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上個月，美加科技有限公司董事長楊煉順利地完成了兩場與國外音響巨頭的簽約儀式，簽約對象一個是丹麥威發(VIFA)，一個是日本雅佳。至此，美加已經擁有了愛浪、威萊、山水、威發、雅佳等五個音響品牌，這不僅在國內音響業，即便在國內家電業也是絕無僅有的。據楊煉透露，美加正在與美國一家音響企業談合資收購，在兩個月內即可見分曉。而支撐這一系列品牌及購并活動的基礎，則是楊煉對世界音響業未來的一種判斷———世界音響業應該在中國整合。
美加的前身是成立于1999年的愛浪音響，短短三年中從無到有，及至今日的五個品牌或者更多，愛浪勝算幾何？
多品牌是合作的產物
對此，楊煉的解釋是，美旗下的品牌僅限于在音響業的小范圍來進行，是專業化基礎上的多品牌模式；而且愛浪的品牌不是自己派生出來的，而是盡量通過與他人合作、合資、兼并、重組等各種不同的方式來進行。因此，美加旗下的各個品牌也有著不同的定位，某一品牌主打某一階段的某一目標消費者：威發——中高端，威萊———低端，愛浪——中端偏高、突出美國高科技及人性化，山水、雅佳——民用特征、強調日式生活方式。
拿剛剛完成的美加與Vifa、雅佳的合作來說。美加與威發合資興建的Vifa高品質揚聲器單元生產基地，將應用與在丹麥原廠制造Vifa單元相同規格的原材料、元器件和研制設施，采用丹麥設計研究所的設計方案，同時，根據實際需要調配相關資源，實現資源共享；另外，由于丹麥在音響科技和材料方面(如制作音箱的木材等)均擁有獨特的地域優勢，本次合作可為美加帶來丹麥原產地的眾多音響技術和制造原料，不久之后美加旗下的愛浪等音響產品將具有丹麥原產的同等品質。
美加與雅佳的合作，將通過雅佳強大的科研生產體系和美加龐大的終端網絡，共同在中國市場大規模生產、銷售和推廣雅佳音響系統。由于此次合作涉及產品的技術、開發、生產、銷售和市場推廣，本次合作將成為美加與雅佳跨越品牌代理運作層面的全面合作，合作啟動之后推出的日本雅佳產品不僅僅是引進目前暢銷世界各地的優質電子音響產品，而且還會產生全新概念的音響產品。
目前，多品牌戰略運作的最為成功的是寶潔公司，但在國內家電業并沒有多品牌運作成功的先例，對于美加的多品牌運作，業內也有一些不同的聲音。中國社會科學院工業經濟研究品牌專家認為，由于音響產業自身的市場份額有限，因此音響企業中更多的是一些不太知名的品牌的競爭，美加旗下的品牌自身也不得不面對殘酷的競爭。尤其在品牌傳播方面，集團旗下的各個品牌就不能很好地進行資源共享。這位專家認為，品牌經營應該遵循集約化的原則，才能夠優生優育。
楊煉坦言，多品牌不可避免地存在著內部競爭的風險，但對于風險，楊煉有著另一種理解，“風險始終存在，但這種風險只是某一品牌的風險，而非整個集團的風險，集團內部就要保持這種競爭中的平衡。只有大浪淘沙，才能留住精華。”事實上美加的成立就是為了發展多品牌戰略，在其背后，是技術與人才的聯合，因此楊煉表示，美加將會繼續發展更多的品牌，包括與國際、國內音響企業各種不同的聯合方式。據了解，在美加集團內部有一個基礎開發平臺，可以服務于每一個品牌；但在此之上直至出貨，每個品牌的開發，包括外觀、工藝、技術等，都是獨立的，惟如此，才能保持各品牌之間的差異化。
品牌背后的戰略
楊煉的目標絕不僅限于國內，而是放眼全球，用他的話來講，世界音響業應該在中國整合。這種信心首先來自他本人開放的視角和心態。
“以往我們總是坐在家里想國外的同行是多么多么的強大，但實際上，當你走出國門，跟這些國際同行直接面對面的時候，你才會發現這些企業也面臨著這樣那樣的問題。比如，我們沒想到過國外的音響業近些年下降得很厲害，他們也正處于一個亟待整合的階段，因此他們會有想法要賣掉部分工廠，或者找一些合資合作的機會，我們才會同他們一拍即合。”回憶起美加國際化的過程，楊煉感慨良多。“我們目前正在準備控股一個美國的音響企業，具體的談判正在進行中，相信兩個月后就會見分曉”，楊煉說。美國這家公司最大的吸引力在于其在全世界成熟的網絡，具有終生的控制權。進軍國際市場，美加采取的是一種借力打力的方法。
也許經營企業最重要的就是，是否有這樣的眼光。楊煉坦言，與國際平臺接軌，各方面的差距仍然很大，因此不能盲目地只做OEM，要把錢投在硬件上，否則別人不會與你合資。當這種想法在廣東中山小欖鎮落地生根，美加二期音響工程即將完工，美加已經成為亞洲最大的音響生產基地的時候，楊煉已有理由相信美加會一步一步趕上那些國際音響品牌甚至超過他們。
也許就是在這種觀念下美加產生了一些新的觀念：“產品成熟時，就是淘汰時！”“如何把技術開發成熟度80%的產品用新的管理體系同樣保證質量？”“別人按常規3年開發出來的產品，我們要3個月開發出來？”“開發完成前關鍵部件提前進行特殊采購程序？”“為好不容易找到的人才量身定做管理體系，把人才理解為非標準件？”“重要環節不用ISO式的流程式管理環節而采用點狀式
管理模式？”……這些理念對過去的傳統電子行業的最基本管理和發展理念都是挑戰，但美加認為，這不是對傳統的ISO、OEM、人力資源管理等管理模式的否定，而是發展。
同時，美加反復強調要建立自己的自主知識產權以及對商業運作的控制權，以避免像DVD市場一樣先免費享受國外技術專利而把市場打開以后要把所有利潤上繳給突然冒出的“4C”“6C”的專利費不知所措。
楊煉認為，雖然美加目前還不能發明一些基本的元器件，但是他們可以在應用上做文章把他變成實用的自主知識產權；或者找國外同樣開發高技術的人才進行新技術的開發，哪怕這個新技術的初期不被人們所普遍接受，但是通過其長期的宣傳和包裝而變成流行技術；或者美加可以采用商業手段，購買一些我們能承受價格的技術或者進行技術合作而借雞生蛋。
在品牌管理上，美加堅持在品牌推廣和策劃上直接與國際的知名品牌合作，因為把握市場終端的人也許才是商業的最終勝利者。
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