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苗偉
2002年硝煙未熄，2003年戰火又起。新的制冷年度才剛剛開始，空調業內的各路大軍就已經調兵遣將，意欲鏖戰新的市場。中國空調市場在經歷了2002年群雄混戰之后，2003年又會走向何方？
兩大流派——分道揚鑣
業內人士認為2003年將會是空調大洗牌的一年。空調市場在經歷了2002年天氣的嘲弄、價格的沖擊、土洋的對撞之后，仿佛變得更加模糊。但從2003年冷凍年度第一個月來看(2002年9月)，這種混沌和模糊更像是黎明前的黑暗，因為空調業兩大流派已非常明顯地展現在我們面前——技術創新流與價格殺手派。
技術創新流
這一流派主要特點是：以技術創新為導向，以技術來細分市場，針對消費者個性化的需求，開發高附加值的產品。這種流派在市場上表現出來的優勢是：有亮點、有賣點、有市場的拉力，比較注意規避無序的價格戰。
但這種流派要求企業自身必須既有敏銳的市場眼光，又要有雄厚的科研開發能力。否則，無論哪個環節出現失誤，都會使市場份額受到挑戰。在技術創新流中比較有代表性的企業是：日本的三菱電機、大金及中國的海爾等。上海三菱電機空調有關負責人曾表示，三菱電機相對于空調業就如同奔馳車與汽車業一樣，不管中國空調市場競爭多么激烈，也不論其他外資品牌是否降價，三菱電機永遠堅持高質高價的策略。海爾則利用自己的市場優勢、規模優勢、技術優勢，為用戶開發不同的產品，八百多個型號是很多企業無法企及的。2002年智慧眼、聰明風為海爾增色不少。最近推出的家庭氧吧空調，說明海爾在2003年仍然會在技術創新和市場細分的路上繼續走下去。
技術創新流派能否引導2003年的市場很難預料，但其推出的新技術、新功能必將成為市場上的主旋律。
價格殺手派
價格殺手派的特點是：有價格優勢，會炒作價格并利用價格吸引消費者。這種流派在市場表現出的優勢是：有沖擊力、有人氣、易上量、客戶的推力大。這種流派要求企業必須有良好的成本、管理體系和質量管理體系，并且能將在短時間內達到規模銷量。否則要么被質量絆倒，要么被虧損拖跨。從九月開局來看，這類流派的代表當屬新科、奧克斯和格蘭仕。格蘭仕繼2002年制冷年度靠低價殺出血路之后，9月24日，又將其產品價格大幅下調，有的市場柜機降幅達1000元，再次挑起價格大戰。而新科則認定變頻取代定頻是大勢所趨，全面下調變頻空調價格，降幅超過1000元，以降價方式覬覦變頻老大的寶座。奧克斯更是迫不及待，奧克斯空調老總日前到廣州下戰書，揚言要將廣東空調售價拉低1000元。
兩大流派擁有各自的消費群體，都有發展的空間。盡管表現上分道揚鑣，但最終的發展應該殊途同歸。因為技術派會優化成本結構，價格派也會提高技術含量，畢竟消費者需要的是價廉物美的產品。
中洋對弈——洋品牌
本土化民族品牌，國際化洋品牌本土化
從2002年洋品牌的戰略方向，我們似乎已經從他們身上聞到了更濃的鄉土氣息。以夏普、日立、松下、三洋等為代表的日流在進入中國市場后迅速融入到民族文化中，大打親情化這張牌，無論廣告和促銷均有別于日本市場。L G也入鄉隨俗，定價和定位均比去年有了較大幅度的調整。價位的降低導致競爭力的提高，洋品牌嘗到了甜頭。由于市場份額的提升，讓洋品牌更堅定了走本土化的決心。
民族品牌國際化
隨著WTO的加入，面對洋品牌的沖擊與國內市場的日趨飽和，中國的民族品牌已經意識到走出去的必要性。除了出口穩居第一并已成功實現國際化的海爾外，今年美的空調總經理宣布2003年將向出口100萬臺沖擊。格力電器董事長也表示要在出口上有翻番的準備。
洋品牌的走進來與民族品牌的走出去，可以說是中國空調市場日趨成熟的表現，WTO搭建的平臺，不是中洋的對撞，而是資源的整合，文化的融合。這對于空調市場的發展是大有裨益的。
生存之爭
沒有一、二、三線之分，只有名牌非名牌之別
一線做品牌成熟市場的空調業競爭，應該是包括售前、售中售后的全方位競爭。一線品牌之所以能夠成為一線，因為他們擁有著以用戶為導向的市場理念與雄厚的技術后盾，使其在生產、營銷、技術、服務上有著二、三線品牌無法抗衡的優勢。而且一線品牌在營銷策劃、功能優勢、規模服務、品牌上基礎雄厚，在用戶心目中享有極大的聲譽。營銷上，消費者對一線品牌的認知度讓他們有了較大的市場份額。技術上，高新科技的不斷運用使一線品牌引領著空調市場，海爾的智慧眼、美的的隨身感就成為2002年空調市場的亮點。服務上，海爾的無塵安裝與星級服務，格力的快速反應部隊拉開了與二、三線的距離。可以說，一線品牌經營的不再是一種產品，而是經營著包含技術、服務及信譽、文化在內的整個品牌體系。
三線做產品“船小調頭快”，是三線品牌的最大特點。由于在配套成本、管理成本、財務成本、營銷成本等方面沒有強大的經濟實力支持，使其無法有更大的精力去提高產品的技術精細化，也不可能去完善品牌的服務，這也決定了他們的生產具有很大的投機性和靈活性。不追求品牌，只要求產品銷售快、銷量多，甚至可以成為其他品牌的加工廠。“短、平、快”使三線品牌有了較大的生存空間。
二線做什么最難過的恐怕是二線品牌了，他們面臨著上下兩面的夾擊，處境尷尬。論技術、服務沒有一線品牌有實力，論價格沒有三線品牌低廉。在一線品牌紛紛調整自己策略，三線品牌孤注一擲的同時，二線品牌要像2002年那樣瀟灑，恐怕要費一番力氣了。
一線品牌策略的調整與高新產品的推廣、二線品牌起伏不定的無奈和三線品牌的低價沖擊，讓2003年的市場多了變數，而競爭的最終結果將是不再有一、二、三線品牌之分，只有名牌與非名牌之別。但無論怎么分，總是停留在老外觀、老面孔、老功能、老套路的產品是不會博得消費者歡心的，消費者永遠喜歡物美價廉的產品，永遠喜歡滿足自己需求的新產品。
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