一旦江西齊洛瓦和吉林吉諾爾冰箱廠全線投產(chǎn)，科龍電器的冰箱年產(chǎn)量將達(dá)到500萬臺(tái)，這個(gè)數(shù)字約占全球電冰箱年產(chǎn)總量的25%。

　　記者李俊發(fā)自上海

　　顧雛軍認(rèn)為，這些是誕生“中國摩根”的外在土壤。“中國企業(yè)能否抓住機(jī)會(huì)提前準(zhǔn) 備，發(fā)展自己？這種提前的準(zhǔn)備首先是生產(chǎn)核心技術(shù)的適應(yīng)能力，其次是有無足夠的規(guī)模去滿足多方的需求。因此，企業(yè)上規(guī)模和產(chǎn)品線的豐富就變得非常重要。我們要通過前者產(chǎn)業(yè)鏈來縱向整合、后者規(guī)模整合方式為未來作準(zhǔn)備。”

　　2002年的國慶節(jié)對(duì)顧雛軍來說，可謂雙喜臨門。

　　一則ST科龍通過了德勤審計(jì)師和審計(jì)委員會(huì)對(duì)其中報(bào)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的審閱，審閱報(bào)告表明，德勤和審計(jì)委員會(huì)對(duì)科龍的中報(bào)業(yè)績(jī)無異議，科龍中報(bào)顯示的1.12億元盈利真實(shí)有效。二來顧氏3億元整體收購吉諾爾冰箱廠的計(jì)劃已初步到位。

　　此外，科龍董事會(huì)對(duì)公司的未來運(yùn)營環(huán)境的樂觀態(tài)度得到德勤方面的肯定。

　　10月3日，科龍電器在上海舉行中報(bào)發(fā)布會(huì)，記者趁機(jī)采訪了備受媒體關(guān)注的科龍掌門人顧雛軍。

　　依靠并購起步

　　在收購了著名的制冷家電制造商———科龍電器之后，顧雛軍的身影頻頻暴露在傳媒的聚光燈下，這位一向行事低調(diào)的制冷專家不得不面對(duì)這樣一個(gè)現(xiàn)實(shí)———他已走向前臺(tái)，他的一舉一動(dòng)都將因窺探猜測(cè)而被放大。

　　中國制冷業(yè)界幾乎沒有人懷疑這樣的事實(shí)：顧雛軍開口說話，行業(yè)中人都會(huì)側(cè)耳傾聽。眾人眼中，顧雛軍的身份不僅僅是制冷技術(shù)專家，他的另一項(xiàng)專長(zhǎng)更引人矚目，有人稱之為“財(cái)技”，也有人稱他為“資本專家”或“玩家”。

　　顧雛軍所到之處，關(guān)于投資購并、資本運(yùn)作等方面的傳言便鋪天蓋地。

　　在今年早些時(shí)候，顧雛軍出席華意壓縮機(jī)收購浙江一家企業(yè)的剪彩儀式，因科龍集團(tuán)擁有華意壓縮30%的股權(quán)。顧氏也因這個(gè)機(jī)會(huì)，與當(dāng)?shù)卣�府簽訂了江西省最大的招商引資項(xiàng)目，購地2500畝，投資巨型制冷家電工業(yè)園，并趁機(jī)收購江西省南昌市早期的家電制冷企業(yè)———齊洛瓦，實(shí)現(xiàn)了其資本擴(kuò)張的第一步。

　　此次顧雛軍整體收購吉林吉諾爾冰箱廠，總共花費(fèi)3億元人民幣。用顧氏自己的話來說，一是看中其完整的生產(chǎn)線，盡管吉諾爾電器已經(jīng)退市，但幾個(gè)來回的仔細(xì)考察后發(fā)現(xiàn)，其生產(chǎn)線非常完整，仍然具有90年代中期先進(jìn)水平，經(jīng)過改造后年產(chǎn)冰箱可達(dá)到100萬臺(tái)。除此之外，更深層的目標(biāo)是瞄準(zhǔn)吉林緊鄰的俄羅斯、蒙古、朝鮮這一潛在的巨大市場(chǎng)。

　　顧雛軍告訴記者，一旦江西齊洛瓦和吉林吉諾爾冰箱廠全線投產(chǎn)，科龍電器的冰箱年產(chǎn)量將達(dá)到500萬臺(tái)，這個(gè)數(shù)字約占全球電冰箱年產(chǎn)總量的25%。

　　瞄準(zhǔn)國際品牌

　　顧雛軍從未掩飾其雄心壯志，顧雛軍還明確地告訴記者，入主科龍只是在中國實(shí)現(xiàn)上下游產(chǎn)業(yè)鏈配合的開始，這只是他的初步理想。現(xiàn)在他仍然還是在和其他的企業(yè)談收購的事情，當(dāng)然不一定是上市公司。其實(shí)早在4年前，他就想在美國實(shí)現(xiàn)自己做一個(gè)制造商的夢(mèng)想，但當(dāng)時(shí)由于錢不夠，買不下當(dāng)時(shí)那個(gè)市值2.8億美元的美國制冷公司。現(xiàn)在想起來仍然耿耿于懷，總覺得心愿未了。

　　根據(jù)科龍副總裁嚴(yán)友松的闡釋，“顧雛軍的想法是要在世界上打造一個(gè)主流的制冷家電制造商，所謂主流就是高中低各種檔次的產(chǎn)品都有，不只是在中國賣，而且要在發(fā)達(dá)國家、中等經(jīng)濟(jì)水平國家、發(fā)展中國家都能夠形成足夠的競(jìng)爭(zhēng)力。為此，縱向和橫向的整合都會(huì)有，科龍的并購行動(dòng)也在進(jìn)行中。顧氏的最終目的是要在國際制冷行業(yè)取得話語權(quán)，并能和西門子、伊萊克斯、LG、奧克斯平起平坐。”

　　依此判斷，顧雛軍扮演的不僅僅是“制造商”的角色，而是整個(gè)產(chǎn)業(yè)的“整合者”。傳媒對(duì)此類“整合者”稱為摩根，而有人認(rèn)為中國產(chǎn)業(yè)格局已經(jīng)進(jìn)入到一個(gè)“類摩根時(shí)代”。

　　打造“中國摩根”

　　所謂“摩根時(shí)代”，是現(xiàn)在19世紀(jì)末、20世紀(jì)初的北美，當(dāng)時(shí)美國國內(nèi)分散重復(fù)建設(shè)，惡性競(jìng)爭(zhēng)，市場(chǎng)毫無秩序，有幾百家鋼鐵廠、兩三百家汽車廠，誰都不上規(guī)模，價(jià)格戰(zhàn)橫行。后來金融巨頭J.P.摩根重組了美國產(chǎn)業(yè)，其最大的動(dòng)作是將所有的鋼鐵廠重組成一個(gè)全國性的鋼鐵公司，進(jìn)行了有規(guī)模的產(chǎn)業(yè)升級(jí)換代。

　　100年后，中國出現(xiàn)了驚人相似的一幕。除了國家壟斷的產(chǎn)業(yè)之外，其他多數(shù)產(chǎn)業(yè)好像一盤散沙，大家都難以找到盈利點(diǎn)。

　　顧雛軍以空調(diào)行業(yè)為例向記者證實(shí)他的觀點(diǎn)。1996年中國有100家空調(diào)生產(chǎn)廠商，這一數(shù)字在2001年增加到了400家。從規(guī)模經(jīng)濟(jì)的角度看，400家空調(diào)企業(yè)對(duì)中國的市場(chǎng)需求和消費(fèi)能力而言的確是太多了。而來自市場(chǎng)上的殘酷競(jìng)爭(zhēng)并未產(chǎn)生優(yōu)勝劣汰的根本局面，但企業(yè)間的并購便成為另一個(gè)可供選擇的工具。

　　由此看來，顧氏決心要當(dāng)中國制冷業(yè)龍頭的“野心”已昭然若揭，不僅如此，這其中還包含著強(qiáng)有力的商業(yè)邏輯。

　　哈佛商學(xué)院教授邁克爾.簡(jiǎn)森在1992年美國金融學(xué)會(huì)年會(huì)的主席致辭中，曾深刻闡釋了整合者對(duì)產(chǎn)業(yè)的作用。當(dāng)某一產(chǎn)業(yè)最終形成過剩的生產(chǎn)力時(shí)，解決之道是需要一個(gè)企業(yè)退出機(jī)制。但企業(yè)主動(dòng)退出一個(gè)“微利”行業(yè)在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)中并不常見，大多數(shù)的“退出”要借外在的并購行為去實(shí)現(xiàn)。而推動(dòng)這一進(jìn)程的正是那些“整合者”，將此項(xiàng)事業(yè)推向極致就的是“摩根”。但顧氏更強(qiáng)調(diào)一個(gè)不需回避的商業(yè)現(xiàn)實(shí)。即中國無可比擬的優(yōu)勢(shì)使其日益成為世界制造業(yè)的中心。“這是給中國的制造企業(yè)提供了一次千載難逢的機(jī)遇，但這次機(jī)遇的時(shí)間不會(huì)太長(zhǎng)，若不能在短時(shí)間內(nèi)抓住，機(jī)遇稍縱即逝”。

　　顧氏再次向記者列舉了二戰(zhàn)后的50余年來，制造業(yè)在全球范圍內(nèi)發(fā)生了3次大的轉(zhuǎn)移。第一次轉(zhuǎn)移發(fā)生在20世紀(jì)50年代，美國將鋼鐵、紡織等傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向日本、德國轉(zhuǎn)移，自己則集中發(fā)展半導(dǎo)體、通信、電子計(jì)算機(jī)等技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)。

　　第二次發(fā)生在20世紀(jì)60、70年代，日本、西德等國將部分勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)向發(fā)展中國家，尤其是東亞地區(qū)轉(zhuǎn)移。亞洲“四小龍”獲得擴(kuò)大勞動(dòng)密集型產(chǎn)品加工與出口的良機(jī)，由進(jìn)口替代型向出口替代型轉(zhuǎn)變，一躍而成新型工業(yè)國。

　　第三次是90年代，全球產(chǎn)業(yè)開始了新一輪的調(diào)整，中國首當(dāng)其沖，“世界工廠”舍我其誰？

　　成功的涵義

　　顧雛軍認(rèn)為，這些是誕生“中國摩根”的外在土壤。“中國企業(yè)能否抓住機(jī)會(huì)提前準(zhǔn)備，發(fā)展自己？這種提前的準(zhǔn)備首先是生產(chǎn)核心技術(shù)的適應(yīng)能力，其次是有無足夠的規(guī)模去滿足多方的需求。因此，企業(yè)上規(guī)模和產(chǎn)品線的豐富就變得非常重要。我們要通過前者產(chǎn)業(yè)鏈來縱向整合、后者規(guī)模整合方式為未來作準(zhǔn)備。”

　　“技術(shù)是我們的生命。”顧雛軍認(rèn)為，國際家電巨頭像GE、惠爾普最終都會(huì)把他們的生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到發(fā)展中國家，但這個(gè)過程可能需要3—5年的時(shí)間。這就是科龍的發(fā)展空間。如果不能形成能夠和國際巨頭抗衡的力量，那么只有死亡。

　　贏者總是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快半步。顧雛軍被視為行業(yè)的先行者。

　　沒有核心技術(shù)作為支點(diǎn)，品牌魔方便不會(huì)運(yùn)轉(zhuǎn)自如。將科龍的技術(shù)底蘊(yùn)與格林柯爾在上游產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢(shì)對(duì)接，搶占制冷技術(shù)制高點(diǎn)，這也是顧氏收購科龍的初衷。

　　在顧雛軍眼里，國內(nèi)任何品牌都不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，“科龍的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是GE、西門子。如果不能叫美國人難受的話，那不叫成功。”

　　這一切，似乎讓人們看到了一個(gè)以對(duì)中國制冷產(chǎn)業(yè)進(jìn)行整合為使命的顧雛軍，他的制冷“中國摩根”夢(mèng)并非遙不可及！