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——中國“出海”企業(yè)面臨守土難題
策劃：本刊記者葛方新
靠越南市場發(fā)家的“力帆摩托”所品味過的種種情感，正如這個(gè)國家的現(xiàn)狀一樣復(fù)雜和多變。現(xiàn)在，這個(gè)市場變得有點(diǎn)像是一塊雞肋。
“力帆”和其他兩家同樣來自重慶的老對手一起，經(jīng)歷了最輝煌的淘金時(shí)代，但現(xiàn)在，它們看起來更像是留守在這塊市場上的最后三家中國摩托車企業(yè)。三者之間，從一年前的短兵相接進(jìn)入了如今曠日持久的鏖戰(zhàn)，即使現(xiàn)在利潤微乎其微，它們?nèi)砸獮樵侥险t遲沒有發(fā)放的配額而傷透腦筋。
大起大落、大悲大喜，所有的問題都聚焦于一點(diǎn)：在越南，創(chuàng)造一個(gè)奇跡看起來是如此的簡單，以至于許多企業(yè)被初勝?zèng)_昏了頭腦，其實(shí)，今日之越南已非昔日之越南，環(huán)境的逐漸趨好和生存的日益不易已經(jīng)讓中國企業(yè)走入了一個(gè)不僅僅是思維上的誤區(qū)。
力帆：越南之旅不輕松
本刊特約記者王蓓蓓/文
經(jīng)歷了興奮與失落的大起大落，力帆對越南的愛與恨都在逐漸消散。因?yàn)樵侥夏ν熊囀袌鰺o疑已經(jīng)陷入衰退，現(xiàn)在只能說，它不像想像的那么好，也不像想像的那么差。
楊永康的苦惱
中國摩托車業(yè)的巨頭、重慶力帆公司的總裁楊永康，這位力帆創(chuàng)始人尹明善的愛將、力帆二把手，9月中旬又一次從重慶飛抵越南。像以往一樣，他行程匆忙，幾乎是馬不停蹄地從峴港趕往海防，又從海防趕往友誼關(guān)，忙著會(huì)見力帆在越南市場上的幾個(gè)大客戶。
對于楊永康來說，越南擁擠不堪的街道幾乎和故鄉(xiāng)重慶一樣熟悉，而在這片街道上飛馳著的摩托車，則遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于山城重慶。尤其值得欣慰的是，在這個(gè)遍布摩托車的鄰國，力帆曾占據(jù)摩托車市場的三分之一。如今在河內(nèi)，只要用中文發(fā)音告訴出租車司機(jī)，到“LiFan”去，司機(jī)不用問地址，就會(huì)載你直奔力帆總部。
這片土地對于力帆集團(tuán)的意義更是很難用言語形容。它是力帆走出國門涉足的第一個(gè)市場，也是力帆最揚(yáng)眉吐氣的地方。1999到2000年，力帆在越南市場的銷售額分別高達(dá)5300萬和6000萬美金，其收益曾占集團(tuán)整體收益的60%到70%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于集團(tuán)在國內(nèi)市場上的收入。而對越南市場的開拓亦曾使整個(gè)集團(tuán)和老總尹明善聲名鵲起，尹明善2000年當(dāng)年即被《財(cái)富》雜志列入中國富人榜。而在此之前，力帆在國內(nèi)整車市場上的影響，尚被業(yè)內(nèi)人士稱之為“微乎其微”。
然而楊永康的此次越南之旅并不輕松，比起去年和前年的熱銷場面來，此時(shí)的力帆乃至整個(gè)中國摩托車業(yè)，在市場上的影響已遠(yuǎn)不如前兩年那樣霽月風(fēng)光，甚至已在短短的一年之內(nèi)，迅速從巔峰跌至谷底。
在街面上，當(dāng)初被中國企業(yè)殺得幾無還手之力的日本摩托車，現(xiàn)在也采取了部分的降價(jià)策略，市場占有率重新回升。而此時(shí)的力帆和隆鑫、宗申等中國摩托車企業(yè)一起，已被同胞之間的價(jià)格大戰(zhàn)拖得筋疲力盡，同時(shí)進(jìn)入了慘淡經(jīng)營。從去年開始，這幾家企業(yè)的利潤率基本靠退稅維持，甚至有時(shí)出現(xiàn)虧損。而今年的情況似乎更不容樂觀。
“從去年開始，整個(gè)越南市場就進(jìn)入了低潮期”，力帆越南公司總經(jīng)理龔滌環(huán)說，“現(xiàn)在，我們面臨著來自中國企業(yè)之間的競爭壓力，以及日本企業(yè)的聯(lián)手回防，更糟的是越南近來的一系列政策限制。”
“這塊市場曾經(jīng)是我們的重中之重。”龔滌環(huán)說。而現(xiàn)在，一直到記者采訪的9月中旬為止，最令人揪心的摩托車及配件生產(chǎn)配額還未發(fā)放。沒有這些配額，就無法投入生產(chǎn)，所有的生產(chǎn)企業(yè)幾乎都在等待當(dāng)中，那些閑置的機(jī)器、人員和廠房，在等待中令人著慌。
當(dāng)初一同殺入越南市場的大多數(shù)企業(yè)都已撤軍，其他的如嘉陵等只派遣少量人員留守，而只有力帆和它的老對手隆鑫和宗申這重慶三家，依然堅(jiān)守陣地，等待著不知何時(shí)來到的配額發(fā)放。
淘金時(shí)代
在摩托車企業(yè)中，雖然不是力帆最先發(fā)現(xiàn)了越南市場，卻很可能是力帆最早透過表象、最早鑒別出了這塊“和田美玉”的真正價(jià)值。
早在1995年，力帆的當(dāng)家人尹明善就曾前來考察越南市場，但認(rèn)為當(dāng)時(shí)越南的消費(fèi)水平過低，不足以打開市場。4年以后，當(dāng)尹明善重新看待這一迅速成長的市場時(shí)，他驚覺時(shí)機(jī)已經(jīng)來臨，遂暗暗蓄勢全力沖刺。
“一直到春節(jié)前，我和老總都待在越南開拓市場，”龔滌環(huán)這樣描述當(dāng)時(shí)力帆深入越南市場的情形。一直到1999年10月，整個(gè)越南還只有4家中國摩托車企業(yè)，分別是嘉陵，宗申，洛嘉和隆鑫。在10月份之前，一個(gè)月能銷售1000套已經(jīng)是非常不錯(cuò)的業(yè)績。但力帆通過考察確定，越南將會(huì)是一個(gè)非常大的市場，開始下決心進(jìn)入這個(gè)市場。到2000年12月為止，一共出口達(dá)680萬美金以上。這個(gè)數(shù)目雖然不大，但對整個(gè)集團(tuán)來說是個(gè)質(zhì)的飛躍。
對于一個(gè)相對空白的市場，時(shí)機(jī)稍縱即逝，初期深入腹地的決心，可能就決定了一個(gè)企業(yè)在未來的全部發(fā)展。比較力帆、嘉陵和宗申三家企業(yè)在越南市場的做法極具典型意義。嘉陵早在1995年，力帆還未誕生之前，就已開始了對越南的零星貿(mào)易，而宗申在1999年初就曾與越南的貿(mào)易公司簽訂過每個(gè)月數(shù)千臺的訂單。
1999年末越南對國外配件開放時(shí)，三家企業(yè)同時(shí)開始了初期的開拓。此時(shí)，嘉陵依然維持著以往的貿(mào)易策略，僅有幾個(gè)人的辦事處留守越南。而宗申由于與越南公司的意見分歧，停滯對越貿(mào)易達(dá)數(shù)月之久。
相反，基于對這一市場的敏銳判斷，2000年整年，力帆都在不斷加強(qiáng)對越南的投入，總裁楊永康回憶說：“1月我們繼續(xù)加大出口，當(dāng)月報(bào)關(guān)金額就是400萬美金，比其他幾個(gè)企業(yè)的力度都要大。比如當(dāng)時(shí)宗申只有10萬美金，這就決定了我們后來的路就完全不同。1到10月份，我們一直在越南居于領(lǐng)先地位，占有率在40%左右，最高的月份達(dá)到70%，每個(gè)月的銷量都是數(shù)萬臺。”
看到老伙伴尹明善的成功，左宗申對宗申在越南市場上的“斷層”后悔不已。此時(shí)，幡然醒悟的宗申開始轉(zhuǎn)變策略，當(dāng)2000年9月宗申開始加強(qiáng)投入時(shí)，市場的黃金時(shí)期已經(jīng)過去。而嘉陵已基本被擠出這一市場。
可以想像，力帆曾在2000年賺得缽盤盈滿。它以沖刺的速度開始了廣告轟炸和深入越南的行業(yè)內(nèi)渠道。以每輛摩托車200美元左右的成本計(jì)算，盡管當(dāng)時(shí)800美元左右的零售價(jià)已低于日本廠家一倍以上，賺頭仍然十足。龔滌環(huán)說，越南公司2000年僅計(jì)算直接出口就為集團(tuán)掙到了5300萬美金，即5個(gè)多億人民幣的收入，這還僅僅是在短短的一年之內(nèi)。加上間接出口，這一數(shù)字達(dá)7億人民幣。
說力帆是憑借越南市場打了翻身仗亦不為過。1998年集團(tuán)全年的總銷售額是10億人民幣，此時(shí)力帆才開始涉及進(jìn)出口業(yè)務(wù)，當(dāng)年主要銷往西亞的伊朗等國，出口總金額只有200萬美金左右。面對國內(nèi)市場日益僧多粥少的局面，越南市場的開啟無疑給了力帆一個(gè)新的機(jī)會(huì)。到2000年中旬為止，以力帆、隆鑫為首的中國摩托車企業(yè)已占領(lǐng)了越南市場份額的70%以上。年末，進(jìn)一步擴(kuò)大至90%。
鏖戰(zhàn)“重慶系”
可惜，發(fā)現(xiàn)新大陸的喜悅過度膨脹，很快，風(fēng)聞越南市場可以“撿錢”的數(shù)十家中國摩托車企業(yè)開始魚貫而入，以低價(jià)互相拼搶，將96年開始在中國內(nèi)地開演的價(jià)格戰(zhàn)轉(zhuǎn)移到越南。
局面演變成難以控制，熱賣在2000年中旬以后戲劇化地轉(zhuǎn)為傾銷。價(jià)格從開始進(jìn)入時(shí)的800美元以上一路下調(diào)：一輛100CC摩托車從2000年初的600美元演變至年底，已下跌到270美元。在短短半年中，國內(nèi)摩托車在越南曾數(shù)度猛降，其中4月份和10月各有一次較大調(diào)整，每次約下降70美元。到年底，270美元已接近成本價(jià)，高利潤期僅維持了不到一年的時(shí)間。
“我們剛進(jìn)去的市場啟動(dòng)期，售價(jià)確實(shí)還很規(guī)范。但99年下半年，中國的摩托車就開始大量涌入。下半年是硝煙初起。2000年，白熱化。2001年，遍體鱗傷。”力帆集團(tuán)總裁楊永康如此形容。從高峰一直跌落至谷底，力帆雄心勃勃的越南計(jì)劃遭受重創(chuàng)。現(xiàn)在，盡管占領(lǐng)了大部分的市場份額，力帆越南分公司的利潤率卻已不存在騰挪的余地，對于價(jià)格戰(zhàn)的惡果，無論是力帆還是隆鑫都已無力回天。
“本來是一個(gè)很可為的市場，可惜我們的廠家太過急功近利了，”國內(nèi)的專家評價(jià)說，“這種自相殘殺的價(jià)格戰(zhàn)不僅打不跑日本廠商，反而可能自毀前程。”
追究價(jià)格戰(zhàn)的“罪魁禍?zhǔn)住彼坪鯙闀r(shí)過晚，進(jìn)入越南的70多個(gè)中國品牌魚龍混雜，而越南的批發(fā)商們也懂得趁勢壓低價(jià)格。但無法開脫的是，重慶系摩托車企業(yè)的“好戰(zhàn)”和“短視”催化了這一惡果。在2000年10月，已經(jīng)歷過第一輪價(jià)格戰(zhàn)的企業(yè)本可及時(shí)收手，可惜，仍未覺悟出價(jià)格戰(zhàn)負(fù)面作用的企業(yè)們，仍然把大部分精力放在無窮無盡的展銷會(huì)和廣告投入上，每一次的投入都是幾百萬甚至幾千萬。過度的排擠心態(tài)，使本可共同策劃這一市場的企業(yè)陷入敵對，一損俱損。
力帆老總尹明善后來在政協(xié)會(huì)議上由衷感慨：“中國民族工業(yè)應(yīng)該團(tuán)結(jié)起來，不應(yīng)該搞內(nèi)耗。”
比低價(jià)更糟的是對品牌形象的破壞。降價(jià)策略的連鎖反應(yīng)是通過壓縮配件來繼續(xù)降低成本，直接導(dǎo)致了摩托車質(zhì)量的下降，加之通過邊貿(mào)進(jìn)入越南市場的雜牌產(chǎn)品為數(shù)不少，更有假冒偽劣者，結(jié)果引發(fā)了新一場越南人對中國產(chǎn)品的信譽(yù)危機(jī)。
雪上加霜，為防止傾銷，越南調(diào)整了摩托車進(jìn)口政策，將80%的摩托車進(jìn)口配件關(guān)稅從30%調(diào)高到60%。政策還規(guī)定，摩托車國產(chǎn)化零件比例越高，享受的進(jìn)口關(guān)稅越低。很明顯，這是針對中國摩托車及配件貿(mào)易的控制政策。關(guān)稅提高后，成本優(yōu)勢已大打折扣，而提價(jià)的決定誰也不敢貿(mào)然作出，幾家摩托車企業(yè)成騎虎之勢。
“能不能跟其他兩家協(xié)商好是個(gè)很難講的事情。”越南分公司總經(jīng)理嚴(yán)華現(xiàn)在感嘆。
“難道三家中國企業(yè)不可以座在談判桌前，一起策劃一個(gè)共贏的價(jià)格方案嗎？”記者分別向三家公司詢問了這個(gè)問題，得到的卻一律是莫測高深的微笑。
也許是我們的企業(yè)還不夠成熟，專家感嘆說。而令人費(fèi)解的是，戰(zhàn)場上沒有永遠(yuǎn)的朋友和敵人，那么既然利益可以使我們成為敵人，它為什么不能使我們成為朋友？
“逼”出來的走出去
對于重慶的摩托車企業(yè)來說，久經(jīng)沙場是一種宿命的安排。在外行看起來慘烈無比的價(jià)格大戰(zhàn)對他們來說卻毫不稀奇。
“沒辦法，中國人這么多，市場只有這么一點(diǎn)，做來做去最后大家就到各處打價(jià)格戰(zhàn)。”楊永康這樣形容越南和力帆其他海外市場的現(xiàn)狀。比起記者去年采訪他時(shí)，他的聲音明顯顯得更疲憊和無奈。
“也許是因?yàn)椋袊说男愿窬褪沁@樣啊。”他嘆了口氣說道。
對于“國民性”的討論似乎已經(jīng)成為越南市場上，人們討論中國摩托車時(shí)不可回避的話題。看上去，正是中國摩托車企業(yè)之間的惡性競爭導(dǎo)致了今天的窘局。企業(yè)家們的理由還包括，同樣是在越南市場，日本企業(yè)卻可以坐在談判桌前，商量一致對外的價(jià)格策略。因而一直到現(xiàn)在為止，日本摩托車在越南市場上的利潤一直維持在穩(wěn)定的水平。本田、雅馬哈，仍是越南人心目中最完美的品牌。
然而為什么單單是摩托車？又為什么單單是重慶系？有專家一針見血地指出，實(shí)際上，越南市場上的廝殺，歸根結(jié)底是國內(nèi)摩托車業(yè)競爭激烈的折射。業(yè)內(nèi)人士比較激進(jìn)的估計(jì)反映，整個(gè)大陸地區(qū)摩托車的實(shí)際生產(chǎn)能力在2000萬套左右，而銷售量至多不過1000萬，正是在這種情況下，企業(yè)被“逼”出了國門。
“當(dāng)然啦，如果國內(nèi)市場的情況很好，我們也沒有這個(gè)精力和時(shí)間考慮國外的運(yùn)作，如果沒有感覺到國內(nèi)市場的這些壓力，也就沒有危機(jī)感。”宗申越南公司的經(jīng)理吳鏑說，“也可以說，這是逼出來的一步。”
據(jù)今年1至6月的資料顯示，即使是在國家對全行業(yè)開展清理整頓之后，全國的統(tǒng)計(jì)范圍內(nèi)仍有120家摩托車企業(yè)，而在前三個(gè)月，產(chǎn)量依然大于銷量。企業(yè)座次也經(jīng)歷了很大的變動(dòng)，其中，力帆不升不降，維持了去年的第五位。
楊永康最近忙于考察美洲市場，當(dāng)問及是否有中國企業(yè)去考察時(shí)，他說：“當(dāng)然去了，到哪兒都是這樣，只要有一個(gè)企業(yè)去開辟一個(gè)市場，其他的企業(yè)總是一下子蜂擁而上。”從越南到伊朗、菲律賓、尼日利亞，中國的摩托車像旋風(fēng)一樣席卷世界，同時(shí)也在為價(jià)格戰(zhàn)開辟一個(gè)又一個(gè)的新戰(zhàn)場。在越南市場上從高利潤到微利，再到虧損的噩夢，仍在被許多企業(yè)一次次復(fù)制。
“只要我們的企業(yè)停留在產(chǎn)品雷同、價(jià)格相差無幾的情況之中，現(xiàn)狀都很難改變。”楊永康說。
雞肋？
河內(nèi)近郊，一幢米黃的小樓正在搭建修葺之中，這個(gè)被稱為“力帆越南工業(yè)園”的摩托車生產(chǎn)和裝配基地占地5萬平方米、廠房面積3萬平方米。它幾乎投注了力帆近一段時(shí)間所有的精力和期望，它的搭建，也搭建著力帆在越南市場上一個(gè)新的夢想。
很難想像，為了建立這樣一個(gè)簡單的生產(chǎn)廠房，力帆經(jīng)歷了非常曲折的路線。長期以來，一個(gè)名為“92號文件”的越南公文，成了扼制中國摩托車銷售的最大門檻。是越南政府為扶持本土摩托車企業(yè)，頒布的“越南摩托車國產(chǎn)化及自產(chǎn)化率管理辦法”。也就是說，不在越南投資建廠，產(chǎn)品就無法銷售！而拿到一份投資建廠的許可證則難于登天，在幾年前越南政府就基本停止了發(fā)放。
去年11月份開始，力帆開始暗地籌劃，收購中國華偉與越南和平公司合資企業(yè)的股權(quán)。華偉也是來自重慶的摩托車企業(yè)，在長期的價(jià)格戰(zhàn)之后，加之與越南合作方的矛盾，它決定撤出這個(gè)復(fù)雜多變的市場，出售在合資公司中70%的股權(quán)。而力帆經(jīng)反復(fù)考慮，決定接下這個(gè)攤子。為了這家聯(lián)營公司和這個(gè)工業(yè)園區(qū)，力帆付出了幾十萬美金的代價(jià)。它是中國大陸在越南的唯一一家經(jīng)越南政府批準(zhǔn)的合資摩托車企業(yè)。
“不管是哪一個(gè)市場，只靠做貿(mào)易都不能長久生存，肯定要投資設(shè)廠。”楊永康總結(jié)這幾年的教訓(xùn)說，“盡管和越南本土企業(yè)合作被人稱作是件困難的事，我們?nèi)匀辉诼?lián)營公司上寄予了最大希望。”
據(jù)估計(jì)，“聯(lián)營公司”將年產(chǎn)摩托車20萬輛(套)、產(chǎn)值達(dá)9000萬美元；年產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)60萬臺(套)，產(chǎn)值約7500萬美元，為國內(nèi)年創(chuàng)匯6000萬美元，其中40%以上的IKD套件由中國出口。
“其實(shí)對力帆來說，現(xiàn)在設(shè)立這個(gè)工廠肯定會(huì)和國內(nèi)發(fā)生重復(fù)建設(shè)，只不過是為了滿足越產(chǎn)化率。”主持聯(lián)營公司工作的經(jīng)理嚴(yán)華說，“和越南人打交道很難，但不管怎樣，現(xiàn)在我們有了一個(gè)越南的橋頭堡，以后，它也會(huì)是力帆出口東盟各國的橋頭堡。”
已經(jīng)開始進(jìn)入了9月下旬，而越南方面的“配額”還遲遲未到，既然不忙于生產(chǎn)，得整個(gè)廠房的修建就顯得有些松散，廠房內(nèi)除了高掛的條幅，一切顯得空空蕩蕩。
有關(guān)方面的消息傳來，今年的第一批配額初步確定，約為20萬左右，而去年一年中國摩托車的銷售額就達(dá)到100多萬輛！可以想像，所剩不多的蛋糕中，誰能爭得一份的戰(zhàn)斗將會(huì)有多么激烈。
“我們現(xiàn)在在嘗試多種的可能性，”楊永康說，他指的是力帆在越南市場上的多元化發(fā)展，包括可能在農(nóng)業(yè)機(jī)械、客車和空調(diào)等新的高利潤行業(yè)上的開拓。既然摩托車業(yè)已走入僵局，力帆正在盡一切可能性，把越南重新變?yōu)樗膭倮麍觥６瑫r(shí)，記者從隆鑫和宗申處也得到了幾乎是同樣的消息。
“但是，越南市場上的這些行業(yè)也很難做啊，何況力帆在這些領(lǐng)域又沒有經(jīng)驗(yàn)。對于我們，現(xiàn)在還只是尋找和等待。”楊永康由衷感嘆。
回憶成了一件奢侈的行為，相比于2001年一年銷售6000多萬美金的市場銷售額來說，今年即使開足馬力，力帆的銷售額也最多超不過3000萬。這個(gè)曾經(jīng)因開放配額而給它帶來好運(yùn)的地方，卻又以配額扼制了它的翅膀。
在這片市場上經(jīng)歷了興奮與失落的大起大伏，力帆對越南的愛與恨都在逐漸消散。“越南摩托車市場無疑已經(jīng)陷入衰退，現(xiàn)在只能說，它不像想像的那么好，也不像想像的那么差。”楊永康說。
也許，等待力帆和“力帆們”的，只有等待。
越南還是那個(gè)越南嗎？
在越南，創(chuàng)造一個(gè)奇跡看起來非常簡單，以至于許多企業(yè)被初勝?zèng)_昏了頭腦。其實(shí)，我們的勝利靠的并不完全是實(shí)力，還有機(jī)遇。
“熱脹冷縮”的銷售額
“是中國把越南變成了一個(gè)摩托車王國”，越南人說，“在此之前，街上比現(xiàn)在冷清得多，基本上都是自行車，而現(xiàn)在全變成摩托車了。”據(jù)2000年年底的統(tǒng)計(jì)，越南每7人擁有一輛摩托車，而在首都河內(nèi)，每3人就擁有一輛。
這樣的商業(yè)銷售狂潮在當(dāng)今世界上已堪稱奇跡，事實(shí)是，對于90年代初還是世界上的最落后國家之一的越南，整個(gè)市場還基本上處于半空白。商品的匱乏導(dǎo)致了消費(fèi)品，尤其是高技術(shù)產(chǎn)品物價(jià)的居高不下。在90年代初期，越南人買一個(gè)電熨斗需要50美元，買一輛自行車，夠一個(gè)普通家庭吃一年的開銷。而作為高檔消費(fèi)品，“三大件”首位是摩托車。
多年以來，在越南，“HONDA車”是摩托車的代名詞，就像“吉普”成功把品牌塑造為越野車代名詞的商業(yè)操作一樣，日本本田(其音譯為HONDA)因搶得先機(jī)而得以在越南市場上把自己的品牌樹立為絕對權(quán)威。到1999年，他不僅占據(jù)著80%的份額，還得以操控市場價(jià)格。在越南，一款普通的本田摩托車定價(jià)為2200到2400美金，這一價(jià)格要高出同屬東南亞的印尼，馬來西亞等地45%到50%。
2000年，這一市場完全被中國摩托車改變。1999年初，越南政府放開了企業(yè)進(jìn)口摩托車零部件的限制，風(fēng)聞而來的中國摩托車企業(yè)遂排起長隊(duì)，通過廣西友誼關(guān)殺入越南。不完全的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)說明，這些摩托車的品牌有70多個(gè)，其中小有名氣的亦有10種左右，如最先進(jìn)入的嘉陵、輕騎及后來居上的力帆宏達(dá)、隆鑫、金城、宗申、新大洲等等。
中國企業(yè)在越南市場的優(yōu)勢曾在這一年中得以淋漓盡致地體現(xiàn)：由于國內(nèi)零配件的制造成本遠(yuǎn)低于日本，而與越南接壤的地利優(yōu)勢又可節(jié)約大量的運(yùn)輸費(fèi)用，因而日本企業(yè)單就成本來說，幾乎無法與中國抗衡。看上去與本田車同樣漂亮?xí)r髦的中國摩托車，其同類產(chǎn)品的售價(jià)均低于日本一倍以上。銷售狂潮由斯而起。當(dāng)年，中國摩托車在越南市場上的占有率達(dá)90%，這迫使日本企業(yè)一度陷入滯銷，今年，本田反過頭來在中國采購零配件，降低了一部分摩托車的售價(jià)。
于是，這個(gè)得來輕易的市場，今年迅速陷入低潮，據(jù)估計(jì)，由于受配額和消費(fèi)心理等多種因素的影響，今年前半年的生產(chǎn)幾乎停滯，而最樂觀的估計(jì)，年銷量也將只有數(shù)十萬臺。與2001年相比，確實(shí)已進(jìn)入了一個(gè)萎縮期。包括日本，臺灣和大陸在內(nèi)的摩托車企業(yè)或多或少都被卷入了這一低潮。
時(shí)至今日，一場慘敗讓企業(yè)回過頭來，開始重新認(rèn)識這個(gè)復(fù)雜的市場。
市場怪局
資料顯示，越南市場的嚴(yán)重受挫，使整個(gè)國內(nèi)的摩托車業(yè)大受牽連。專家稱，今年1至6月，整個(gè)行業(yè)的利潤總額虧損上億元，同比呈成倍下滑之勢。重慶地區(qū)摩托車出口企業(yè)降幅最大，主要源于越南等市場的急劇萎縮。
越南市場的迅速“熱脹冷縮”并非毫無根源。
回過頭來看越南這個(gè)市場，在這片面積33萬平方公里，人口不到8000萬的土地上，巔峰時(shí)期曾經(jīng)聚集的摩托車企業(yè)高達(dá)百余家。同樣，在價(jià)格高昂的汽車業(yè)，竟也存在著這種現(xiàn)象，光是越南自己的本土汽車制造廠就有二十余個(gè)，外來的投資者則有十余家。而在家電業(yè)，這里被稱為“聚居地”，到這片土地上來投資設(shè)廠的企業(yè)，幾乎囊括了世界所有名牌家電公司！
產(chǎn)品需求量的快速增長和更加快速的供應(yīng)過剩，使越南市場形成一種怪局，成為幾乎是世界上最復(fù)雜、最有誘惑力和競爭最激烈的市場。經(jīng)濟(jì)發(fā)展和巨大的潛力使它持續(xù)升溫，而過度膨脹的熱度迅速蔓延所造成的錯(cuò)覺，則誘使無數(shù)的企業(yè)抱著“淘金”的想法到越南一試。
“在中國企業(yè)到來之前，這個(gè)市場上的供過于求和人們因價(jià)高‘買不起’的矛盾現(xiàn)象一直存在，正是它給企業(yè)造成了錯(cuò)覺，認(rèn)為只要壓低價(jià)格，就可獲得市場。其實(shí)，這個(gè)出發(fā)點(diǎn)就錯(cuò)了。”熟悉越南市場的專家分析說，“降價(jià)會(huì)嘗到一段時(shí)間的甜頭，但在這里，永遠(yuǎn)有比你更有實(shí)力的對手存在，它們的長遠(yuǎn)目標(biāo)和抗虧損能力，遠(yuǎn)非你所及。”
除一味殺價(jià)之外，所謂的初級貿(mào)易形式，也被歸結(jié)為中國一些企業(yè)的敗因之一。在這個(gè)并不成熟的市場上，認(rèn)為只要把中國的商品提高價(jià)格賣到這里就可以賺錢的想法，大多遭到了慘敗。這些低技術(shù)含量、沒有打品牌的商品一旦熱銷，聚集在這里的企業(yè)則會(huì)蜂擁而上。而越南人自己也會(huì)以更低的勞動(dòng)力成本壓低價(jià)格，給企業(yè)以極大的沖擊。
政策變臉
“越南政策條文多變！”被采訪的企業(yè)異口同聲地對記者說，“往往是已經(jīng)許諾好的事情，等到資金、人員、設(shè)備都到位了，政策卻忽然變化。”
這里所提及的政策，包括大到投資法，小到配額以至關(guān)稅、優(yōu)惠政策等等多項(xiàng)。其中摩托車企業(yè)感受最深的，則是上文所提到的配額。
1999年4月，整個(gè)越南只批準(zhǔn)有4家IKD(即組裝)廠，8個(gè)月后，這一數(shù)字被調(diào)整為31家，每家企業(yè)都會(huì)拿到相應(yīng)的配額。今年，它又被縮減為20家左右。而2000到2001年，年初會(huì)發(fā)放給每家企業(yè)足夠的配額，而今年一直至9月份為止，配額還未發(fā)放。而負(fù)責(zé)發(fā)放配額的部門也由原來的工業(yè)部轉(zhuǎn)到了其他部門。變動(dòng)不已的政策令企業(yè)們深感，政府握有生殺予奪的權(quán)力。
經(jīng)濟(jì)日報(bào)社駐河內(nèi)記者趙青分析說，無論政策怎么調(diào)整，它其實(shí)都是根據(jù)市場情況和影響作出的。客觀地說，摩托車大戰(zhàn)的確給越南政府造成了很多困擾，近兩年，每年死于交通事故的越南人有一千人，其中80%是因摩托車引起。此外，中國摩托車的進(jìn)入，大大威脅了越南本土企業(yè)的生存，為了保護(hù)本土企業(yè)，它也只能出此下策。
對于企業(yè)，越南市場是陌生的，而對于越南市場，外資企業(yè)也是陌生的。趙青說，雙方都有一個(gè)從不成熟到成熟的過程，正是在這個(gè)過程中雙方都在成長。
越南仍然是那個(gè)越南，只是需要企業(yè)透過表層現(xiàn)象，看到更深層次的規(guī)律，對這個(gè)市場作更深入的了解。無論如何，越南和市場規(guī)律本身都信奉：事在人為。
投資越南的五大暗礁
在市場陷阱前總是弱不禁風(fēng)，其實(shí)，正從根子上暴露出中國企業(yè)在自身素質(zhì)上存在的不足。TCL對此有了全新的注釋。
TCL公司以10%的彩電市場占有率和45萬美金的銷售額，成為去年越南市場上最成功的中國企業(yè)，而從長遠(yuǎn)發(fā)展的勢頭來看，它也是業(yè)界公認(rèn)的，在這里最具發(fā)展?jié)摿Φ闹匈Y企業(yè)。在對河內(nèi)公司廖延光經(jīng)理的采訪中，本刊記者總結(jié)了投資越南途中所可能遭遇的五大暗礁：
一忌“不聞不問”。
一份親自花費(fèi)了三個(gè)月時(shí)間作出的專業(yè)調(diào)研報(bào)告，是TCL取勝的頭號功臣。這份報(bào)告詳盡分析了越南彩電市場的現(xiàn)狀和未來發(fā)展，并找到了TCL在這個(gè)市場中的明確定位，策劃了一個(gè)長期的發(fā)展規(guī)劃。
在失敗企業(yè)的案例中，被稱作“懵懵懂懂”進(jìn)入市場的企業(yè)幾乎占據(jù)了全部。這些僅僅是聽說越南有發(fā)展?jié)摿兔つ壳皝淼钠髽I(yè)，往往在了解了當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況后已為時(shí)太晚。
二忌“等待”機(jī)會(huì)。
TCL海外事業(yè)部經(jīng)理，原越南公司總經(jīng)理易春雨的一句名言是：等待機(jī)會(huì)就是喪失機(jī)會(huì)。一旦決定則要全力以赴，就要從人力、物力和資金方面同時(shí)發(fā)力。
而那些派駐一兩個(gè)留守人員原地待命，等待時(shí)機(jī)謀求發(fā)展的企業(yè)，往往永遠(yuǎn)等不到機(jī)會(huì)。在這個(gè)復(fù)雜多變的市場上投資猶如逆水行舟，不進(jìn)則退。最易犯此忌的往往是一些大型國有企業(yè)。
三忌不立品牌。
以質(zhì)量和服務(wù)創(chuàng)出一個(gè)有含金量的品牌，TCL做到了。在這個(gè)魚龍混雜的市場上，不立品牌則很難維持長久生存。
在商品尚不飽和的現(xiàn)階段，搶占市場的要訣之一就是樹立好的品牌形象，而這在越南其實(shí)也十分容易做到。
四忌“孤島”發(fā)展。
一些細(xì)節(jié)往往能反映出真正的實(shí)力：在TCL越南公司，與越南人直接交談和廣泛結(jié)交越南朋友，幾乎每一個(gè)員工都做到了。語言不通，對當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗習(xí)慣不了解，從而處處受制于本地人，也是在越南市場上屢見不鮮的失敗案例，失之可惜。
五忌盲目合作。
語言不通，便找一個(gè)合作伙伴成立合資或合作公司，這是使投資者陷入窘境的一大暗礁。即使強(qiáng)大如可口可樂公司也為此付出了代價(jià)。在越南市場尚不發(fā)達(dá)的狀況下，企業(yè)運(yùn)作有許多不規(guī)范的地方，切勿一時(shí)偷懶落入轂中。
為什么敗走越南
本刊記者笪艷/文
“中國造”出海往往經(jīng)歷這樣的階段：一擁而至、短暫紅火——價(jià)格戰(zhàn)——陷入困境。究其原因，在于我們在“走出去”步驟上的無序性。
我估計(jì)兩年后中國摩托車在越南一臺都賣不出去了。”很難相信這句話出自一位曾在越南市場上“叱詫風(fēng)云”的中國摩托車代理商之口。1997年，李女士的公司作為嘉陵摩托車的代理商進(jìn)入了越南市場，據(jù)說他們是最早進(jìn)入越南市場的中國摩托車代理商。李女士的公司在越南曾有過輝煌的“戰(zhàn)績”。“我們進(jìn)入越南時(shí)發(fā)現(xiàn)越南的市場容量很大，市場發(fā)展空間非常大。可以說當(dāng)時(shí)我們進(jìn)多少臺車就可以賣多少臺，而且是在很短的時(shí)間內(nèi)被搶購一空。2000年我們一年就賣了29500臺，可惜那樣的日子再也沒有了。”回首往昔，李女士頗多感慨。
現(xiàn)在，李女士的公司還在越南苦苦支持，“摩托車生意越來越難做了，我們公司因?yàn)樽龅镁茫蛻舳啵�可以勉強(qiáng)維持，但很多代理商已經(jīng)撤出了越南或者改做其他業(yè)務(wù)了。”
價(jià)格戰(zhàn)的代價(jià)
為什么摩托車代理商紛紛撤出越南或淡出摩托車貿(mào)易呢？
“現(xiàn)在，摩托車的價(jià)位太低了，簡直沒有任何贏利的空間，代理商支持不住只好撤出越南市場了。導(dǎo)致這種局面的出現(xiàn)，首先是因?yàn)橹袊隹诘皆侥系哪ν熊嚁?shù)量沒有控制住。2001年，中國摩托車在越南的價(jià)格戰(zhàn)打得非常利害，我們作為代理商也希望國家能出面控制一下局面，希望海關(guān)能給一些好的指導(dǎo)。當(dāng)時(shí)國家采取了對摩托車出口價(jià)格進(jìn)行招標(biāo)的辦法，政策的本意是為了控制摩托車的出口價(jià)格，實(shí)際上并沒有起到任何作用，因?yàn)槊總�(gè)企業(yè)都有相應(yīng)的變通辦法。所以中國摩托車的價(jià)格在越南一路狂跌。”當(dāng)記者詢問李女士企業(yè)如何在招標(biāo)中進(jìn)行變通時(shí)，李女士閃爍其詞不愿意回答。
其實(shí)“價(jià)格戰(zhàn)”只是中國摩托車代理商退出越南市場的一個(gè)原因，另一個(gè)原因也是最主要的原因在于越南對摩托車進(jìn)口實(shí)行了配額制度，“配額很難拿到，而且越南的政策變化也非常快，配額的數(shù)量、配額的發(fā)放機(jī)關(guān)、對中國摩托車進(jìn)口的國產(chǎn)化率的要求不斷在改變。”李女士介紹說，“有時(shí)我們跟客戶簽訂好的合同，卻由于越南政策的改變出現(xiàn)了這樣或那樣的問題。越南的罰款非常重，沒有辦法只好撤出越南市場了。”
教會(huì)學(xué)生，餓死老師
越南對中國摩托車實(shí)行進(jìn)口配額無疑是為了保護(hù)自已的民族企業(yè)，實(shí)現(xiàn)摩托車的國產(chǎn)化率。其實(shí)在國際貿(mào)易中進(jìn)口國遲早要實(shí)行國產(chǎn)化，問題是越南為什么能在短短的幾年內(nèi)就開始全面的實(shí)行國產(chǎn)化？中國摩托車為什么會(huì)在短短的幾年之內(nèi)全面落敗？“我認(rèn)為主要是因?yàn)槲覀儧]有注意對技術(shù)的保護(hù)，沒有保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)的概念。”李女士說。
中國企業(yè)進(jìn)入越南市場后，為了爭奪市場，紛紛和越南人合作將技術(shù)、甚至是圖紙無償提供給越南人，結(jié)果沒有幾年越南人就掌握了摩托車的生產(chǎn)技術(shù)，很快就實(shí)現(xiàn)了摩托車生產(chǎn)的國產(chǎn)化。“只要是越南人自己能生產(chǎn)的就決不會(huì)從中國進(jìn)口，現(xiàn)在越南人只有摩托車發(fā)動(dòng)機(jī)不能自己生產(chǎn)了，但照現(xiàn)在的發(fā)展趨勢，不出兩年越南人也會(huì)掌握發(fā)動(dòng)機(jī)的生產(chǎn)技術(shù)，到時(shí)中國摩托車真是一臺都賣不出去了。”李女士感慨道。
反觀我國和日本摩托車企業(yè)合作多年，日本企業(yè)不要說核心技術(shù)，就是最簡單的零件也要中國企業(yè)拿錢去買。不注意對自己技術(shù)的保護(hù)也許是中國摩托車落敗的真正原因所在吧。
李女士說,越南現(xiàn)在正在搞經(jīng)濟(jì)建設(shè)，的確有很多商機(jī)，但她總結(jié)自己在摩托車經(jīng)營中的經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為，沒有科技含量的產(chǎn)品很難長久占領(lǐng)越南市場。“中國企業(yè)要想長久的占領(lǐng)越南市場首先必須提高產(chǎn)品的科技含量，而且一定要注意保護(hù)自己技術(shù)，否則摩托車企業(yè)的一時(shí)之痛將成為中國企業(yè)的永久之痛。”
還能做些什么
——宗申摩托越南公司總經(jīng)理吳鏑問答
本刊特約記者王蓓蓓/文
越南是中國企業(yè)走向東盟的“國際大通道”，走好這步棋，需要政府、企業(yè)的共同努力。
《環(huán)球財(cái)經(jīng)》：現(xiàn)在中國摩托車在越南市場進(jìn)入了低潮期，除了受大環(huán)境影響外，有沒有從企業(yè)自身考慮過這個(gè)問題？
吳鏑：當(dāng)然是有的。回過頭來想，我們幾家企業(yè)，包括隆鑫和力帆，其實(shí)剛開始進(jìn)入這個(gè)市場時(shí)都是“懵懵懂懂”的，僅僅是在進(jìn)行了一些簡單的分析，感到越南摩托市場非常大之后就過來了。也就是說，根本沒有對這個(gè)市場進(jìn)行調(diào)查分析了解，拿出針對這個(gè)市場的一些措施。人力物力財(cái)力也沒有得到相應(yīng)的配合。
《環(huán)球財(cái)經(jīng)》：這種惡性的價(jià)格戰(zhàn)有沒有可能從根本上避免？
吳鏑：其實(shí)我們也正在想這個(gè)事情，因?yàn)檫@種惡性的競爭應(yīng)該說對我們沒有任何的好處，只能是打自己的飯碗。宗申最近在開拓伊朗市場的時(shí)候，就在盡力避免這些問題，我們事先對市場進(jìn)行了策劃，效果可以說是非常明顯地不一樣，這是一個(gè)很好的例子。
《環(huán)球財(cái)經(jīng)》：就是說您認(rèn)為是企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)不足導(dǎo)致的？
吳鏑：你會(huì)注意到這絕不僅僅是宗申的問題，它在走出來的絕大多數(shù)企業(yè)中都存在。我想這是是因?yàn)閲鴥?nèi)企業(yè)走出來時(shí)，經(jīng)驗(yàn)不足，同時(shí)信心也不足。這兩個(gè)問題導(dǎo)致了一系列的問題，比如支持度不夠啦，沒有長遠(yuǎn)的目光啦。
可以這么說吧，其實(shí)在現(xiàn)在的民營企業(yè)中，真正具有國際化發(fā)展思維的人是沒有的。我想這和國內(nèi)整體的民營企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r有關(guān)，畢竟這個(gè)群體成長的時(shí)間還太短，實(shí)力還不夠強(qiáng)盛，看不到長遠(yuǎn)的前景和自己所在的立足點(diǎn)。
《環(huán)球財(cái)經(jīng)》：那么隨著經(jīng)驗(yàn)的增長就一定可以改變現(xiàn)狀中的弊病嗎？
吳鏑：當(dāng)時(shí)不僅僅說是時(shí)間越久就會(huì)越好，我認(rèn)為首先它是和企業(yè)的素質(zhì)有關(guān)系的，也就是說要看是什么樣的企業(yè)。然后隨著經(jīng)驗(yàn)的增長，企業(yè)的綜合實(shí)力也會(huì)在這個(gè)基礎(chǔ)上慢慢提高。
《環(huán)球財(cái)經(jīng)》：企業(yè)的素質(zhì)在這種開拓市場的過程中怎么得以體現(xiàn)呢？
吳鏑：可以說方方面面都得以體現(xiàn)。比如說吧，它就和派遣的人員的素質(zhì)有關(guān)系，還和規(guī)劃的市場計(jì)劃，具體實(shí)行的方式有關(guān)系，可以這樣說吧，怎么打價(jià)格戰(zhàn)，是不是打價(jià)格戰(zhàn)，這些小事上都能看出一個(gè)企業(yè)的素質(zhì)。短期拼的是價(jià)格戰(zhàn)，長期拼的，可以說還是企業(yè)的內(nèi)力。
《環(huán)球財(cái)經(jīng)》：我在“前線”也聽到一些抱怨，就是說中國企業(yè)走出來的時(shí)候，政府的支持度不夠，您有沒有這方面體會(huì)？
吳鏑：其實(shí)政府也開展了一些工作，比如駐越大使館，他們會(huì)定期召開中資企業(yè)的會(huì)議，把企業(yè)叫到一塊，講講課，對投資政策進(jìn)行一些分析，遇到的困難進(jìn)行一些溝通和交流。形式上是做到了，但實(shí)際上也沒起到多大的作用。這畢竟是企業(yè)行為，政府也很難協(xié)調(diào)。
《環(huán)球財(cái)經(jīng)》：我聽說日本企業(yè)有一個(gè)商會(huì)，他們會(huì)把這些事情拿到談判桌上，制定一個(gè)統(tǒng)一的策略。
吳鏑：日本企業(yè)確實(shí)在這方面做得非常好。我們這幾家摩托車企業(yè)下來之后有時(shí)候有個(gè)人感情的一些交流，但真正的工作上的交流很少。我們做過一些嘗試，互相通通氣，共同商量對付別人的一些辦法，但最后很難實(shí)施。
嚴(yán)格地說，這是因?yàn)橹袊目偛繙贤ň秃苌伲ハ喽际歉偁帉κ帧＿@樣我們也沒有時(shí)間和心情討論這些問題。
《環(huán)球財(cái)經(jīng)》：您認(rèn)為政府在這里面能作一些什么樣的工作呢？
吳鏑：其實(shí)使館出面應(yīng)該說是有效果的，畢竟他們代表政府嘛。
國內(nèi)主要就是國家外經(jīng)貿(mào)部吧，他們對企業(yè)以前的關(guān)注度不是很夠，但感覺最近也是進(jìn)步一些。我想也是因?yàn)檫@些年海外市場的拓展慢慢地產(chǎn)生了一些效果，這樣工作就逐漸地作起來了。最近國家經(jīng)貿(mào)委正在想辦法作一些相關(guān)的工作，比如調(diào)查、展銷。搞一些聯(lián)營，主要是歸結(jié)在管理集中上吧。
《環(huán)球財(cái)經(jīng)》：就是說您認(rèn)為需要企業(yè)和政府的共同進(jìn)步？
吳鏑：現(xiàn)在應(yīng)該說經(jīng)過越南等等海外市場的經(jīng)驗(yàn)，政府和企業(yè)都會(huì)采取相應(yīng)的措施。另外，這也和越南市場的成熟有關(guān)系。你也聽說了越南政府政策的不連續(xù)和多變的問題。
經(jīng)營的很多方面的不規(guī)范，我覺得都可以規(guī)避的，但是政策的方面我覺得無法規(guī)避。當(dāng)然它也是出于國家發(fā)展的考慮，但可以說還不太規(guī)范，需要慢慢走上規(guī)范化的道路。
所以我想，這是一個(gè)需要政府、企業(yè)和越南市場共同成熟的過程。
走出國門之路
本刊駐英國特約記者陳建/文
對于眾多中國企業(yè)而言，當(dāng)“走出去”上升為國家戰(zhàn)略后，既是一種無法回避的外在壓力，同時(shí)也有其強(qiáng)烈的內(nèi)在要求。“受困越南”使得對這一課題的研究格外迫切。
中國的海外投資始于上世紀(jì)80年代初，但真正得到長足發(fā)展則是1998年后的事兒。據(jù)外經(jīng)貿(mào)部的最新統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，截止2001年底，中國已在160多個(gè)國家和地區(qū)設(shè)立6610家企業(yè)，投資總額約83億美元。過去5年，海外投資總額增長了50%以上。回顧這段投資活動(dòng)，既有成功的經(jīng)驗(yàn)，又有失敗的教訓(xùn)，值得人們引以為鑒。
緣何走出去
英國普華永道會(huì)計(jì)咨詢公司中國商務(wù)中心主任張鑒鈞在分析造成企業(yè)大規(guī)模“走出去”的原因時(shí)指出，首先，經(jīng)過改革開放后20余年的發(fā)展建設(shè)，中國的家電、紡織服裝、摩托車、自行車、機(jī)械、化學(xué)制品以及建筑材料等行業(yè)更是具備了一定的國際競爭優(yōu)勢。然而，由于國內(nèi)市場趨于飽和、內(nèi)需持續(xù)低迷，有效需求不足已成為當(dāng)前嚴(yán)重制約中國企業(yè)發(fā)展的一大障礙。為解決生產(chǎn)能力相對過剩問題，海外擴(kuò)張被視為一條有效途徑。
再者，根據(jù)日前發(fā)表的《中國企業(yè)發(fā)展報(bào)告(2002)》，中國企業(yè)500強(qiáng)的企業(yè)規(guī)模普遍偏小。2002年中國企業(yè)500強(qiáng)平均資產(chǎn)規(guī)模只有當(dāng)年世界企業(yè)500強(qiáng)的6.46%，平均營業(yè)收入則只有5.26%。尤為引人關(guān)注目的是，中國的500強(qiáng)企業(yè)還沒有出現(xiàn)主要以全球市場配置資源、進(jìn)行跨國經(jīng)營的企業(yè)。這說明，如何做強(qiáng)、做大仍然是加快培育具有國際競爭力世界級企業(yè)的艱巨任務(wù)。
最后，眾所周知，盡管中國地大物博，但人均資源占有量卻非常有限，像能源、礦產(chǎn)等戰(zhàn)略性資源的缺口越來越大，走出去盡可能利用國外資源因而成為一條重要出路。而且海外投資所帶來的收益也可為重要原材料的進(jìn)口提供有力的保障。
走到哪里去
“走出去”雖然存在迫切的必要性，但作為投資主體的企業(yè)，還必須首先對自身的投資方向有一個(gè)清醒的認(rèn)識。
張鑒鈞認(rèn)為，中國對外投資目前以亞洲、前蘇東國家、拉美以及非洲等欠發(fā)達(dá)地區(qū)為主。因?yàn)樵谶@些地區(qū)，中國企業(yè)不論在技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)還是融資能力等方面，與當(dāng)?shù)馗偁帉κ窒啾龋紦碛幸欢ū容^優(yōu)勢，運(yùn)營成本相對較低。他舉例說，廣州第一卷煙廠僅僅利用二手生產(chǎn)設(shè)備就在柬埔寨建立了一家煙草生產(chǎn)企業(yè)。雖然投資額不大，但很快成為當(dāng)?shù)刈畲蟮臒煵萆a(chǎn)廠商以及利潤率最高的企業(yè)之一。不過，此類市場都具有明顯的兩面性。不利的是其規(guī)模一般都非常有限，市場秩序混亂，甚至政局還時(shí)常出現(xiàn)動(dòng)蕩。此外，當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)體系與中國同構(gòu)，中國企業(yè)的集中涌入，使得中國企業(yè)間惡性競爭或當(dāng)?shù)卣畵]舞保護(hù)主義大棒的事例都屢見不鮮。
與新興市場相比，歐美日發(fā)達(dá)國家的市場透明度則較高，法律體系完善，基礎(chǔ)設(shè)施良好，并且與我國市場的互補(bǔ)性強(qiáng)。但是成熟的市場也存在成長緩慢、競爭激烈的問題，而且勞動(dòng)力成本也比國內(nèi)高出不止一籌。這就要求中國企業(yè)更加知己知彼，全盤考慮。以英國為例，這里科技發(fā)達(dá)，研發(fā)力量雄厚，但勞動(dòng)力成本很高。如果跑到英國來投資辦廠，進(jìn)行加工裝配，很可能得不償失。相反，在英國開展技術(shù)合作，吸收當(dāng)?shù)氐膬?yōu)秀人才，消化當(dāng)?shù)叵冗M(jìn)的技術(shù)，最后把研發(fā)成果拿回國內(nèi)生產(chǎn)，中國企業(yè)應(yīng)會(huì)大有作為。
如何走出去
張鑒鈞認(rèn)為，對于大多數(shù)中國企業(yè)來說，想利用原有的中國品牌在海外市場、特別是發(fā)達(dá)國家市場站穩(wěn)腳跟會(huì)非常困難。因?yàn)橹袊a(chǎn)品往往技術(shù)含量低、價(jià)格—性能比不占優(yōu)勢，而市場營銷手段又落后于當(dāng)?shù)馗偁帉κ帧Ｆ髽I(yè)因此在向外擴(kuò)張的起步階段，不得不投入巨額資金，以促進(jìn)產(chǎn)品形象。怎樣才能“少花錢，多辦事”，他認(rèn)為中國萬向集團(tuán)的做法頗值得借鑒。通過資本市場的運(yùn)作，萬向收購了數(shù)家美國企業(yè)，在海外獲得了現(xiàn)成的生產(chǎn)基地和營銷網(wǎng)絡(luò)，從而有效地降低了投資成本、縮短了投資回收期。同樣，上海海欣公司也在收購全球最大毛絨服裝面料生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)——美國格蘭諾伊特公司紡織分公司的同時(shí)，收購了這家公司的46個(gè)商標(biāo)、品牌的永久使用權(quán)，為其產(chǎn)品順利進(jìn)入歐美市場奠定了基礎(chǔ)。
另外，在現(xiàn)階段，OEM(原有設(shè)備制造)方式也不失為中國企業(yè)走向國際市場的一種明智選擇。利用OEM方式，中國不僅可以充分發(fā)揮廉價(jià)勞動(dòng)力的優(yōu)勢，而且可以在較短時(shí)間內(nèi)縮短中外在技術(shù)和管理水平上的差距。比如廣東格蘭仕集團(tuán)，2001年其在世界微波爐市場的占有率高達(dá)三分之一，但是這些產(chǎn)品很大一部分并不是以自己的品牌出現(xiàn)在消費(fèi)者面前。格蘭仕與世界知名公司成立了一批合資企業(yè)，并將產(chǎn)品冠以這些公司的品牌，推向市場。張鑒鈞預(yù)測，隨著中國加入世界貿(mào)易組織，越來越多的外國公司進(jìn)入中國，這種戰(zhàn)略將在更大范圍受到推崇。
走出后的障礙
盡管近年來中國海外投資發(fā)展勢頭迅猛，但畢竟起點(diǎn)較低，其規(guī)模仍然十分有限。據(jù)2001年的《世界投資報(bào)告》，2000年中國對外投資約為23.2億美元，僅占世界對外直接投資總額的0.2%。特別是，在中國的對外投資活動(dòng)中，雖然有著象中石油、中化、海爾以及中國銀行等一些比較成功的海外投資創(chuàng)業(yè)者，但也不乏“水土不服”、鎩羽而歸的企業(yè)。
對于制約中國海外投資企業(yè)發(fā)展的因素，英國德勤會(huì)計(jì)咨詢公司大中華業(yè)務(wù)部主任周麗君曾做過一次專門調(diào)查，并發(fā)現(xiàn)了一系列急待解決的問題。首先，由于戰(zhàn)線拉長、跨國作戰(zhàn)，而國內(nèi)總部的指揮手段跟不上，造成管理嚴(yán)重脫節(jié)，對國外分支機(jī)構(gòu)的長期健康發(fā)展帶來消極影響。有些企業(yè)對國外的分公司財(cái)務(wù)控制松懈，任其我行我素，造成國有資產(chǎn)大量流失。有的公司在外設(shè)點(diǎn)，僅僅是為了建立一個(gè)產(chǎn)品進(jìn)出口和外匯資本出入的渠道，對擴(kuò)展業(yè)務(wù)態(tài)度消極，致使分公司缺乏積極性和開創(chuàng)性。
其次，習(xí)慣于中國的運(yùn)作方式，對國際標(biāo)準(zhǔn)體系、法律法規(guī)以及營銷慣例都缺乏了解。以英國的監(jiān)管法規(guī)來說，既完善又有效，但卻十分復(fù)雜，而且許多同中國的法律存在著觀念上的差距。例如，英國法律在很大程度上是保護(hù)雇員的利益，這使得中國公司在當(dāng)?shù)毓蛦T福利以及解雇等方面很容易出現(xiàn)問題。中國企業(yè)常常被當(dāng)?shù)毓蛦T告上法庭，而自己又不善于運(yùn)用法律手段維護(hù)自己的利益，結(jié)果總是敗訴、賠償。中國有必要成立類似于英國投資局那樣的政府非贏利機(jī)構(gòu)，來引導(dǎo)和協(xié)助企業(yè)對外投資。
第三，對當(dāng)?shù)厥袌霾粔蛄私猓狈?xì)致的可行性調(diào)查研究，盲目投資、盲目上項(xiàng)目。比如，中國一家電視機(jī)廠沒有搞好可行性研究，就匆忙來英投資50萬英鎊，結(jié)果不到一年便打道回府。一家中國大型進(jìn)出口公司本來在英設(shè)點(diǎn)是要做石油和化工產(chǎn)品的出口業(yè)務(wù)，但后來卻因當(dāng)?shù)厥袌龈偁幨旨ち叶坏貌晦D(zhuǎn)為從歐洲和非洲進(jìn)口化肥銷往國內(nèi)。
最后，中國企業(yè)普遍存在研發(fā)水平低、缺乏技術(shù)優(yōu)勢的問題。據(jù)有關(guān)部門測算，國有大中型企業(yè)中約三分之二仍未建立研發(fā)機(jī)構(gòu)，各類工業(yè)產(chǎn)品中新產(chǎn)品銷售額的比重平均只有8%。由于缺乏技術(shù)創(chuàng)新，中國的對外投資企業(yè)大多只能從事貿(mào)易加工，產(chǎn)品也大多進(jìn)入低端市場。
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