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愛浪如潮動地來
地點：廣州中信廣場50層
人物：美加集團(愛浪控股集團)總裁-楊煉
聽，產業的聲音
問：誰都知道，音響作為一種產業，是在國人有了一定消費能力的基礎上形成的，但音響業發展如此迅速，確實讓人始料不及。您談談感受？
楊：我是從做喇叭起家的，后來在成都創建某AV公司，主要與生產廠家合作搞代銷。從1997年開始，銷售額一直占全國前三位，在市場開拓過程中，我覺得沒有生產能力是不行的，沒有技術力量更不行。光靠OEM之類，我們要有自己的"真工夫"。
問：現在愛浪在短短兩年內發展了遍及全國的2000多家專賣店，基本上是一種分銷的形式吧？楊：我們走基于自主開發的路子。產品打中高端，選擇沿海開放城市及地級以上的區域。音響行業的利潤相對大一些，需要制定嚴格的行業規范來保護和制約。大家進行技術上的"高端競爭"，而不是互相拆臺。洗牌，越洗越干凈。
問：愛浪有一定的知名度，但國外品牌還是有其影響，國內各種名稱的音響層出不窮，愛浪如何保持現在的勢頭？
楊：對我們來說，是如何在對手很強，市場已成熟的時候找到契機。許多行業都會經歷從混亂到規范，市場需整合。象音響，有的國家只有一個品牌，而中國有千家。有品牌生命力的企業將占優勢，弱的將被吞并或淘汰。
問：您是說愛浪不怕洗牌？
楊：是，我們絕不怕。我們經歷了艱辛。音響的發展從80年代開始，很快進入惡性競爭階段。到90年代初，十年間，中國音響業的發展經歷幾個誤區：音響片面藝術化，沒有真正的技術含量，過度發燒，廠家惡性競爭，表面是啟動了市場，但實際上偏離了顧客。愛浪的高速發展無非是用壟斷的高科技技術帶來企業的高速發展，避開企業間價格、功能等方面的惡性競爭。與美國著名的AVL合作，成立中美合資的大型的現代化生產基地，大投入的自主合作開發專利技術，甚至買斷有價值的國際專利技術。越方便使用的產品，內部的核心技術越復雜。
時間：2002年6月10日
地點：廣州中信廣場50層
人物：美加集團(愛浪控股集團)總裁-楊煉
平臺上的舞者
問：與國際音響業的高手對話，平臺的構建很重要。楊：中國加入WTO后，應主動與之接軌，而不是被動等待，要建立一個溝通平臺，在其上可以把資金和技術最大程度的提高。美加集團的推出就有此意。從戰略角度講，要不抓緊時間改制上市，要不尋求合作品牌。丹麥的DST是歐洲銀行控股的企業，有多個國際品牌。這些都是"大鱷"
根本不存在雙贏
楊：有了平臺就可以談合作，經過一段時間的接觸，我感覺我們是不是缺乏很多基本常識？現在談的最多的就是雙贏。資金固然重要，但重要的是一個企業的生存方式，也就是他們的方法。
問：誰都知道，搞產業就要進行適度的壟斷，也就是一種自主。要扣住音響產業的脈。現在很多產品Made In China，從香港代理返銷回來，就知道離自主有多遠。
楊：在企業發展上，我們走從生產到銷售都有自己的套路。除了在技術與資金上來者不拒，品牌的純潔性是我們最看重的。愛浪近2000家專賣店的建立，就有此意。
ERP為烈火戰車助燃
問：愛浪最近與用友簽了300多萬的單，不僅在音響行業里最大，也是震動業界的大事，請您談談此舉的初衷？
楊：300多萬只是初期，整個項目大約700多萬。音響行業的發展不是靠穩定，而是快速反應。10年前靠CMM認證，現在就要ERP了。愛浪有自己的特點，尾巴越長，跑得越快，對市場的反應能力越強。以前是“串聯式”企業管理，現在是“并聯式”或“點式”管理。新的形式下老的套路是絕對不行。我們搞ERP絕不是為了好看，企業用錢當然要用到點上。愛浪就象一列高速列車，一邊快跑，一邊換輪子。建立之后，我們可以每分鐘甚至每秒獲得業內的各方面動態信息。這是我們發展所必需的，同時他也是可增值的。
如果愛浪是業內的烈火快車，ERP就是鼓風助燃。
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