運和前途。
原古城菜市場職工：當時是九七年，走托管這條路的還很少。在石景山區，對于國營企業來講，我們這些員工都是在這個企業工作了二十年了，工齡都比較長了，突然的說咱們這個企業維持不下去了，要把員工整個托管，對這種新的經營模式不了解也不認同。然后就是說覺得自己今后的生活沒有依靠了，在國有企業奮斗這么多年了，這企業說垮就垮了。好像就是接受不了這種現實，我們員工就認為拿我們員工當成了犧牲品，員工覺得自己后半輩子沒有著落。
在這種抵觸情緒支配下，職工們采取行動，拒絕物美的托管，甚至有100多人爬上商場的房頂，打出了"堅決不去物美"的條幅。
原古城菜市場職工：所以這些人就一塊集體上樓，并且打了一個橫幅："堅決不歸物美"！而且當時確實做的轟轟烈烈。當時好像石景山區出了二十多輛防暴大隊的車，以為我們這些人要集體自殺呢！其實我們不是。
沸沸揚揚的"上房事件"在當年引發的轟動效應，曾經引起了各方的高度重視。，區政府的領導及時到達召開現場工作會議，為了防止意外，公安人員也來到現場維持秩序。張文中面對這種狀況十分焦急，卻又處變不驚，他把職工們請下來，擺事實、講道理，在區里的主持下，與古城菜市場的干部、職工進行了言詞懇切的對話。
張文中：我們當時也就跟職工講幾條：一個是我們如果不改革不往前走，有沒有什么出路？有的職工說："我們是國有企業國家要管"。我給大家講幾個道理：我們是國有企業，但國有企業也是分級的。在中央的、有市屬的、有區屬的。咱們最多算區屬國有企業。區里面本來指望著咱們給區里做點貢獻，咱們倒過來向區里拿這個錢。咱們先不講這個理了。你就說區里有沒有這個錢？石景山區的財政不錯，但是區長手里的錢要發公務員的工資，要搞公檢法，要修學校要修路，要扶持殘疾人，能輪到咱們這兒嗎？職工覺得好像也有些道理，也不那么容易就攤到咱們頭上了。
張文中的一席話，贏得了大多數人的認同，他趁熱打鐵，繼續說，你們提出"堅決不去物美"，請問你們當中有誰去過物美呢？我建議大家不妨去看一看。到物美的店里看過以后，人們嘆服了，原來物美店里商品的零售價比菜菜市場的進價還便宜，難怪人家的店生意紅火呢。當時古城菜市場的日銷售額不足一萬元，物美托管后，提出日銷售額達到17萬，能做到嗎？絕大多數人心里在犯嘀咕。
原古城菜市場職工：當時我們一個是不理解。就是說那會兒他們預測每天的銷售能達到十七萬，但我們原來的那個商店一天只賣一兩萬塊錢，甚至有時候賣幾千塊錢。所以我們不相信還是這個地方還是這些人，能賣那么多錢？所以我們不相信。
事實使人們的疑慮煙消云散。托管后，物美首先投入1000多萬元資金，將不足2000平米的古城菜市場擴建為4500平米的現代超市，并以此為契機，對原有職工進行了長達一個月的培訓，使他們的工作能力有了大幅度的提高。在物美只派入一名店長的情況下，古城店徹底扭轉了虧損的局面，物美實現了自己的諾言，托管策略一炮打響，托管模式得到了政府的支持和社會的認可。
石景山區區委書記陳文占：一個新的事物出現了，它是完全不同于原有國有企業的經營方式。它采取一種用超市這種連鎖的形式，進行經營管理。商業的品種豐富增加，而且整個的收入大幅增長。它不僅創造了一個模式，關鍵是這種模式能夠被社會廣范的逐步得到認可。
連鎖商業的發展需要規范管理和一定規模的經營網點，1998年，物美突破單店托管，擴大與石景山區天翔公司的合作，接受其所屬20幾家店鋪，組建了物美佳聯便利超市連鎖系統，開始了物美在更大范圍的發展，同時，在壯大物美的過程中，實現了"五個滿意"。
，張文中：通過幾年的努力，使我們真正實現了五個滿意。這五個滿意就是說：首先是原來國有企業員工滿意，所在區的政府滿意。因為作為政府來說，首先關心社會的穩定，那么同時也關心商業的繁榮，也關心國有企業的保值增值。作為所在區的政府，通過國有企業的改制，既盤活了原有的國有資產，也促進了商業的繁榮，更保證了社會的穩定。
盤活國有資產使物美走上了快速發展的軌道，張文中要讓物美的四輪同時驅動：靠自己的力量發展是企業快車的前輪，托管合作是企業快車的后輪。在物美發展的進程中，每一個進入物美的國企職工都對物美不斷發展的便民理念有了更深的體會。
通州區區長盧曉明：我們原來國有商業的職工，第一批我們西門商廈近五百名職工進入到物美集團以后，充分體會到物美集團是這樣一個敬業、便民、努力工作，來實現我們員工自身價值的，這樣一種理念。因此通州現有的六十七家物美的連鎖店，不斷的得到發展，而且一些新的便民店，也如雨后春筍般一家接一家的不斷的發展起來。
隨著國有企業改革的逐步推進，物美已經不僅僅局限于托管，他們與時俱進，用規范改制的辦法激活經營不善的商業網點，同時也與效益好的連鎖公司結成聯盟，共謀發展。
張文中：真正讓各個方面都比較滿意，我想這是各個區的政府、各個方面的領導，對物美和國有企業合作這樣一個模式給予肯定和發展的一個重要原因。那么除此之外呢，物美和國有企業的合作也是與時俱進。為什么這么說呢？就是說我們最早是托管，因為當時的歷史環境是要這樣的。但是后來通過一段時間以后，我們不局限于托管，我們可以進行合作。合作就是說那么在其它方面的條款等等，再做一些調整，那么走到今天我們物美新的和國有企業的聯手都變成了規范改制。
2001年底，物美與崇文門菜市場簽署了"雙贏"合作協議，標志著物美與國有企業的合作又上了新的臺階。面對日趨激烈的競爭環境，崇文區政府選擇了物美集團與崇文門菜市場合作，希望通過強強聯手，實現優勢互補，物美連鎖集團得到進一步擴充。而與物美的合作，用崇文門菜市場的干部與職工的話來說，無疑是一場心靈的歷練。
崇文門菜市場干部：從跟物美合作之后，物美集團給我們所有的干部提供了一種培訓的機會。通過在物美總部的實習，以及到物美各個店鋪的實習，還有物美一些發展學員的培訓等等。這些培訓的機會讓我逐漸的從不了解物美到逐漸的認識了物美。所以說我本人當時從一種對這種聯合的不理解，到懷疑，到擔心，到后來的服氣，應該說是一種從我本人來講經過了一種心靈的歷煉吧！
不管是最初的托管，還是后來的規范改制，張文中始終遵循"物美發展不以社會穩定為代價"的思路，不但接受了在崗的國企職工，也接受了原企業的再就業服務中心，將在中心待業的國企下崗職工一并納入物美體系統一管理。從托管古城菜市場算起，物美已平穩改造國有企業店鋪170多家，使其銷售額增長50%--300%，先后安置國有企業職工5000多人，實現了物美的快速發展與創造社會效益并舉。
張文中：進入物美體系的國有企業職工，到現在已經達到了五千七百多人。那么對這些職工，我覺得首先一定要關心、愛護和幫助他們。為什么呢？因為這些人都是有潛力的，我覺得可以提升。再有一個更重要的方面，這些人在過去長期計劃經濟體制下，形成了一些可能不適應市場經濟的行為和思維模式，我覺得責任也不在他們，更重要的是物美和政府合作的時候有承諾，這個承諾就是要把這些職工都帶好。因此我們是本著這么一個心情和這些國有企業職工來進行所有的交流、所有的培訓和所有的培養和提拔，不是覺得這是一個累贅，是個包袱。我覺得這五千七百名國有企業職工是我們物美的重要財富。而且事實證明，通過這幾年的努力，這些職工在物美的發展中起了重要作用。
從1994年第一家物美超市掛牌營業算起，張文中已經送走了七個春秋。七年的時間里，物美迅速崛起，成為北京乃至中國北方首家店鋪超過百家的連鎖商業集團，目前已建成大賣場、綜合超市、便利超市200余家，這個結果超出了人們的意料。
中國誠通控股公司董事長田源：物美它們這么多年發展下來了，我覺得它的速度已經超過了我的預期。當時我們一起參與一些發表意見啊，提些看法啊……就是它們后來的發展超出了我的預期，超出了很多人的預期。那么我想這得益于這么幾個方面的原因：一個就是張總他志向比較遠大，他很早就跟我推銷他的觀點。他說世界五百強里面有很多做零售的，他特別推崇的就是"沃爾瑪"。他對沃爾瑪非常的熟悉，包括老沃頓開著皮卡車，然后到各地方去巡店。沃爾瑪的衛星系統、全球定位系統、大的物流系統……因為他的英文很好，另外他在國外留學，這些東西他如數家珍，很熟悉。另外他自己也很堅定的認為：在中國這樣一個大國有這種可能性，成長起來這種公司。當時給我的可研報告很厚的，報告里面基本就是表述他這種理念，。就是他很信這個東西，他信它能做大。
國家貿易市場局長黃海：物美應當說它在發展中很大程度上，都是利用原來國有企業的廠房改造為賣場，把原來國有企業的人員呢，進行重新的培訓變成這種商業企業的骨干。所以他的這種發展一個對社會有好處，充分利用了閑置的社會資源，或者說暫時閑置的社會資源；第二個好處呢，是他自己能夠比較低成本的發展；第三個講呢就是他在發展過程中沒有造成新的再就業的問題，而是不斷擴充了就業。所以我想這三個方面的特點，應當說都是物美在發展中和其它企業不同的地方。
張文中：我做連鎖店既有思想準備，也沒有思想準備。既有理論基礎又沒有理論基礎，某種程度上也是誤入歧途。
1983年，張文中大學畢業后，來到了大慶油田企業管理處，在基層的兩年鍛煉使他獲益非淺。1985年，張文中又回到天津南開大學，攻讀工尚管理碩士學位。由于成績優異，張文中提前一年畢業，被分配到國務院發展研究中心，從事宏觀經濟研究。幾年下來，張文中成為年輕的學術帶頭人，他的經商潛質也初露端倪。
中國誠通控股公司董事長田源：
給我感覺的印象就是：這個人是個智商比較高的人。他到國務院發展研究中心工作的時候，就是時間很短就顯示出他的才干，現在來看是商業才干。當時我們在搞政策研究的時候，都有這個課題組，課題組完全就是一個人要有一個題目，然后你自己去物色人、物色專家、物色方方面面的人，我就發現他能很快的把一批人團結起來。就是在他這個課題組里面可以有老的教授，研究員，也可以有非常年青的學生，他能把大家調配的很好，讓大家都感到都很投入，都很愿意做事，本來很辛苦加班加點，還沒有怨言。然后當時我們有一個課題組是跟世界銀行合作的，這個課題組實際上對他今天的物美產生了一個重大的影響，世界銀行給我們一個題目，就是為中國政府來設計一個宏觀決策支持系統，世行支持了四十多萬美元吧。當時張文中拿了這個資助以后，要做這個研究的話，他就能想到到硅谷去，去做這個軟件開發。后來成果進行了鑒定，但是通過整個的研究過程，他積累了一批人才，其中有些人才后來加入物美，在物美中間起非常重要作用的人才。比如說：吳總就是當時這個項目組的成員。就是從那個時候開始，然后他去面臨著一個問題，然后這個項目結束了，這個項目完成了，也鑒定了，但是它還有后續的、滾動的業務去拓展，從這里面形成了很多理念，我們有一個朋友就說他有一個特點，能把一個小機會開發成一個大機會。
1992年是張文中人生道路的分水嶺，這一年他在美國斯坦福大學做博士后研究，有很多人極力勸他回國創業。人們把這一年下海又有所作為的人，統稱為"92派"，他們都有很高的學歷，經商時定位準確，目光遠大，張文中也是他們中的一員。當時，是繼續做學問還是回國創業對張文中來說頗費思量。
張文中：那么我下海最大的原因，就在于當時看到中國經濟又迎來一個新的發展高潮。這可能是自己宏觀經濟方面有一定積累得出的結論。那么同時也有一股回國創業的這么一股熱潮。比如說：當時田源就很鼓勵我回國去發展，那么我在斯坦佛大學的時候的老師羅伯特.拉爾森博士，他自己是一個風險投資專家，又是一個學者，他也很鼓勵說："你現在應該回中國去做一番事業。"那么也就是這樣一些原因，我下了決心，自己就回來開始做公司。
張文中回國后，起初創辦了卡斯特信息科技公司，公司的業務是幫助別的企業做系統集成項目。有感于零售業有些業內人士說不需要信息系統支持的觀念，張文中決定自主開發零售企業管理信息系統，并決定開一家店做示范，令他沒想到的是這一次出擊，便一發不可收。不過，他開的第一家店開始也經營不善，稱得上一波三折。
中國誠通控股公司董事長田源：當時搞物美第一個店的時候，有一段時間幾乎垮臺啊！那個店也是出了很多壞帳，出了很多問題。最后他發現不行，他親自下去干。然后就從那兒開始積累一手的經驗，一直到今天他自己已經變成一個零售業的專家了。如果說他是高高在上，這個事找張三、那個事找李四，我覺得今天物美就不存在了。
張文中：我當時就是物美創始的董事長，那么怎么去把這個企業搞好？我開始是在外部不斷的要求，最后發現這種要求與到位有很大的距離。那么到九六年上半年，我們每個月都虧損，達到了二十多萬元。怎么辦？我當時覺得這個事必須得我親自上手來抓，
張文中是學系統學的，創業之后，有意無意之間研究了《財富》雜志世界500強的發展歷程，他從中看到了世界連鎖商業的迅猛增長勢頭；對中國宏觀經濟的了解，更使他得出了連鎖商業大有可為的結論，牛刀小試之后，張文中決定做大做強零售業，在這個領域大顯身手。
北京物美商業集團有限公司吳堅忠博士:應該說我們原來學系統工程的人,都比較注意一個現象.就是說任何一種組織形態都有它的規模效應.那么像企業啊，工廠啊，它都有個最佳規模。在一定的規模之內，太小,單個的產品的成本就比較高,到了最佳規模的時候,這個時候單個的產品的成本就比較低.那么我們都把它叫做規模效益曲線。這個曲線在這個最佳規模之前是慢慢會升上來的，然后大于這個規模的時候,就會出現規模遞減,，就是你不是越大越好,那么我們現在來分析連鎖這樣一個商業形態呢，不是這樣，因為它是一加一會大于二的.張文中：
"五個統一",我剛才說的五個統一.特別還是在信息技術的支持下,所以使它隨著規模的增加,它的效益是在增加的.所以我認為連鎖這么一個現代組織形式商業的組織形式,是一個規模遞增的一個行業.所以你做大了沒有關系,只要你管理得好,只要你信息系統技術用的好,只要你遵循五個統一的這種規律,它會越做越大.張文中以博士后的學歷做連鎖商業，很多人覺得不可思議，賣東西需要那么高深的學問嗎？其實，物美之所以迅速壯大，國有商店之所以被盤活，完全得力于張文中和他創業伙伴們的學識和由此帶來的能力與智慧。
國家貿易市場局局長黃海：
有人說他是誤入歧途，國務院領導講了，實際上是大有前途。這個話呢，我覺得國務院領導講的很對。為什么呢？因為現在的商業或者現代商業和傳統商業有了本質的變化。所謂連鎖經營從本質上來講呢，就是把現代化工業大生產的一些基本原理應用到傳統的商業上來，比如說：這種標準化的經營、統一的采購、專業化的管理，實際上都是現代工業的一些基本特征。而我們現在所謂現代流通呢，恰恰是把這些現代工業的本質要求應用到商業。因此搞現代商業必須要有人才，這個人才必須要熟悉現代的科技，熟悉現代的工業。
盡管物美已經為今后的發展打下了一定的基礎，然而張文中追求的是更高遠的目標，他要打造中國零售業的航母，他能實現這個目標嗎？
張文中是在中國最早提出零售業是高科技行業的人之一，那時侯一些人并不認同這個觀點，而現在的物美，這種觀念已深入人心。
北京物美商業集團有限公司副總裁吳堅忠博士：
我記得在一九九七年的時候，我們張總說一句話："零售業也是高科技企業"。當時大家不理解，零售業就是做買賣的，吆喝就可以把東西賣出去，怎么叫高科技企業呢？實際上我們應該說現代零售企業，應該是要有強大的信息系統支持。這一點在國外也一樣，沃爾瑪天上放衛星，有它龐大的計算機系統，才能支持它在全世界各地的信息都集中到總部，來進行分析，來支持它的經營。而我們物美也是要做信息系統來支持經營。這樣的話你賣的東西越來越適合老百姓的需要，那你的銷售量、你的業績才會上去。因此，信息系統、信息技術是支持零售業，特別是連鎖零售業發展的一個前提條件。
張文中認為，沒有現代信息技術就沒有連鎖商業。物美所有的創新也都有高科技系統做有力的支撐。正緣于此，物美才取得了驕人的業績，并在業內有著許多令人驕傲的第一。物美率先在零售業提出反商業賄賂措施，率先使用第三方物流配送，率先在國內零售業通過國際質量管理體系認證。而物美的總預算制度，更是令所有的合作伙伴嘆服。
崇文門菜市場干部：
首先，他的預算管理給我的印象很深刻。因為國企過去也做指標管理，但是很簡單：管管銷售、管管利潤、下一下計劃。物美集團它的預算管理涉及到整個收入面和支出面，所有一百多項指標，那么這些指標從年初定下來之后，那么所有的人每個月都要過一次。每個人都要扛指標、扛責任。每個月整個要過一遍。那么過一遍看看你自己距離這個指標有多遠？就從國企過去一個人扛指標、扛責任、承受壓力，變為所有的人承受壓力，這跟國企是非常不一樣的一點。
不可否認，二十世紀九十年代外資零售企業的進入，對中國零售業的業態進步起到了至關重要的推動作用。在未來的三到五年內，零售業將全面放開，外商可以長驅直入，競爭的壓力也將隨之加大。事實上，盡管中國的零售業還有很大的發展空間，然而，一個城市里最適合開發的商業店鋪是有限的，誰先占領了制高點誰就擁有了主動權。如何練好內功，應對入世后的復雜局勢，是目前擺在張文中面前，也是擺在所有物美人面前的嚴峻課題。
田源、局長：
物美現在在信息管理、計算機管理，與國內其它一些相比已經走在了前面。但是和國外企業相比還是有一些不足的。這一方面應該增加商業管理中的科技含量，特別是高科技的含量。"電腦"北京市場也進了不少，現在聽說全世界的零售業的"大鱷"，這種重量級的基本上百分之七十都進來了。那么這些公司進來以后，它們依托的是全球采購系統、依托的是全球的信息系統、依托的是幾十年的管理經驗，包括他們的品牌。我認為從長期來說呢，應該說外企進來的也不是個個都會在這兒成功，也有一批失敗的要退出去，也會有一些成功的留下來的。那么中國這邊呢，中國民族商業這塊呢，也一定會有一些成功的越做越大的，也有一些可能最后會被別人兼并的，所以今后肯定是一個混合經濟，混合的這樣一個局面。所以在市場上最后企業之間的競爭，是成本的競爭，誰能夠長期的保持低成本，誰就能夠在這個市場上存在下去。
張文中曾經向公司的管理人員推薦《誰動了我的奶酪》一書，在他看來，通過與國有企業的合作實現物美的快速發展，只不過是物美現有的奶酪，主動適應變化的社會和日益激烈的市場競爭，不斷尋找物美的下一塊更大更新的奶酪，才能實現物美打造中國零售業航空母艦的夢想。
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