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記者/高昱
中糧曾經是這樣一只“恐龍”。它的身軀足夠龐大，420億的資產，連續8次進入財富全球500強，排名世界第370位(2001年度)；在主業糧油進出口貿易之外，它的業務范圍曾經無所不包：從畜禽肉食到果菜水產到酒飲料再到貿易發展，從廣告展覽到倉儲運輸、包裝、糖業雜品和機電，還有房地產、期貨、金融。
中糧的出路在哪里？在8年前中糧第一次進入500強的時候曾經激動得流淚的周明臣，更多的時候是不安，“與人家相比，我們只是一條小舢板，隨時可能被擊沉。”
周明臣就在這種越想越害怕的心態中度過了他在中糧的10年。這10年，他馬不停蹄，對中糧一次又一次“動手術”：撤消23個二級法人和賬戶，重新組建4家核心公司；將除糧油糖政策性業務外的其他資產注入旗下香港上市公司，實現中糧集團一攬子重組——改制——上市方案。“我們10年一刻不停地改革，就一直是跟恐龍病斗，否則我們根本活不到現在。”
中糧活到了現在，并在準備著慶祝9月16日它成立50周年的紀念。《財富》2001年的500強銷售額排名證明，這家公司活得越來越好，它的位置又比2000年提高了22位。
周明臣似乎已經找到了中糧的美麗新世界。中糧期望自己能成為一個標本，一個克服“恐龍病”——中國國有企業原罪的標本
周明臣忍不住了
基金經理對周明臣的寶貝沒有表現出太多的興趣。他們圍著周明臣一遍遍問：中糧與可口可樂的12個合資廠會不會注入上市公司？周明臣知道自己的臉上應該堆滿笑容，但他終于忍不住了
周明臣記得，大概在一年多前——核實后的確切日期是2001年的2月21日，他帶著手下所有的高層管理人員來到香港，向香港的基金經理和記者宣布中糧集團一攬子重組——改制——上市方案：將除糧油糖政策性業務外的其他資產，一次性并入在香港的子公司——中糧香港，再分批注入在香港的兩家上市公司“中國食品”和“鵬利國際”，前者更名“中糧國際”，成為中糧食品業務的旗艦，后者則獲注中糧所有的地產投資、酒店經營和物業管理業務。
這個一攬子方案不只是中糧集團董事長周明臣一個人的杰作。它由原中金公司副總裁方風雷最先提出，周明臣與時任建設銀行行長和中金公司董事長周小川等拿出初案，中糧再聘請麥肯錫、華信-惠悅等國際上知名的咨詢公司根據初案要求，拿出具體重組改制方案，前前后后歷經60多次討論修改，最后經由國務院召開協調會批準——據說朱基總理在批示中也提出了修改意見——中糧隨即被特批為首家獲準將內地資產轉往香港上市的紅籌公司。
作為大國企改制典范案例的直接操作者，周明臣有充分的理由相信，他率領的最高級別的代表團，和拋出的具有象征意義的重磅炸彈，將在香江引起轟動。
但是不。基金經理和記者們沒有對周明臣的“寶貝”表現出太多的興趣。他們圍著周明臣一遍遍問：中糧與可口可樂的12個合資廠會不會注入上市公司？
周明臣知道自己的臉上應該堆滿笑容，但他終于忍不住了。
“我有些失望，他們沒能了解中糧重組的目的。”周明臣對記者說，“可口可樂的項目有很好的收益，但那不是怎樣的了不起。他們只看到了注資，以為我們只是為了把股價抬得漂亮些，以為我們又要玩趁機套現的把戲。他們不相信我們在做一件偉大的事情。”
3個月后，周明臣又滿面笑容，把38位在香港資本市場呼風喚雨的基金經理和分析師請到北京，介紹最新注入中糧國際的以“長城”葡萄酒為主體的葡萄酒業務和以“福臨門”食用油為主體的油脂業務，帶他們到張家港參觀亞洲規模最大、技術最先進的糧油加工基地——“東海糧油”，到河北昌黎參觀數以千計儲藏“長城”干紅的橡木桶，當然還有北京的可口可樂灌裝線。
那些人最終還是買了他的賬。中糧畢竟是連續8次進入《財富》全球500強的大企業，畢竟這是一個世界排名第392位的大公司，把自己420億資產中的80%轉移到彈丸之地的香港。中糧國際的股價上摸到2.60港元，而在過去很長一段時間里，這家中國最大的食品公司的股價一直在1.0—1.5港元之間起伏。
和他的全球500強同行一樣，周明臣對資本市場又愛又恨。“中糧不缺錢。我們是信用3A企業，銀行都愿意貸款給我們。我們1998年已經獲準到上海A股上市。A股的市盈率比港股高多了，我們可以圈來更多的錢，但我們放棄了。”周說，中糧看重的是香港成熟的資本市場，希望透過香港金融和信息中心的條件，把中糧的管理體制和運行機制來一番大的變革，“所以我們寧可不圈錢，寧可自己把自己拿到大庭廣眾之下。我們很認真”。
61歲的周明臣像個認真的人，當然，他給人的第一印象是慈祥。他寬闊的辦公室里擺滿了大大小小15個相框，其中的13個是生活照，包括兩張與4歲的外孫子嬉玩的照片。背后的書柜上是一樽大肚子彌勒佛，姿態笑貌神似一幅他在加拿大的留影。惟一有些出眾的是與大摞大摞豪華版《中國企業名錄》放在一起的那座逼真的狼頭，逼真到舌頭上還有口水。
“我們總說狼來了，其實這個狼不是外國的狼。”曾是體操選手的周明臣從老板椅上直起壯實的身子，慈祥地盯住記者，“你們外人總覺得我們這些大國企只顧靠著政策性壟斷吃飯，不知道我們這10年一刻也不停地改革，一直在跟大企業病斗，跟這個‘恐龍病’斗，否則我們根本活不到現在。”
中糧活到了現在，并在準備著慶祝9月16日它成立50周年的紀念活動。《財富》2001年的全球500強銷售額排名證明，這家公司活得越來越好，它的位置比2000年提高了22位。
但這位世界財富俱樂部的常客保持著謙虛的中國習慣。“8年前，我們第一次進入全球500強，我真流淚了，畢竟這很不容易，”但周明臣馬上不安起來，“論規模，我們當時才120億美元，而很多國際大企業都上千億美元；論管理水平，我們還是粗放型的，很多時候還在‘拍腦袋，拍胸脯，拍屁股’；我們的創新能力，無論是體制創新還是業務上的創新，以及我們的贏利能力，都沒法與人家相比。我們只是一條‘小舢板’，隨時可能被擊沉。”
周明臣就在這種越想越害怕的心態中度過了他在中糧的10年。這10年，他馬不停蹄，對中糧一次又一次“動手術”。“我在中糧這10年就是一直推動著中糧這輛老車小步快跑，不停地變，”周明臣對《商務周刊》說，“我最害怕的是以不變應萬變。”
2002年4月24日，與中糧簽署成立人壽保險公司合資協議后，世界第6大保險集團英國商聯保險的董事長吉林·哈默不免對自己的合作伙伴大加贊揚：“周先生和他的中糧不僅擁有雄厚的實力，而且充滿激情。”同為500強，英國人不一定知道中國人的激情來自何方。
中糧的紅旗還能打多久？
兩條道路成為中糧發展爭論的焦點，是拷貝西方式的，以嘉吉、路易·達孚等國際大糧商為代表的生產型、產業化跨國公司，還是做一家東方型的日式綜合貿易商社？
10年前的周明臣沒有今天發自內心的危機感，因此當被告知將接任中糧總經理時，他心里沒有激情，只有樸素的愕然。“我剛剛擔任中國儀器進出口總公司的總經理不到1年，還有好多事沒做。”周回憶道，找周談話的是時任外經貿部長的李嵐清，“他明確告訴我，這是組織決定，不是商量，要我服從決定，盡快履行。”
周明臣只好把辦公室從二里溝的進口大樓搬到了東三環的京信大廈，單槍匹馬來到中糧。“我當時大腦里想的只是：中糧是個老公司，也是一個涉及國計民生的很有分量的大公司；從做鋼材、做科技產品到做糧油糖，領域不同，跨度很大；怎么開展工作，心里沒底。”
周明臣畢竟是在兩家大型進出口公司擔任過老總的“老外貿”，他選擇了一個連自己都沒有想到的突破口。到任不到10天，全國糧食工作會議召開，江西省糧食局的負責同志批評中糧服務態度差、“官商”作風嚴重。田紀云和朱基兩名副總理隨即就此在大會上對中糧進行了點名批評。
“我想，這是個機會，必須抓住這個機會。老公司的老問題必須用整風的方式。對‘官商’作風的整頓，態度必須堅決。如果‘官商’作風不整頓，舊的觀念不改變，參與市場競爭只能是一句空話。”周明臣一觸即發，先派出時任副總經理的劉福春等人專程到江西道歉，并用了3個月時間針對長期壟斷經營養成的官商習氣在全公司范圍內進行整風。
在《中糧志》的記載和周明臣接受采訪時，都對這次整風給予了很高評價，但沒有人真的會天真地以為依靠整風就能解決問題。然而，這次整風畢竟對與市場競爭相悖的舊觀念是一次沖擊，也為中糧后來的一系列變革打下了思想基礎。整風中的批評和自我批評，不管是敷衍了事還是認認真真，都無一例外地需要談及危機。一談到危機，所有人都突然嚇了一跳。“事實上，我們1987年就應該開始有恐慌感、危機感。”56歲的中糧總裁劉福春1964年就到了中糧，是目前中糧在職員工中資歷最長的元老之一，1987年時擔任油脂處處長。這一年“十三大”閉幕后的第二個月，外經貿部出臺外貿體制改革方案，中糧與它在全國的49個省市糧油食品分公司脫鉤，12萬職工只留下了438人，凈資產從24.3億元銳降到6625萬元。
“這么個大公司眼看著就沒了。”但這并沒有給劉福春和他的同事帶來世界末日的感覺，因為他們都是國家干部，這種行政職能部門的分分合合是很常見的事。事實上，他們只是不習慣“脫鉤”，而各地的分公司則更不習慣被“脫鉤”，所以中糧轉而和過去的分公司合作，繼續他們貿易“皮包商”的日子，而且過得還不錯。
不錯的日子一直延續到1993年。1993年中糧的日子尤其好。這一年日本遭災，農業嚴重減產，宣布緊急進口大米，中糧獲得了多達107萬噸的定單。“但是，每個人用發展的眼光都能看出，如此大宗的貿易可遇不可求。”劉福春說，實際上，當時中糧的外部環境已經相當嚴峻。過去只有外貿部直屬的20多家公司有進出口專營權，隨著國家下放進出口權力，不僅各地有外貿公司，工業部門、科研單位和三資企業都獲得了進出口權，30萬家一起做外貿，國家顯然不愿意再管這20多個“兒子”了，那么，“中糧幾十年皮包商的角色還能扮演多久，中糧的紅旗還能打多久？”
問題擺上桌面，爭論不可避免。貿易代理是中糧已經干了40年的老本行，習慣了吃什么，人們往往就喜歡吃什么。兩條發展道路成了爭論的焦點：一是西方式的，以嘉吉、路易·達孚等國際大糧商為代表的生產型、產業化跨國公司；一是東方型的，榜樣是日本的綜合貿易商社。中糧最后的選擇是折中的：貿易與實業相結合，把貿易向兩頭延伸，一頭是糧油食品的生產加工，一頭是市場營銷。
可以想象，在很長一段時間里，周明臣和中糧領導層忙于協調“實業為貿易服務”和“以實業帶動貿易”左和右兩種觀念。但興辦實業，畢竟成了中糧新的方向，而一旦它名正言順，就很難有什么東西可以阻擋它了。
資金是為數不多的幾個關鍵性制約因素之一。只要你有心要做什么事，機會很快就會到來，因此中糧又抓住了一個機會。1993年初，香港兩家上市公司運營陷入困境，正為興辦實業的資金發愁的周明臣得知后，指示中糧在香港的子公司——香港鵬利準備買殼，交納了6000萬港幣的訂金。新的難題是收購遇到了政策上的障礙，審批的權限在上級有關部門而不在中糧自己。但周不甘心就此放棄到手的機遇，他反復向上級有關部門做工作。周帶著內疚與期待，對當時的一位主管部門領導說，“我的‘烏紗帽’放在這兒。如果上面追究下來，你就把我的總經理職務免了。”當時周心里想的是，此事關系中糧今后的發展，而且訂金也已經交了，沒有后退的余地。事到這一步，只能自己負起責任辦了。“反正我不會一輩子當總經理，當一年是當，當10年也是當。與其稀里馬虎當10年，還不如當一年，在任上為公司實實在在地做件事。”周回憶起當年的全過程，似乎還心有余悸。
這一年，中糧在香港買殼成功，一頂“烏紗帽”從資本市場“換回”來了17億港幣。緊接著中糧又籌劃新的融資渠道，1994年經國家外匯局批準，又在美國發行了2億美元企業債券，從而為中糧的實業投資籌集了急需的資金，周明臣終于領著中糧走出了沖破圍城的第一步。
資本市場治亂難題
中糧幾乎每年都有新的口號和名詞出臺。1993、1994年是練好“兩功”：腰功和腿功，提倡“兩子”精神：釘子精神和孫子精神；1995年是“唱好三支歌”：《國歌》、《國際歌》、《敢問路在何方》，到了1996年，中糧又開始提倡“爬坡精神”……但這都不能解決中糧產業結構和管理機制的根本性問題：亂
1993年，中文系研究生李明華說服一般只招收外貿專業畢業生的中糧，加入了這個“待遇很好，又分房子”的大國企。兩年后，每月只拿幾百塊錢、房子更遙遙無期的李明華終于忍耐不住，決意跳槽。當然，最后他打消了這個念頭，因為公司的變革力度明顯加大，而且很快，他也分享了變革的成果。
“當時想走的年輕人肯定不止我一個，”現在已經是中糧集團公關新聞部總經理的李明華說，“我們看不到在中糧上升的空間，當時的中糧不好也不壞，讓人去留兩難。”
“是的，到1996年、1997年，中糧又遇到了瓶頸。”周明臣承認。周不是沒有想辦法改變，事實上，中糧幾乎每年都有新的口號和名詞出臺。1993、1994年是練好“兩功”，提倡“兩子”精神。“兩功”是“腰功”和“腿功”，要彎得下腰，拉得下架子，要多跑動，變坐商為行商；“兩子”是“釘子精神”和“孫子精神”，要不怕困難，要有服務意識，甘當“孫子”不當“大爺”。1995年是“唱好三支歌”：一支是“國歌”，“到了最危險的時候”；一支是“國際歌”，“不靠神仙皇帝，全靠我們自己”；還有一支是“敢問路在何方”，誰都沒有經驗，“路在腳下”。到了1996年，中糧又開始提倡“爬坡精神”……
不能不佩服中糧高層和秀才們不斷歸納和闡發的能力。“開一次會管3個月，那哪成？”周明臣說，“總是一浪推一浪往前走，才有生命力。”不過，當某個臨界點臨近時，人為的鼓吹也越來越喪失效果。好在，中糧不僅僅會喊口號、抓精神，重要的是，他們足夠清醒。
“我們的實業投資應該說取得了很大成功。過去，我們的利潤幾乎全部來自貿易。1996年，公司領導層提出要用5年左右時間實現‘四三三’的利潤格局，也就是全部利潤中貿易占40%，實業占30%，金融、期貨、服務等占30%。現在這個目標早已實現。去年，實業在公司全部利潤中的比重已經超過40%。而且，我們通過從‘買票出海’、‘借船出海’到‘造船出海’的飛躍，創立了‘長城’葡萄酒、‘福臨門’食用油、‘金帝’巧克力等在國內同行業名列榜首的糧油食品加工業，并擁有中糧可口可樂公司65%的股份。”兼任戰略發展部總監的中糧副總裁孫忠人扼要列舉成績，然后后面還有一句話：“但是，1995年前，中糧的產業結構和管理機制還是有個根本性問題，就是亂。”
對中糧這個摸著石頭過河的饑渴者來說，亂是必然的。一開始的投資是與地方聯營，為出口貿易提供貨源或為出口服務的項目。“這樣的投資像是在撒胡椒面，合同條款不規范，中糧又不派人過去，投資收不回來才是正常的。”劉福春向《商務周刊》坦言。
即使到1995年8月15日，中糧召開第一次實業工作會議，以糧油食品加工為主業，確立了8大投資系列，這個問題也沒有得到根本解決。“亞洲金融危機之前，所有人都在多元化，機電、建材、紡織我們都投過，花了相當多錢，卻沒有取得行業比較優勢，”劉福春說，結果可想而知，“打了敗仗”。在這期間，中糧在房地產和酒店經營方面也發力頗猛，開發了三亞亞龍灣，成立凱萊商務酒店有限公司，投資管理了11家星級酒店和度假村。但1997年金融危機之后，中糧在香港的地產投資受到了沖擊。
如果只是從銷售和利潤值來講，此時的中糧還是沒有太多的問題。油脂、葡萄酒、巧克力、啤酒麥芽等食品加工業發展很好，利潤穩定，足以掩蓋那些生疏產業投資帶來的虧損。但是，這種穩步發展，在香港的資本市場卻反應負面，兩家上市公司的表現，讓中糧徒喚奈何。
“‘中國食品’干的不錯，廠子都盈利，可股價就是上不上去。中期公報說賺了5000萬，第二天股票稍微上一點，過兩天就又下去了。”周明臣無法理解，香港股民卻理直氣壯：你現在業績好，只能說明現在，不代表將來發展到什么樣子，更不表示你有經營能力。相反，你們手里這么多現金，正說明你們經營無能。不能滾動。
1998年，《資本運營論》擺上了北京地鐵站的書攤。也就在這一年，被香港股市教育了的周明臣想出了新的口號：“第二次創業”。中糧向《商務周刊》提供的材料這樣詮釋新口號：“中糧領導層認為，以商品經營為特征、以完成進出口任務為目標的第一次創業時期已經結束。中糧要開始以商品經營和資產經營為手段、以獲取資本利潤最大化、提高企業市場競爭力為目的的第二次創業。”
“從財務和考核指標上我們可以清楚地看到這種巨大的變化。”劉福春舉例說，80年代之前的提法是進出口額、換匯成本；90年代是不賠，是賺錢；現在講的則是凈資產收益率。
按照資本運營這個新的思路，中糧的問題就凸顯出來。“我們的資金流轉速度在國內已經算快的了，但資本市場仍然認為我們太慢。”周明臣說。在2001年2月周明臣赴港宣布重組計劃時，上市公司“中國食品”手頭有現金9億港元，沒有負債；6月，由“中國食品”更名的“中糧國際”收購了中糧集團酒業、油脂、貿易和巧克力業務后，“中糧國際”尚有現金11億元，負債率也僅為3.8%。手拿巨額現金花不出去，所以盡管“中糧國際”2001年中報和年報分別獲得了8095萬和2.1177億港元的純利，但分析師的評價仍然只是“可持有”或“逢低吸納”。
影響資金流動的因素可能很多，但有一點得到了中糧高層的特別重視。
1998年的中糧下面有33個二級法人，管理結構相當復雜，幾乎每個法人都既做貿易，又投資實業，而且中糧在內地和香港的資產相當，兩大塊像兩張總也貼不上的皮。
“當時總部有4個業務本部，另有3個地區性控股公司，京外有地區性集團公司，比如南方集團，還在籌建總部設在大連的北方集團，”1993年，孫忠人從倫敦回來，擔任中糧公司副總，負責大宗糧油進出口貿易。1995年到1997年，孫忠人轉而主管食品實業投資。4個業務本部分別是實業管理本部和第一、第二、第三業務本部。第一業務本部以糧油進出口貿易為主，包括一個期貨公司；第二業務本部相當龐雜，從畜禽肉食到果菜水產到酒飲料再到貿易發展，還有一個名字相當怪異的工業食品公司；第三業務本部從廣告展覽到倉儲運輸、包裝、糖業雜品和機電；實業管理本部顧名思義是搞實業的，下面的劃分更干脆，管理一部、二部、三部，像秘密部隊番號。
“這已經是整頓和組合過的結構，有些模仿日本的綜合商社。”孫忠人是集團公司副總兼第二業務本部部長，但這還只是他擔任的一大堆職務中的一小部分，他同時還是南方集團的副董事長兼總經理(南方集團又是一個小中糧，貿易實業都做，與業務本部平級)，是歐洲控股的總經理，主管歐洲和非洲的貿易。
“但我這么多職務沒有一個是法人，包括南方集團的法人也是周總，”孫忠人說，業務本部部長只是起到總公司與下面二級法人公司的上行下達作用，“只是分管的虛職”。如此結構的結果是總公司無法對二級公司的運營和投資進行真正的管理和調控。
“幾千萬的錢二級公司說批就批了，說劃走就劃走，更沒有統一的規劃和投資決策。”孫忠人舉例說，比如第二業務本部的工業食品公司經營豬肉罐頭，可當時第三業務本部的倉儲運輸公司也在做，實業本部可能也在做，“我們三個副總之間勢必要協調，這種低效率的協調本來是不應該存在的。”
盡管在采訪時，周明臣避而不談當年中糧內部資金管理上的問題，但到了1998年，本來就坐不住的周明臣意識到，中糧再要往前走，不得不需要一次最徹底的改制了。
離恐龍越來越遠
“把廟都拆了，權都削了，他們干不干？”劉福春說，中糧改制最大的擔心是來自企業內部
1998年，孫忠人被派往南非，就任中國駐南非的第一任商務參贊。2000年，當他再次回到中糧時，“中糧已經發生了非常巨大的變化，非常好的變化。”
1999年，坊間傳來中糧正在操作重組改制方案的消息，具體的咨詢顧問是大名鼎鼎的麥肯錫。2000年，中糧重組、改制、上市方案獲得國務院批準，馬上付諸實施。
重組的重點，就是撤消掉26個二級法人和賬戶，按照專業化經營的思路，重新組建了4家公司(經營中心)：主要經營糧油糖等政策性商品進出口的中糧糧油進出口公司，主要經營食品的貿易和生產加工的中糧國際，經營地產、酒店和物業管理的鵬利國際和負責“育肥、宰殺”的中糧發展。中糧的所有業務分門別類劃歸這4大經營中心，中心下設22個業務單元，保證每個經營中心、業務單元的主營業務和經營范圍清晰明確。
與此同時，中糧對其管理體制和運行機制也做了重大變革，建立與國際接軌的法人治理結構。董事會與經營層分設，董事會下設戰略預算委員會、投資委員會、人力資源和薪酬委員會、審計委員會，對公司重大事項進行督導；財務實行集中管理；推行業績合同制度；滾動制訂各經營中心和業務單元的3年戰略規劃和1年經營計劃；建立包括期權在內的新的薪酬體系；管理層不設虛職，總裁、副總裁、副總監都要同時擔任下一級公司或部門的正職。
“改革本身要冒很大的風險，尤其是中糧的日子過得不錯，改革的風險尤其大。”周明臣知道，如果只是他一個人或者幾個人愿意改革遠遠不夠，即使在中金公司的方風雷已經具體和他談過重組改制計劃之后。
“我記得有一次周總在澳大利亞訪問，我打電話過去，說看來不改是不行了。”劉福春回憶道，“但周總出乎意料地沒有太多表示，只是說回去再談。”
周明臣回國后，把方風雷請來，給中糧的領導班子講課。“他們聽完都說能干，要干，我們才決定干。”周明臣說。
但是中糧高層心中也有很大顧慮。“我們主要擔心兩個，一個是上面不同意我們把主要資產轉移到香港，這其實還沒有太多擔憂，因為十五屆四中全會就是逼著我們朝著市場化和跨國公司走。我們最擔心的阻力還是來自內部，”劉福春朝記者重重地點點頭，“內部，把廟都拆了，權都削了，大家干不干？”
中糧的辦法就是請“大腕”來。“我們當然可以采取行政命令的手段，但最好的辦法還是用權威來教育、說服。”這是中糧決定請麥肯錫的主要原因，劉福春說，“我們自己不是不可以做，但遠來的和尚好念經，麥肯錫是全球500強中300多家公司的咨詢顧問，他們有權威，思想也先進。”
在采訪中，中糧高層的每個人都知道那個頗具嘲諷意味的麥肯錫與牧羊犬的故事。但他們堅持認為，麥肯錫在中糧重組改制中居功至偉。“刻意區分最終方案中麥肯錫的東西占百分之多少，我們占多少，沒有意義，”周明臣說，“我們只看結果，結果證明方案既用先進的管理思想解決了長期以來的問題，又切實可行，這就很棒。”
為了推動改革在內部的進行，周明臣“軟硬兼施”，一方面又請來吳敬鏈、陳清泰、華信-惠悅咨詢顧問、北京大學、人民大學的教授、GE和深圳華為公司的管理人員等權威、“大腕”先后到公司講課，每個人講的內容不同，但主題都一樣，必須加快改革，不改沒有出路，而且要改得徹底；另一方面，“措施要硬，干不了就換別人干，”周說，“要推進改革，不得罪人是不可能的，每一次改革都得觸動方方面面的利益。”
我們無須贅述重組和改制在中糧內部遇到了怎樣的阻力，類似的場景我們在電視劇里已經多次見識過。最終結果是，中糧的大船平穩度過了這一險灘。
“我想，我們離‘恐龍’越來越遠了，中糧已經是一個嶄新的中糧了。”周明臣說。
周明臣的危機抉擇
周明臣的心中不斷閃回著兩種危機：不變死路一條，變得不好會死得更難看。這是現實的排中律，每個人都只能選擇一條道路
“中糧還是一只‘小舢板’，與500強那些‘航空母艦’相比存在很大差距。”這是周明臣在各種場合都會說到的一個比喻，“要把中糧打造成為具有市場競爭力和行業影響力的國際知名跨國公司，我們還有很長的路要走。”
2002年，周明臣又找到了新的比喻。他發現一本小書說到了自己的心坎上，就是著名的《誰動了我的奶酪》。在全體中層以上管理人員會議上，他給每個人都發了一本。“如果要用一個詞來概括中糧這10年，就是‘變革’這兩個字。”周希望《誰動了我的奶酪》能夠把自己心中揮之不去的危機意識傳遞給所有的中糧員工，“我們必須經常問自己兩個問題，一個是‘今天的奶酪還有多少’，一個是‘明天的奶酪在哪里’。不光要問‘誰動了我的奶酪’，還要想‘我能動誰的奶酪’、‘怎樣去創造奶酪’。”
中糧不是沒嘗過“奶酪”被別人拿走的滋味。2001年11月30日，“中糧國際”宣布，將自己擁有的“南海公司”49%的權益出售給一名“新加坡獨立第三者”，售價3.8億港元。所有的香港報紙都感到費解：“南海公司”1999和2000年度，稅后盈利分別達到4461萬元和5602萬元，中糧不僅割愛，而且在交易中承受約500萬元的虧損。中糧沒有做出太多解釋，只是強調希望集中資源，拓展“福臨門”品牌的食用油。
仔細研究中糧幾年來在國內外少得可憐的媒體報道，我們還是能發現其中的奧秘：中糧出售的是它在另一個名牌食用油“金龍魚”的股權。事實上，“金龍魚”是1989年中糧與幾家國內外企業合資生產的中國第一個精煉食用油品牌，至今仍壓著“福臨門”占據國內第一的位置。中糧忍痛割愛，是因為這個品牌被合資伙伴搶注了。
“別人都說WTO來了，狼也來了，實際上，食品工業是中國最早開放的行業，中糧早就與狼共舞了。”周明臣說，“我們害怕的不是國外的狼，我們害怕的是自己太慢。”
周明臣拿美國西部牛仔決斗做比市場競爭：兩個人面對面，就看誰出手更快，“如果你的速度慢于你的對手，或者你企業內部變革的速度慢于外部環境的變化，那你的處境就很危險了。”
2001年以來，中糧又開始涉足金融服務業，不僅與英國商聯合資成立了保險公司，而且中糧的財務公司也獲得了中國人民銀行的批準。“也許，金融服務會是我們的第五縱隊，”劉福春說，國際上任何一個大的跨國公司都會涉足金融服務領域，這是企業做大做強的必由之路，“我們的投資需要經過投資委員會和董事會充分的討論，但看準了我們決不猶豫。”
盡管多年名列全球500強，但老謀深算的周明臣和他率領的中糧并不滿足。這也并不奇怪。隨著全球化和中國市場化進程的推進，中國的國有企業也表現出越來越明顯的原罪：機制僵硬，機構臃腫，效率低下，在看到外面的龐然大物后不知所措。
周明臣有沒有過不知所措，記者不得而知。顯然他的心中不斷閃回著兩種危機感：不變死路一條，變得不好會死得更難看。這是現實的排中律，每個人都只能選擇一條道路。這還不是最困難的，最困難的是，個人的力量總是有限的，他沒有辦法保證這條道路一定會走向一個美麗的新世界。
“在變革的時代里，惟一不變的就是變化。我現在的一個重要任務就是和領導班子一道，把變化‘規范化’，順應變化，推動變化，加快變化，使變化成為中糧發展的‘基因’。”周明臣說。
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