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在市場信心逐漸喪失的2002年夏季，民營企業比亞迪在香港主板以位居54只H股中最高的發行價成功上市。從1995年成立至今，僅七年半的時間，比亞迪從一家20人的小廠發展成為中國最大的二次充電電池生產商，同時在全球鎳鎘、鎳氫和鋰離子電池廠商中分別排名第二、三、四位。今朝的電池大王怎樣走出這條成功之路？
這是一個狂躁的時代。靠實業創造財富？CEO說：太慢！想要快？那就做好準備吧，“
整合”資源、重組、包裝、上市！到資本市場去，那里才是最好的“淘金地”！要投資人相信你？簡單！你先相信自己，天花亂墜地講個高科技的美妙故事給他，比如把水變成油啊、時空穿梭機啊，做不到不要緊，一時間沒人能看出你美麗外表下的殘障身軀！拿到錢，多元化、國際化、全球化，你可以隨心所欲啦！假如賺不到錢，不用擔心無法向投資者交代，揮動你的刷子粉飾一下財務報表。造假，從虧損到盈利在此時不過咫尺之間。于是，一切OK！
無論在市場化多年的美國抑或剛剛轉型的中國，信奉以上選擇的企業似乎越來越多。安然破產、世通丑聞……當高額利潤下隱藏的真相暴露以后，人們在問：我們到底能夠相信誰？2002年的夏天，市場的信心在逐漸喪失，全球投資者都陷于一種惶恐的狀態。
在這樣的背景下，2002年7月，一家生產二次充電電池、沒有特意披上高科技外衣的民營企業——比亞迪居然以10.95元的高價在香港主板發行成功,且發行價位列54只H股中第一，順利達到了募資16億港元的目標。而此前，道瓊斯剛下挫20%，中銀香港和長江生命兩只大名鼎鼎的股票也跌破了發行價，由此，這個成功更顯得彌足可貴。
不僅如此，比亞迪在其招股說明書對自身的盈利能力表現了極度的自信：承諾2002年實現銷售收入25億元，實現利潤5.6億元；對未來業績增長的承諾是年均增長40%，并且每年實施不低于利潤30%的派息。
一家電池企業會如此賺錢嗎？耀眼的盈利預期帶給投資者的美妙憧憬真的能夠實現嗎？憑借什么樣的信心使它能夠向投資者描述這個好故事？懷著疑惑與好奇，我們試圖與這個電池巨人“零距離”接觸。
第一章歷程
為什么是比亞迪
2002年8月17日，星期六。相對于深圳市區的喧囂，比亞迪股份有限公司所在的龍崗葵涌小鎮顯得非常平靜。近16000名比亞迪人都在上“大周末”班。這家在今年7月份剛剛以10.95港元登陸香港主板、創H股發行價最高紀錄，成功融資16億港元的民營企業低調如常。
“上市對公司而言，仿佛就是一道自然的工序，我們在內部都沒有召開一個慶祝會。”比亞迪總工程師李維說。盡管與比亞迪近在咫尺，但深圳很少有人知道身邊居然有這樣一家世界級二次充電電池廠商。
雖然不想引起外界過多的關注，但比亞迪內部卻有一個“透明”的氛圍——辦公大樓里所有的隔墻都有大玻璃窗相通，沒有窗簾。這樣，管理層、包括公司總裁王傳福本人的一舉一動都在眾人的眼皮底下。而上市使比亞迪和他的領導者王傳福更加的“透明”，人們開始關注這位企業家過去的成功，更關注他有待檢驗的未來。
作為中國最大的二次充電電池生產商，比亞迪同時在全球鎳鎘、鎳氫和鋰離子電池生產商中分別排名第二、三、四之位。
二次充電電池是便攜式電子能源的一種，它又分為鋰離子、鎳鎘、鎳氫和鋰聚合物電池。2001年，全球市場所有二次充電電池的交貨值達到39.7億美元，交貨量達26.84億支。在全球二次充電市場，日本生產商份額占79%，其中鋰離子電池市場占有率為全球的62%，而鎳鎘和鎳氫電池市場上，日本三大廠商分別占據全球份額的84%和74%。從全球看，比亞迪也是少數可以與日本廠商匹敵的電池企業。
比亞迪并非一家突然冒出來的公司。對本地民營科技如數家珍的深圳民科創業中心副主任歐陽建國還清晰地記得：“比亞迪搬了四次家，從蓮塘到布吉，由龍崗再到葵涌鎮，公司越搬越大，而王傳福也從創業初期的小伙子步入了中年。”民企的發展直接取決于創辦人的眼光，在歐陽建國看來，王傳福恰恰是一個極具眼光的人。
有人說，王傳福之所以成功是因為他機遇好，而以后再介入這個行業的廠商都已經失去了最佳時機。其實，有時候決定成功或失敗的因素不在于是否有機會，而是在于是否能夠抓住機會。抓住了就成功，否則，一無所獲。1993年，決心放棄國企的高職，獨立創業的王傳福從一份國際電池行業動態中發現：日本宣布本土將不再生產鎳鎘電池，而這將引發鎳鎘電池生產基地的國際大轉移。王立即意識到這將為中國電池企業創造前所未有的機會。于是，王在創業時開始專攻鎳鎘電池生產，把比亞迪起家的產品定為那些用于無線電鉆、電鋸、應急燈等產品的鎳鎘工具電池。這些產品在歐美需求量極大，比亞迪工具電池因性能穩定而在這一區域極為暢銷。這，為初創期的比亞迪打下了堅實的基礎。
現在的事實更證明了王當年判斷的高額市場價值。目前在鎳鎘電池領域，比亞迪全球排名第二，年產3.5億只鎳鎘電池，與全球排名第一的三洋公司僅有20%的產量差距，并且這一差距正在日益縮小。同樣，王傳福介入鋰離子電池領域時，也是在1998年就提前把握住了機會。1999年至2001年，比亞迪的鋰離子電池業務分別實現了4800萬元、2.19億元、5.6億元的銷售收入；而今年1～4月的銷售收入更是高達2.96億元。
實踐證明了王傳福的眼光獨到。也正是因為王傳福獨到的眼光，決定了能夠抓住機遇的是他，而不是其他人。
用了七年半的時間，從一家僅20人的電池小廠發展為中國最大的二次充電電池生產商，比亞迪的發展歷程幾乎是一部用扎實的數字寫就的歷史。比亞迪目前可提供150種不同型號的電池。擁有日產30萬支鋰離子電池和200萬支鎳鎘和鎳氫電池的生產能力。王傳福說：“中國其它任何一家二次充電電池生產商的產量也不足比亞迪的10%。”從1995年2月創立至今，比亞迪公司平均每年都實現了100%的增長。1999年至2001年上市前三年分別實現銷售收入4.15億元、8.7億元和13億元。今年僅1～4月就實現了5.7億元的銷售收入。
“說實話，沒想到比亞迪今天會做這么大。比亞迪當年的注冊資本僅有450萬元，由于還有相當一部分技術入股，手頭的現金總是十分匱乏，貸款成為難題。我還記得當時王總要求我：‘一年能貸來300萬元就夠了。’而現在比亞迪的發展連我們自己都始料未及。”比亞迪副總裁吳經勝說。
成本贏家
對于一家傳統行業的企業來講，在競爭對手模仿速度極快的今天，很難依靠絕對與眾不同的高科技產品樹立自己在市場上的壟斷地位，從而獲得超額利潤。在這種情況下，最好的對策只能是降低成本。這一點，比亞迪做得很好，甚至可以說是一個成本贏家。
傳統的觀念里，傳統產業屬于勞動密集型，而高科技產業一定是技術密集、知識密集，而且是排斥勞動力密集的。高科技產業與傳統產業之間的一個很大不同在于，高科技是一個快速變化的領域，而且這種變化的速度越來越快。在傳統產業，人們可以比較有把握地計劃5年甚至10年的發展，在高科技領域甚至連專家都不敢預測3年后的事情。這樣一種狀況對大生產線模式提出了嚴峻的挑戰。大生產線需要投入龐大的資金，而且在適應技術快速變化時顯得十分吃力，特別是在技術進步出現方向性的變化時，對舊的生產線帶來的打擊可能會是致命的。針對這種情況，依靠“技術密集+勞動力密集”的模式可以在生產技術上采取一種化整為零的方式，如果分離設備解決關鍵性的技術問題，把大部分工序留給人工去完成，這就大大降低了生產成本，而且能夠很快適應技術的快速變化。
為了在控制風險的同時降低成本，比亞迪采取的正是這種“技術密集+勞動力密集”的經營模式。王傳福相信，通過低成本的人力資源和有效的生產線結合，可以超越昂貴自動化生產線的效能，并能降低生產成本和提升生產的靈活性。實踐證明，比亞迪之所以能在國內超越國內眾多電池廠商，原因就在于王始終堅持自己的成本路線。
在比亞迪，記者發現，其生產設備幾乎全是公司設計部、工程部和電子公司自己制造的。而王傳福在涉足鋰離子電池時，最初就開始自己搞生產線研發——他求助幾個研究機械的老同學，結合本地成本優勢，研發出了獨創的鋰離子電池生產線。生產線的自我研發使比亞迪擺脫了國內廠商受制于設備的窘境，可以自由提升生產規模，應對大客戶的及時需求。再利用人工成本優勢，采取勞動密集型生產工序，進一步降低生產成本，提高競爭力和盈利能力。而比亞迪的這一成本優勢是競爭對手一時間無法企及的。
日本鋰離子電池廠商從一開始就走高成本之路，受制于設備，無法采取有效的成本措施。比亞迪的成本較日本廠商低40%。而國內雖然早有多家廠商進軍鋰離子電池領域，但它們都在走日本人的老路，甚至花數億元將日本老的生產線買下來。而引進技術的結果是受制于人，任何一個零件的替換都需要求助于日本。在自己研發設備降低成本的同時，比亞迪在通過工藝、原料和質量控制降低成本方面也投入了大量的精力。
一項重大工藝變化甚至會帶來10倍的成本變化。王傳福舉例指出：生產鎳鎘電池需要大量耐腐蝕的鎳片，而鎳的價格高達14萬元/噸，而用鍍鎳片就可降至1萬元/噸，但會影響品質。比亞迪研發中心專門改造電池溶液的化學成分從而使鍍鎳片也不易被腐蝕，僅這一項改進就使鎳原料的月花費從500～600萬元降至僅需幾十萬元。此外，比亞迪電池生產工藝流程在業內據說最為簡短有效，并容易操控。比如正極的制造，比亞迪所擁有的發泡鎳工藝可以實現當天制作，當天投入應用。只相當于國外廠商采取燒結工藝制造正極時間的1/3到1/4，極大地提高了生產效率。
原料構成了電池的主要成本，其它廠家與供應商往往只是買賣關系。為了進一步降低成本，比亞迪與原料供應商形成了極為密切的聯系，甚至直接介入供應商的材料開發環節，共同制定降低成本的方案。如鎳鎘電池需用大量的負極制造材料，如果選用性能較好的國外材料，成本極高。比亞迪與其在深圳的一家供應商合作測試國外產品，明確了國內外負極材料之間的品質差距，制訂了提高國產材料品質的詳細辦法，終于使國產負極材料達到國際品質要求，同時較國外產品成本低40%。由于負極材料應用極廣，比亞迪僅此一項，一年就可以節省數千萬元。而對比較貴的原材料，比亞迪采取讓其效能充分體現的方式，減少用量，相對降低成本。如正極增加劑一噸費用達20萬元，比亞迪技術人員利用工藝突破，就提高10%的工作效能。
品質控制是比亞迪的另一項看家本領。在比亞迪，從事品質控制的員工達500人之多。從產品開發到設計、生產和銷售、最終服務環節均有嚴格的品質控制標準。這一專職的品質保證隊伍與不同的部門合作，負責制訂品質保證模式及按客戶指定需要的品質管理目標、政策和計劃。在整個生產過程中，采用廣泛的測試和監控。
“比亞迪成功的重要因素是在技術上和品質上沒有出現大的波折。”李維特地強調了這一點。品質保證使比亞迪從未經歷重大退貨。1999年至2001年三個年度其退貨價值分別只占當年集團營業額的3.98%、1.56%、1.19%。這么“地量”的退貨在電池企業中極為少見。
大客戶策略
據李維回憶，1998年比亞迪在無繩電話電池領域取得了突破：研制出利用獨特設計的增加劑，使性能受氣候影響的電池在高溫條件也能保持穩定性。這一突破使比亞迪取得了大客戶偉易達的信任。
大的客戶一般都有嚴格的質量管理體系和工序體系，這就要求為其提供產品的企業也必須適應這些體系，從而能夠相應提高供貨企業自身的生產水平。此外，大客戶的意義還在于能帶來更多的大客戶。王傳福在比亞迪的發展過程中逐步意識到了這個問題。于是，就有了比亞迪鋰離子電池廠創立之后的一場爭取大客戶——摩托羅拉的戰役。
為攻下這個前所未有的大客戶，比亞迪成立了一個專門的小組，技術部、品質部等部門協調作戰。比亞迪客戶服務二部經理陳剛當時即是其中的一員。陳還清晰地記得當時鋰電池公司所有的人都在一個大辦公室中，王傳福總是每次加班到最晚的人。為爭取摩托羅拉，王經常和員工一起準備材料和樣品，測試設備。“摩托羅拉這樣的大客戶不僅對配套產品有極高的品質要求，它更重視配套廠商有無技術發展潛力。其專門派人進駐比亞迪進行了長達半年之久的觀察。最終，我們獲得了認同。”
目前，摩托羅拉已在比亞迪確認了24種產品，其中5種達到了大批量供貨。在成功爭取了摩托羅拉之后，波導和TCL等國產手機廠商也開始選擇比亞迪電池。2001年下半年，比亞迪又開始接觸諾基亞和愛立信。
“你的客戶水準代表著你的水準。”大客戶資源使比亞迪不僅繼續取勝于電池市場，也成為上市后獲得資本市場認同的重要基石之一。
隨著接受客戶層次的不斷提高，比亞迪已可以從用戶方面接受有益的信息，提高自身的能力。
現在，比亞迪一直堅持著重點客戶定期拜訪的制度，虛心聽取大客戶的建議。“除了適應大客戶需求之外，比亞迪還經常假想國際對手正在改進什么，比亞迪必須提升哪些環節才能夠繼續勝出，需要制訂哪些對策才能保持優勢。”李維透露了比亞迪的制勝策略，“我們在向客戶作品質承諾時，往往故意將100分的產品說成90分，而不是過分夸大自身的產品，這樣，客戶在拿到產品做測試時，往往會得到超出預期的效果，也就對比亞迪的產品形成信賴。比亞迪的口號是承諾一定要兌現，并且比承諾做得還要好。”
除了緊盯日本對手之外，比亞迪不太關心國內的其它競爭者，也從不采取任何宣傳攻勢。對比亞迪的這一特點，吳經勝的總結是：如果一家企業產品適應市場需求，在保證品質的同時又能把成本控制到最好，你不賺錢誰賺錢？你不發展誰發展？
從1995年王傳福靠借來的那筆資金創立比亞迪至今，七年中的比亞迪幾乎默默無聞。但這并不影響王傳福低調搭建起自己的電池王國，成為中國的“電池大王”。在今年最新的全國電子百強排名中，比亞迪第一次入圍就位列第58位。此時，王傳福開始考慮：“有了成本優勢和技術優勢，為什么不借助資本市場的優勢？”
于是，比亞迪開始籌備上市。
第二章上市
盡管比亞迪的上市時機并不盡如人意，但是作為今年首只新上市的H股，比亞迪首日的亮相仍然表現不俗，收盤較發行價上揚了11.42%。擔任比亞迪此次發行獨家全球協調人、保薦人、建檔人及主承銷的法國巴黎百富勤有關人士在談到比亞迪在近期整體市場情況不佳的大背景下，仍能獲得國際大基金垂青的原因時分析指出，公司良好的基本面是吸引投資者的主要原因，在過去三年比亞迪公司的年復合增長率達到了平均70%。
打動國際投資者
在香港主板上市的比亞迪一舉創下了數個紀錄：一是發行價在54只H股中位列第一；二是從6月初股份制公司正式成立到上市時間最短的企業；三是BNP百富勤保薦企業中路演時間最短的公司；四是其面向散戶10%的公售部分獲得了2.4倍的超額認購,而面向機構投資者配售獲得了驚人的7倍超額認購。
上市讓比亞迪學會了很多東西。比如在工商東亞與百富勤的競爭中，比亞迪學會了怎樣爭取合理的市盈率，明確了對比亞迪更合理的發行價格是什么。而國際路演開始讓王傳福重新審視比亞迪的價值。7月11～25日比亞迪路演團跑了香港、新加坡、米蘭、倫敦、愛丁堡、波士頓、紐約等10余個城市，會見了大約600個基金經理。據說，從早餐會開始，比亞迪就展開路演。BNP百富勤還特意安排大基金與王傳福進行面對面的對話。
據說在新加坡，王居然遇到了一個一直在期待比亞迪上市的日本基金經理人——小川將。原來，小川將一直是松下電池的忠實投資人，當向松下了解到其最大的競爭對手是中國的比亞迪時，他就一直期待能有機會投資比亞迪。“我沒有想到會碰到如此興奮的投資人。”王傳福感覺國際路演給他意想不到的信心。
比亞迪上市的結果也在證明它受到實力國際機構投資者的追捧，90%比例的配售部分獲得了7倍超額認購。包括captial international這樣擁有數千億美元資金的巨型基金也青睞于比亞迪。王傳福透露：國際大型基金的投資期一般長達五年，這將決定比亞迪股價的穩定并帶來長遠的資本支持。
“上市對比亞迪來說，是個里程碑，是對其業績的肯定。也是今后獲得高增長的基礎。”王傳福意識到在成功融資的背后，他還獲取了更加寶貴的國際資源，而這將決定比亞迪新的未來。
未雨綢繆的股權安排
作為比亞迪的核心創始人，王本人在比亞迪股份的持股比例僅為28%，而比亞迪其他34位高級管理人員獲得了高達22%的股份。王在制造自身傳奇的同時，也使比亞迪成為千萬級“富豪員工”根據地。據說，比亞迪34個核心管理層有一半以上持有200萬股以上的比亞迪股票，以比亞迪目前的價格計算，他們持有股票的市值達2000多萬元。比亞迪的發展歷程和股權設計，實際上表明了王傳福舍得分財、力求與管理層共同發展的開放心態。
雖然參股使員工感覺在比亞迪工作是一種榮譽，也獲得財富增值。但比亞迪內部從未渲染此事。除了上市后在香港有一個面向投行和各中介機構的答謝會之外，比亞迪內部甚至連一個尋常的慶祝會都沒有召開。只是在開其它工作會議時，向中層管理者簡單講述了一下上市的過程。這就是王傳福的風格。
比亞迪實業成立于1995年2月10日,當時最初的注冊資本僅為450萬元,分別由深圳冶金、廣州天新公司及深圳麗達斯分別注資約64.4%、31.10%和4.50%。1997年10月,深圳冶金將股權出售給王傳福等三家股東,其中王傳福擁有20%的股權。1998年1月，比亞迪實業將注冊資本擴至3000萬元，此時，王傳福擁有24.33%股權。2001年1月，廣州天新以及深圳麗達斯分別退出比亞迪,王傳福在比亞迪實業擁有的權益升至40%。其它分別由廣州融捷公司擁有50%，夏向陽擁有10%。2002年1月，比亞迪再度將注冊資本增至1億元。三方股東按其權益比例注資。在重組比亞迪股份之前，王傳福擁有比亞迪實業36.97%的權益，廣州融捷公司擁有21.45%,管理層股權擁有13.76%,而其他7位個人股分享剩余權益。
王傳福很早就想到股權過于集中于個人不利于公司的穩定發展，而應該讓員工真正參與至比亞迪的發展中來。實際上，1998年成立的比亞迪鋰離子電池公司成為王傳福的管理層股權實驗田。
在王傳福的倡導下，比亞迪鋰電池公司由比亞迪實業公司及20名個人股東(其中大多數為比亞迪實業的高級管理員工)出資組建。當時主要的管理層各投資3萬元參股比亞迪鋰離子電池1%。當時注冊資本僅為300萬元，其中比亞迪實業持有40%的股權，19名高級管理層分別持有0.50%至5%不等的股權，累計持有30.50%。幾經輾轉，2000年12月增資至3000萬元人民幣。至2001年9月，王傳福擁有比亞迪鋰電池公司32.91%的權益，呂向陽擁有19.82%，其他37名股東擁有剩下的47.27%。
面對上市，王傳福的最大問題是如何整合比亞迪實業和比亞迪鋰離子電池兩家公司。是簡單地合在一起？還是成立一家控股公司掌控兩家公司？比亞迪的目的是解決兩家公司股東不一樣，管理交叉的問題，但股權如何整合管理才能更順？而兩家公司整合的最大問題是價值比，如何平衡新老股東間的利益是件需要智慧的事。
今年4月,比亞迪鋰電池公司大部分股東將90%的權益轉讓給比亞迪實業公司。6月4日,比亞迪實業正式改制注冊為股份公司。而在發行H股之前，王傳福持有38.505%，管理層持有22.622%，呂向陽16.142%，廣州融捷11.487%。發行完成后，王持有28.879%，而管理層持有16.966%。公司執行董事和管理層合計持有比亞迪52.17%的權益，與比亞迪的發展趨勢相一致。
對員工持股非常慷慨的王傳福對于外來參股方卻十分謹慎。在風險資本最活躍的1999～2000年，他沒有輕易接手外來資本，原因就在于擔心會攪亂管理層的發展思路。上市的結果已證明比亞迪對股權結構設置得相當圓滿。王傳福對比亞迪的長遠規劃也有了制度支撐。
第三章未來之路
的確，現在的比亞迪有強大的盈利能力，但未來的比亞迪能否長久保持下去？我們不禁要問這個問題。
雖然王傳福曾表示：“成本法寶可使比亞迪面對國際電池市場旺盛需求時可以賺很多錢。但當市場變冷，其它廠商無利可圖時，比亞迪仍然有錢賺。”二次充電電池價格的下滑已經不可阻擋。比亞迪如何保障盈利承諾？
在王傳福的設想中，未來五年,比亞迪將不僅僅是一家電池生產廠商。產品組合會進一步拓展，從而降低對用于移動電話二次充電電池的依賴。其它電池及液晶顯示屏產品占集團產量及盈利比例將會更大。
比亞迪目前在從事20項電池研究專題：包括筆記本電池及個人數據助理器用電池、供電動汽車及電動自行車用的燃料電池，太陽能電池和STN液晶顯示屏等。目前，比亞迪最為看好STN顯示屏項目，將在2003年投入大規模生產。移動電話及便攜式電子設備的需求增長，使液晶顯示屏市場需求上升。而STN顯示屏因成本和耗電量都比較低而倍受推崇，2001年這一顯示屏市場的總市值為41億美元。今后還將繼續主導單色及彩色移動電話市場。而中國企業從事STN液晶顯示屏生產具有相當的優勢，因為該產品的后工序需要大量勞力。人工成本的優勢將使中國廠商可以低廉成本生產。比亞迪可以較低成本取勝于日本對手。
據稱，比亞迪還將在上海投資新的工業園區，生產手提電腦電池。LCD產品和手機彩色顯示屏產品。在保持電池主業優勢的同時，增加更多的盈利點。以保持強勁的盈利能力。李維認為，只要按正常的規律，重視品質和成本，比亞迪在電池業的優勢會轉化到其它產品領域。
過去七年，王傳福以敏銳的市場嗅覺為比亞迪尋找到一個快速增長的市場；未來，他的嗅覺能否保持靈敏？-
比亞迪董事長王傳福
1966年，王傳福出生在安徽省無為縣一個平凡的小村落，還在他上中學時父母就相繼去世。貧窮和饑餓使他變得沉默、堅強，更給予他奮斗的力量。中學、高中、大學，王傳福始終沒有放棄心中求學的理想。1987年，才滿21歲的王傳福成為了中國有色金屬研究總院的研究生。1992年，26歲的王傳福被破格委任為總院301室副主任，同期被評為國家級高級工程師、副教授，成為了總院最年輕的高級知識分子。1993年，王傳福就職的中國北京有色金屬研究院和內蒙古有關方面合資成立了深圳比格電池有限公司，欲利用包頭豐富的稀土資源搞新產品開發，這恰好與王傳福研究的領域密切相關，于是，王被派至深圳擔任總經理。由于各方面的原因，王在此后一年多的時間做得并不開心，而這段經歷激發了他獨立創業的決心。1995年2月，王傳福靠借來的一筆資金和幾個朋友共同創立了比亞迪實業，當時的注冊資本僅為450萬元，這其中還有一部分是技術投入。通過七年時間，王傳福把比亞迪做成了全國的二次充電電池大王。2002年7月，比亞迪在香港主板成功上市。作為比亞迪的核心創始人，王本人在比亞迪股份的持股比例僅為28%，而比亞迪其他34位高級管理人員獲得了高達22%的股份。
一共見過王傳福三次面，第一次是在比亞迪上市前兩個月，處在上市靜默期的王惜言如金。除了上市話題敏感的原因之外，表情平淡的王根本沒有興趣回憶自己創業史，他總在不停地看表以進入下一項工作。
第二次見王是在比亞迪成功上市5天之后，他能夠提供的時間僅是趕赴機場的一小時。這一次，他語氣活躍了許多，但也沒有喜出望外。然而，你不能否認他是個思路非常清晰的人。
第三次見王根本沒有搭上話，雖然是周六，但王的日程表排得滴水不露。透過比亞迪辦公室走廊的大玻璃窗看到王神情專注，正和一群人在開會。這樣忙碌的人實在不敢打擾。王傳福給人的直觀感覺是：不說廢話，做最有用的事。
管理團隊
王傳福為比亞迪營建了一個極為牢固的管理團隊。和許多依靠親朋好友發展起來的民企相似，王傳福也是“一個好漢三個幫”，他善于發現對比亞迪事業有利的人才并長久地留在身邊。
比亞迪總工程李維是王傳福就讀中南工業大學本科時的同班同學。1997年李從該校冶金系博士畢業后，受王傳福之邀來到比亞迪。那時候比亞迪還很小，李維是從比亞迪工藝組組員做起的。雖然以研究材料見長的李當時對電池還不知深淺，但他相信與王共事的前景。“王傳福和我曾同宿舍，他不喜熱鬧，但勤于思考，又喜歡沉下心來做事。我確信比亞迪這個平臺可以將技術直接轉化為市場效益。”李至今認為當年選擇比亞迪是最正確的決定。公司骨干都知根知底，做事就會彼此信任。李維認為：高層的穩定使比亞迪可以延續自己的發展思路。避免了人為的障礙。
比亞迪副總裁吳經勝早在1995年就加入該公司。當時落腳深圳布吉的比亞迪還只有100多人。吳承認當時對比亞迪前景的確有些困惑。“但王傳福是個有大理想的人，他不僅十分聰明，還十分開明，對任何變化反應極快，并能準確地把握一件事。雖然比亞迪當時規模不大，但他對公司遠景已有一個長遠的發展規劃，同時他讓人感覺很有凝聚力。他就說了一句‘你就留下來和我們一些干吧’讓我留到了今天。”吳說。
比亞迪辦公室經常可以聽見爭論的聲音，而比亞迪人的共識是“爭論是為了做事，一個人不可能永遠是對的。重要的是，你做的任何一件事是不是為公司負責。”
比亞迪的年輕人
陳剛，比亞迪客戶服務二部經理，這位1977年出生的年輕人是比亞迪34個持股管理層中的一員。據說，比亞迪的上市后，其手中持有的比亞迪股份市值達500多萬港元。據說,類似陳剛這樣年輕的持股高管在比亞迪有10人以上.
畢業于北京大學化學系的陳剛，當時選擇比亞迪緣于兩個印象深刻的數字，1997年12月他招聘時公司有1600人，而1998年2月他到比亞迪實地探訪時發現公司人數已增至2600人，“這是一家發展很快的公司，而且專業對口,我就來了。”
真正在比亞迪開始工作時，陳剛有過迷茫感，頭三個月不知道自己的定位在哪里。比亞迪當時還在布吉，那里的生活狀態離想像中的特區有相當的差距。
但在一個發展迅速的公司中，陳剛受到了機遇的垂青。他從比亞迪中央研究部調到剛成立不久的鋰離子電池廠品質部，后因在爭取摩托羅拉項目中表現突出，2000年9月，升至經理的位置，那時他僅有23歲。
比亞迪毫不吝于給予年輕人重要的管理崗位。公司內類似陳剛的年輕面孔頗多。比如公司董事會秘書鄧國銳也年僅30歲，這位清華大學的管理學碩士1999加盟比亞迪，第二年就升至市場部負責人，正是他在比亞迪重要的全球路演中擔當起大任。
比亞迪的工作氛圍十分敬業，所有人都在忙碌。這些原本善于高談闊論的名校畢業生卻吝于表達更多的個人感受。雖然每一個人位置對龐大的比亞迪而言，都只是一顆重要的螺絲釘，但他們極為看重干好眼前的每件事。在看過太多IT發燒期慷慨陳詞的年輕面孔之后，比亞迪的年輕人卻有一種并不多見的務實感覺。
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