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初會摩幫--看盡山城龍虎之象
摩托黨三巨頭
摩托黨的大戰略--世界級
透視摩托黨三大家族
數字下的摩托黨
⊙情報/明新文化 ⊙撰文/劉軍
引言1：本文所界定的“摩托黨”，主要是指重慶摩托和重慶摩托里的三大家族――力帆轟達、宗申、隆鑫。據當地媒體的資深記者們描述，重慶摩企板塊的形成只有10年的歷史，但他們對市場劃分、對技術合作、對企業資本擴張的把握卻是常有神來之筆，大家承認，重慶摩企用“幫”來形容已經過時，摩托黨的概念已經成型。
引言2：重慶摩托發展的10年是從無序到有序過渡的10年，在過去的10年中他們克服了沒有技術、沒有資金、沒有知識產權的困難，時至今日與其它的摩企共同開創了中國48%——摩托產量世界第一的局面。但是，重慶摩黨也不得不面對新的――無論是人為設置還是客觀存在，為了企業的生存和發展，他們都必須面對的――困難。
無序到有序，一場苦心經營的戰爭
A
中國摩企之間的大戰，就如一部好看的歷史劇，三分天下：廣東版塊、江浙版塊、重慶版塊。三地各有優勢，廣東廠家注重產品的觀賞程度，車鏈、車架還有外觀制作非常精美檔次也較高；江浙的優勢是中低檔的腳踏車，他們中檔偏下的產品幾乎打遍了全國；重慶則勝在發動機，本來重慶摩托黨就是以發動機起家。
重慶版塊的中檔車型也比較全，并且由于嘉陵、建設在消費者中形成的美譽，重慶摩托車的價位、質量較易被人認可。在區域市場方面，由于消費者的消費能力以及長期形成的消費觀念的影響，也有了一個簡單的劃分。廣東生產的中高檔產品在改革開放較早，人民相對富裕的東南沿海以及華東的較大城市均有大量的銷售。江浙產品集中在長江以南，但是1996年是江浙摩托危機整體爆發的一年，為了降價打市場而影響了質量，在市場上造成了連鎖的負面影響，就在1995年他們的企業還是國內五強之列，1996年之后江浙的產品連續很長時間都難獲的消費者的認可。在三大版塊中最終占有優勢的是重慶摩托，除了老工業基地的原因外，幾家民營企業的迅速崛起是一個主要原因。
在大家技術水平相近、創業經歷相近、目標市場相近的前提下，重慶摩托黨憑什么脫穎而出？
搞技術的人認為這是創新的結果？而在中國摩企圈，一個可悲的現實是創新就意味著被模仿，所以永遠不會有真正的“新”。
搞宏觀的人認為是工業布局好的結果？事實上江浙版塊也曾有過上海幸福這樣的龍頭企業。
搞市場的人認為是質優價廉的結果？不可否認重慶摩托具有一定的品質優勢，但并非特別突出。至于價廉，在中國市場上，摩企之間的價格戰并未停止過。
或許，有一種現象值得關注，今天的大型摩托車企業都在瞄準品牌，每年的廣告投放大都在8,000萬左右，品牌代言人也紛紛換成巨星級人物。而重慶摩托黨除了做這些事情之外，又獨辟蹊徑與體育結緣。
職業體育在社會公眾中具有廣泛傳播的效果，而且體育精神與企業文化也有相通之處。國際上成功運用體育塑造品牌的企業很多，在中國也不乏萬達集團這樣憑借“足球名片”樹立企業品牌的例子。雖然中國的職業體育并不發達，缺乏廣泛的影響力，但是這并不妨礙體育對受眾的親和力，尤其是對于摩托黨這種生產運動型產品的企業。
隆鑫集團在力帆之前就贊助過職業足球隊，從那個時候起，隆鑫就基本確立了贊助體育比賽，而不經營體育產業的思路。這種思路并非是隆鑫發明，可口可樂、百事可樂是國際上最大的體育贊助商，他們可以集中精力在戰略上謀求更大的市場，隆鑫集團沒有跨國集團的財力，但它既然有了“做中國第一品牌”的想法，那么沿著這個方向發展應該是沒有錯的。
力帆集團對足球是先贊助、后經營，它所經營的這家重慶俱樂部的前任東家寰島集團雖然總部設在海南島，但憑借足球在全國打響了名氣。不言而喻，作為重慶地方企業，力帆集團最終全力進入足球圈，正是看到了寰島集團的成功，以及巨大利益的驅使。買俱樂部花掉了5,580萬，又宣布繼續追加投資6,000萬。如果所有計劃落實的話，至2002年足球俱樂部已經花掉了力帆集團1個多億，作為回報，力帆以比市價低2,000萬的價格從政府手里拿到一塊地皮來建設足球基地，更為重要的是力帆集團在經營足球后，主業的銷量有了一個大的提升(數字，比例)。
宗申集團則更關注于能夠充分檢驗摩托車企業專業實力的摩托車競技比賽，通過聘請多爾熱、渥維克·勞蘭德這樣獲得過世界冠軍的國際一流選手來改進競技水平，并且下大力氣完車隊的配套體系，力求宗申車隊濟身世界一流車隊的行列。其最顯赫的戰績是2002年10月6日獲得了世界摩托車耐力賽的總冠軍。
應該說，靠體育塑造品牌并非是摩托黨的核心競爭力，但卻極大的提升了他們的競爭水平。
B
凡事沒有一帆風順，正當摩托黨努力搞掂市場時，他們遇到了問題：國內58個城市禁摩，摩托生存空間壓縮。
但這還不是危機的全部，真正的危機是爆發在重慶摩托的天堂——越南。
90年代中后期，重慶摩托來到越南，當時一臺摩托可以賣到800美元。那時的確讓中國摩托人懷念的一段日子，既有巨大利潤空間，又憑借著價格優勢從日本人手里槍走了80%的市場。但是利潤的誘惑卻是噩夢的開始，許多的摩企來到了越南，他們中既有生產和技術能力都很弱的小廠；也有打著貿易公司的幌子，在重慶采購配件，卻在越南組裝出售；甚至還有在重慶搞地下拼裝，然后走私出境。于是，為了爭奪在越南的生存空間，這些來自中國的企業，大廠與大廠之間、大廠與小廠之間、大廠與違法企業之間展開了一場曠日持久的價格戰，價格戰的結果是每臺車只賣到170美元，折合成人民幣后，出口產品卻比國內賣得還便宜。而受到傷害最大的就是重慶摩托，他們每年一半的產品會賣到國外，占全國摩托出口的一半以上，其中80%都出口到了越南。于是，2002年出現了這樣一種情況重慶摩托對外出口量提高(數字)，但出口額卻比去年下降(數字)。重慶政府也出臺政策進行調整，包括限價、限制出口、打擊黑工廠，但是長時期的不規范的生產和出口，拼命降價后利潤被極大攤薄，已經使得一些假冒偽劣產品充斥市場，直接傷害了正規大廠嘉陵、力帆、隆鑫、宗申的利益�！爸貞c摩托=便宜貨”的影響已然在越南消費著心目中形成。
當年中國輕工產品在俄羅斯吃的虧現在似乎又吃在了越南。
最近越南政府也表態，將進口摩托車的關稅由15%提高到30%，并且提出了只準進口配件，不準進口整車的要求。同樣是發展中國家，我們可以理解越南政府的做法。在越南，本土品牌沒有市場，因為日本、韓國、法國的企業也都將這里視為天堂，開辦了許多的合資廠。在越南的電視廣告中，外國品牌也是主角。這樣的局面當然是一個想要發展的政府所不愿看到的，就如同我們希望發展民族工業的樸素感情一樣，他們也有同樣的需要。但是，對中國摩企而言最為要命的是目前他們還沒有一個在越南設有合營廠，而越南政府已經停止了摩托車合營廠的審批。這種情況下，力帆、隆鑫、宗申只能在越南默默的堅持，等待配額或者合營的機會。
結果，小日本趁機發動了反擊。
1999年，逐漸失去東南亞市場之后，日本企業調整了戰略，通過在越南、印尼等國合資建廠，逐步實現本地化生產，以降低生產、運輸成本，并繼續其發揮技術和品牌優勢，推出多款中低價位摩托車與中國摩托競爭，這也直接導致了中國摩企在價格戰的泥沼中越陷越深。
同時，日本摩托車巨頭揮師中國，拷貝在東南亞的戰略思路，力求本地化。本田收購上市公司新大洲的摩托車資產部分，擁有50%的股權，還擁有天津本田、廣州五羊本田、重慶嘉陵本田。雅馬哈亦設有建設雅馬哈和南方雅馬哈。這些日企的目標是利用中國低廉的采購成本和豐富的人力資源建成他們的海外出口基地。其中新大洲本田生產的四沖程REN50發動機已遠銷海外。重慶建設雅馬哈公司將于年底前推出JYM125兩輪摩托車，定價在6,000元以下，并將批量出口海外。日本鈴木公司也加快市場調整步伐，并向合資企業輕騎鈴木授權，使之成為鈴木的海外出口基地。今年5月，輕騎鈴木公司對QS125、QS125T以及QS150T的總共10個車型的價格進行全面下調。
同時，日本摩企配件采購還盯上了重慶的配件市場。除了中國摩托技術水平進步的因素之外，價格低廉的資源才是日本人的初衷，當日本廠商在國內推出僅比重慶產的摩托車高100美元的產品時，我們原有的優勢蕩然無存。
配合本地化的另一個舉動日本人揮舞著知識產權保護的大棒，將中國幾十家摩企和國家知識產權保護局都送上了被告席。
顯然，日本人的所有行動是經過精心的策劃：海外市場針鋒相對，在中國國內以中制中，同時輔助以知識產權保護的條文，目的只有一個：全力打壓中國摩企。最終目標是利潤，包括中國國內尚未開發的1,000萬輛的市場。
對于日企的進攻，重慶摩托黨人的情感中既有自信，也有無奈。他們認為日企本地化可以稀釋品牌的優勢，將大家拉到同一個起跑線上。事實上，事態的發展我們也很難預料，但是有一點是可以確定的摩托黨是在與一些已經發展了幾十年的跨國集團做戰，這是一場不同與以往的戰爭。這不禁讓我們去聯想中國家電業的發展，它的發展伴隨著日本東芝、索尼的沖擊，曾經一度讓中國的民族品牌窒息，但正是這樣也促成了國內家電企業資源的重新配置，市場洗牌的結果就是一些規模更大的具有競爭力的企業集團出現。
所以如果在摩托產業的發展中也能重復這樣的規律，那么對摩托黨來說也許壞事倒可以變成好事。就比如一個人，天天坐在家里喝茶吃飯，身體會越來越肥，而一群狼進來后天天追著你跑，身體就強了，抗爭能力也強了。
當然對摩托黨來說，關鍵是跑起來。
C
對于力帆、隆鑫、宗申來說，有3件事情要做好。
占有更多的市場。
尋找新的利潤增長點。
提升主業的實力和規模。
由于禁摩，中國摩托車市場基本上已由城市轉移到了農村和出口市場，而且最重要的還是出口市場。
目前，摩托黨都已經瞄上了歐美市場，并且已經做了一部分出口，但是產品類型還是集中在小排氣量上，例如沙灘車。而大排氣量、休閑型的摩托才是歐美市場的熱點，我們在這方面還很欠缺。
摩托車消費的區段是人均GDP300到1,000美元之間，按照這個規律來看中國低排量的摩托車目前最好的出口市場仍然在東南亞、南美洲、非洲發展中國家，事實上重慶的摩托黨已經開辟的市場中包括東南亞的菲律賓、印尼、馬來西亞，南亞的印度、巴基斯坦，亞洲伊朗，非洲的尼日利亞，還有戰后的阿富汗。在這些地方既有消費的能力也有消費的需要。
重慶摩托黨出口市場未來的變化應該是沿著這樣一種思路在前進：初期向第三世界中比較窮的國家出口，因為經濟原因，其消費局限在中低排量、低價位的產品。未來出口最大的市場還是在亞洲、歐美的一些發達國家和中美一些大的國家，他們消費的是高排量、高價位的產品。
在國內，重慶摩托黨通過橫向兼并、聯合，力圖融入其它版塊的傳統市場。隆鑫兼并浙江黃巖摩托車，推出腳踏板系列——華鷹摩托。宗申集團則進入廣東版塊，與廣州豪進摩托共享發動機技術。
在擴大市場的同時，力帆、隆鑫、宗申摩托黨三大幫派為了謀求新的利潤增長點不約而同地走上多元化道路的時候，品牌成了他們快速做大市場的動力和做好市場的信心來源。
傳統工業經濟的發展一直沿循著專業化的道路前進，但是眼看著世界500強的企業都在走多元化的投資，國內的企業不可能不為所動。尤其是下大力氣打造品牌的摩企，在主營業務出現波動的前提下，似乎更有必要在品牌的大旗下尋找新的項目。當空調老大“春蘭集團”都進入摩托車市場的時候，力帆、隆鑫、宗申的多元化都已經開始。
其中，隆鑫集團的企業結構比較特殊，整個集團員工持股，還有職業經理人機制。集團內部許多子公司或是職工持股30%、50%，或是其它企業與隆鑫本部合資成立，隆鑫集團與他們的關系是單純的控股關系，因而隆鑫集團的經營是摩托黨中更接近于搞多元化投資的企業，企業的視野很寬，在新的產業可以做出許多嘗試，而且經營風險較低。隆鑫集團公司部掌管著多元化經營的項目，目前已經進入了流通業，經營著一個鋼材大市場，還擁有一個大型的車市。除此之外，隆鑫集團亦在做物業和房地產這些與主業關系不大的項目。業內人士對隆鑫集團的評價是：領導層年輕，敢于接受新鮮事物，擅長運作資本。
而力帆集團的多元化經營相對更要早。在中國職業足球圈里尹明善是惟一一個明白提出想要從足球上賺錢的老板，在他眼里經營足球既是經營品牌也是經營資產。剛剛進入足球圈的時候，力帆集團每年要向足球俱樂部投5,000萬元人民幣，其中獎金與工資就占去了80%，出于經營的考慮，尹明善一反其他老板的做法，壓縮這部分開支，并且一直堅持聘請國內優秀的職業經理人擔任總經理，也曾有過球票換股票的想法，直至今天為上市而運作。力帆集團所要解決的問題正是多元化經營經常要遇到的挑戰：企業進入其它產業，都要有一個進入的最低資金量，這筆資金可以是自有資金、股市籌集、舉債。力帆俱樂部2001年的收入為2500萬元人民幣，收支仍不平衡。第二個問題就是人才資源匱乏，尤其跨行業經營需要不同的人才。這些是多元化經營不可避免的弊端，但是2002年我們依然在市場上看到了“力帆白酒、力帆礦泉水”大量涌向農村和越南，于是有許多人開始為力帆擔憂：攤子太大，資金分散，就好象“伸開五指打人”，企業是否會喪失核心競爭力？
其實不然，2002年力帆集團多元化經營最突出特點是“在品牌的大旗下大打OEM牌”。OEM現在在歐美企業中非常流行，簡單的說就是將自己的商標貼在其它商品上，向外銷售。這樣做可以使企業減少在另一不熟悉領域的資金、人力投入，從而躲避風險。據悉，力帆集團最新的動作是要將一款洗衣機貼上力帆的商標然后賣到越南去，并且尹明善的手里已經拿到了第一個訂單。無論是力帆還是國內其它大型企業，OEM戰略應該是他們搞多元化時一個不錯的選擇，從歐美企業的經驗看，為他們做貼牌生產的往往也是一些生產、技術能力很強的大型企業，而且憑借著穩固的市場利潤，他們往往與生產廠家形成緊密的依賴關系，在市場中以銷定產，將經營風險轉移到上線企業，這是通行做法，這樣核心企業的生產成本為零。
另外，力帆集團通過收購重慶客車，獲得了生產29座大客車的生產目錄，對此楊永康的解釋是：“我們選擇項目時，做家用車也好，做貨車也好，都要從企業自身的特點和外部的環境以及雙方的結合出發，能產生共鳴的東西我們才能搞，不能說我們今天想造貨車就造，那不行，一定顧及方方面面的原因。宗申、李書福他們搞家用汽車我想也是一條路吧。每一個企業自身都有特點，我們不搞客車可能還有其他項目，你看我們還想搞農業產業化經營，但是具體行業還沒做好做大之前，這些還都是一個好的想法，好的思路，真正進入這個行業后，要靠事實來說話。力帆說想做汽車可能為時過早，但是我們有這個想法就有這個機會，想在這方面發展，我們也想盡快實施，能不能辦，辦的如何，這都不是我們主觀能決定的，關系到資金原因、社會原因、國家政策等等�！�
在做汽車方面，宗申與力帆、隆鑫不謀而和，除此之外他們還經營著“高速艇”的生意。左宗申的策略是做生不如做熟，宗申集團堅守著發動機的主業，并且始終圍繞著發動機搞多元化經營，即使在摩托黨中他們對主業的忠誠也是有口皆碑的。
用幾年來積累的品牌去搞多元化，這是重慶摩托黨應對日企進攻和摩托車市場變化的一個重要手段。
同時，他們也在努力提高自身實力。
力帆集團希望通過國際化合作來快速提升自己技術領域的優勢，他們合作的對象可能來自慕尼黑，也可能來自臺灣，筆者在力帆采訪期間，他們一位主管技術的副總裁正在德國考察合作的可能性。在WTO和企業不斷作大作強的前提下，力帆與其它摩托黨已經越來越重視自主知識產權的開發，仍以力帆集團為例，他們目前仍在使用的專利中，自主研發申請專利權的已占70-80%，另外20-30%是本田公司所有，但經知識產權局通告已經失效的。這樣的一個比例應該說是中國民營摩托廠商的一個進步，今天的摩托黨正在逐漸跨越仿照的門檻，僅2001年就獲得了一百八十多項專利，而且摩托黨之間進行知識產權合作的意向已經越來越明顯，雖然力帆與宗申聯合打假，隆鑫與嘉陵共享3C還只處于合作的起步階段，但是隨著與日企競爭的加劇，知識產權聯合體是重慶摩托黨也是中國摩托企業的必由之路。在融入國際化競爭潮流中，知識產權將會是摩托黨的開路先鋒，現在已經有某企業向本田賠償90萬的情形出現，但是以本田為代表的日本人對此顯然不是特別滿意，甚至將中國知識產權保護局告上法庭。這對一些要在國際舞臺施展拳腳的中國摩企而言是一個強烈的信號。
同時，摩托黨時刻也沒有忘記繼續擴大自身的實力和規模，既宗申之后，隆鑫集團投資4.8億元的工業園區10月份落成，據介紹，工業園區建成后，隆鑫將把從日本“挖”來的幾十個科研人員安置進去搞研發，這些人的月薪都在1萬美金以上。在擴大企業規模和提升競爭力的道路上，隆鑫集團選擇了高成本的成長方式，這樣避免了許多羈絆企業發展的諸如人員、舊有設備、廠房、債務等包袱.同時，也使相對區域內的生產力達到最大限度。隆鑫集團的另兩個品牌將一起進入工業園區(圖7)。而這兩個品牌的成長將為隆鑫儲存巨大的市場空間和網絡優勢。在中國有13億人口和巨大潛在市場，再加上國外的市場，在這個巨大的市場中，有不同的消費者和不同的消費層次，這為多品牌的存在提供了可能；另外，企業追求利潤就要對市場的深度進行不斷的滲透，中國摩托車企業的銷售往往上了100萬的量之后很快就掉了下來，這并非是產品品質出了問題，而是中國摩企在短短10年間鑄造的品牌支撐不了這樣的消費，它的歷史投入和時間考驗都決定了它還不能在使不同地域、不同消費能力、不同消費習慣的人都忠誠于它。同時，營銷網絡體系也支撐不了如此大的量，受他們自身的營銷能力、資金能力、售后服務能力，包括銷售中心自己的品牌能力等等因素的影響，處在同一體系當中的各個經銷商的素質也是長短不一。所以對摩企而言，他們所有的網點加起來也很難達到100萬的銷量�？墒悄ζ髠冇植荒茉谝粋�地方設置多家代理，因為整個銷售體制來都是采用區域代理，假設在一個城市中有一家以上的經銷商經營同一款摩托車就必然會出現競價問題，就會將規范的市場攪亂。這就是多品牌經營的必要性。
隆鑫的設想是：3個品牌在全國各個縣覆蓋基本相同的情況下，營銷網絡應該全部是重疊的，一個新的品牌或產品推出，就可以任意進入其中的網絡體系，從而發揮這個巨大的營銷體系和網絡體系的作用。
宗申集團明顯將精力更多的傾注于企業的國際化發展的方向，至今宗申集團已經斥資1.15億美元與美國500強企業之一的上市公司BS合作，設立了兩個合資企業(各占50%的股權)——生產通用汽油機，在摩托黨中第一個實現與國際大公司的資本、技術聯營。而在宗申集團的計劃中還有一長串歐美大公司的名單：美國水星公司、寶馬公司、意大利比亞特公司。筆者以為，對于宗申來說，是在一個正確的時間與一個正確的伙伴做了一件正確的事。國內早有專家指出中國企業搞國際化運作，要學會規避風險。這個風險主要指國外合作伙伴的經營風險，最典型的例子就是不斷破產的韓國大企業。而宗申集團選擇世界500強合作，起點很高。同時發動機生產一向是宗申的強項，憑借其10年內在國內形成的網絡和品牌優勢，歐美企業應該不會很輕易搶占它的傳統市場，宗申集團倒是可以借勢出擊，樹立宗申在歐美摩托發動機市場的品牌優勢。
重慶摩托黨正在縱向和橫向兩個方向上延伸。
D
宗申集團通過宗申高速艇有限公司成為ST聯益的大股東。隆鑫集團雖然從億安科技退出，但可以肯定的是還會有新的動作。雖然香港創業版上市還沒有消息，但是力帆與銀行資本的結合已經轟轟烈烈的搞了起來。顯然，這些搞了十幾年制造業的實業型企業又為自己偷偷尋找的新的發展方向。
力帆最先嘗到金融的好處，1999年他們將發行企業債券得到的5,000千萬全部用于技術創新和開拓市場，而年終結算，1999年比1998年的銷售收入提高了1倍多。
而對于億安科技1年短暫的運作，隆鑫集團顯然是意猶未盡，“我們很清楚，要把企業做大做強，最終必須有金融支持，靠我們的積累達到很困難的，必須借助資本市場，我們非常希望有這樣的機會；現在上市比較困難，我們也在努力，我們就希望去控股或者間接控股上市公司，我們當時就想通過憶安科技來獲取一個平臺。而將來我們肯定要努力，因為最終要做強做大，包括對行業的駕御能力，肯定要借助資本市場�！�
黃勇的話是話外不話。
資本突圍，或許能為重慶摩托黨翻開新的一頁。
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