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曹青楊
壽險業是非常本地化的行業，在國際壽險業中，通常跨國公司在區域市場的表現并不比當地的公司好。從已開業的合資壽險公司的情況來分析，在國內較為成功的合資經營模式具有以下特征：
1.外方具有成熟的亞洲市場經驗，特別是在華人文化圈的經營經驗。如在臺灣比較成功的安泰，在香港比較成功的宏利在中國的合資經營中都有較好的市場表現。而純粹的歐洲和美國模式在我國市場并不完全適用。
2.適宜的總經理及熟悉中國市場的高級管理人員。目前都是由外方擔任合資公司總經理一職，對公司來講，該人選十分重要。按照監管部門的要求，外方選派的總經理需要具備聽、說、寫中文的能力，因而港、臺、新地區及國家的華人成為首選。但其中一些人并不真正了解中國大陸，同時也不了解外方的企業文化，這樣的總經理很快就會讓中、外方都難以滿意。據了解，已有外方開始在本地挑選總經理。在公司經營出現困境時，更換總經理已成為一種慣例，但高層管理人員的頻繁變動對合資公司的長遠發展十分不利。目前做得較好的總經理通常具有在外方多年的管理經驗，熟悉與大陸相近的香港、臺灣市場，同時，也能夠很快適應大陸市場。
3.完善的業務系統、代理人培訓系統。業務系統，特別是電腦系統對公司的營運非常重要，很多的合資公司不愿在系統開發上做過多投入，往往直接漢化外方的系統，加以調整后運行，但這種做法對公司未來的業務規模擴展將有影響。另外，代理人培訓體系也非常重要。太平洋安泰、中宏在這個方面的做法較為成功。
4.明確的長遠發展規劃，降低管理磨擦。在成功的合資企業中，大都具有這樣的特質。
同樣，不成功的合資壽險經營也有一些特征：
1.非本土化經營模式。在已開業的合資壽險公司中，有的公司直接采用其海外通常的模式，如歐美市場的管理方式，使得公司的管理不夠靈活，缺乏適應性的調整，在管理及市場兩個方面都不理想。
2.不適宜的總經理人選。目前從已離任的總經理的情況看，管理經驗不足，職業品德不好，溝通不夠是重要原因。
3.管理沖突。董事長與總經理的雙重決策，中、高層管理人員的職責不清，缺乏中、外方認同的企業文化等，都是不成功企業的通病。
4.代理人隊伍建設的短期行為。一些合資企業為快速擴大業務規模，采用從其它公司直接引進代理人的做法目前已有幾例，這種做法從短期看可保證公司的業績，但它對行業及人員的負面影響很大，也將會阻礙公司的長遠發展。
合資壽險公司未來發展的前景將會如何?在加入WTO之后，按照協議的規定，中國的壽險業仍然會堅持合資形式準入，但外資股份不得超過50%的限制，因而對行業及市場的影響要較銀行業的沖擊小。在入世3年后，合資公司將可以進入團體業務領域，這將會給外資提供以其技術獲取更高市場份額的機會。在企業養老金領域中，外方在技術及資產管理方面的所長將會使合資公司取得一定的優勢。另外，外資也將通過與具有客戶及網絡優勢的企業合資，避開代理人銷售這一競爭激烈的領域。在國際金融業并購、重組的影響下，國內的合資公司已出現一家外資有二個不同合資公司的情況，當然也會出現外方退出中國市場的可能。不論是作為一項長期海外投資，還是僅僅作為資本運作，只有對中國市場的長期承諾才能保證合資公司未來的成功。
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