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企業哲學：率先模仿，搶搭“便車”
挖角對象：海外或業外高端人才
挖角行動：無集束式挖角行動。從政府部門及海外市場招納過高級管理層人士
挖角炸彈：企業文化+高薪
幕后“主謀”：泰康人壽董事長兼CEO
文·本刊記者司萬方/圖·本刊記者趙亮
2002年6月13日，在北京大學中國經濟研究中心主任林毅夫的記事簿上是一個重要的日子。那一天他和北大國際MBA(BIMBA)的教授們迎來了一批新學員。來自泰康人壽的50名管理精英個個衣裝齊整，他們中有泰康人壽管理委員會成員以及全國23家分公司的總經理和各部門負責人。這是一場親情與友情的盛會，每個人都相互熟識，有著道不完的話題。自此往后14個月的時間里，他們將接受源自西方管理文化的MBA特設培訓。此刻，泰康人壽的董事長兼CEO陳東升周旋其間，與學員及北大的教授們談笑風生。“陳董很慷慨。”林毅夫在回答媒體關于此次高層培訓的收費價格時巧妙地答道……
“知識經濟時代，要想適應發展的需要就必須樹立‘終身學習’的思想，盡管此次培訓的人員中近50%的人員已具有碩士以上學歷，但MBA的學習仍是在具有職業經驗后的一個事業加速器和轉換手段。最重要的是，它可以訓練人們掌握一套思考問題的方法，從而更有效地處理商業活動中不斷遇到的戰略決策、領導激勵等問題。”陳東升這樣解釋著此舉的目的。
此次“集體深造”具有一石二鳥的功用，即培養人才與提升人才吸引力并舉。
搶搭“便車”
在業界，有人評價泰康是一間會搭“便車”的公司，他們引進臺灣的營銷模式；找來加拿大籍的精算師；Copy中文版的壽險管理軟件；他們做他們認為正確的一切事。在陳東升的直接授意下，自創業以來泰康就像一塊巨大的海綿，吸納著眾多國外同行的先進理念和管理手段。
泰康的首席信息官王道南提到備受爭議的“陳式模仿論”時說：“中國的壽險業走模仿的路子是非常正確的。十幾年前臺灣壽險業要花大把的錢送人出去，請人家進來培訓。現在大陸，所有的外國保險都等在門口想擠進來，巴不得手把手來教你，何樂而不為。”
在泰康的客戶大廳里并排放著一高一矮兩臺飲水機，這就是他們從美國紐約的保險公司“模仿”來的，客戶有可能是小孩也有可能是身體不便的殘疾人。
陳東升自己說：“如果要我來解剖泰康的話，我認為從戰略、從公司的結構治理，包括我們的基本技術上來看，泰康完成了一個框架性的建設，這是跟國際接軌的。但是它今天表現出來的這種經驗、能力、管理的成熟度跟西方老牌的跨國保險公司還是有巨大差距的。用土話說，我們底子打得還不錯，方向是正確的，照這樣走下去應該是不會有太大問題的。我常說：‘創新就是率先模仿’，模仿國際上最出色的保險公司，借鑒他們的經營方式和管理方式，是我們的必由之路，在模仿的過程中逐步形成具有獨特文化的能把根基扎下去的企業。”
面對競爭，陳東升曾經提出過這樣的口號：“左眼看平安，右眼看友邦，兩只眼睛看世界。”
對于坊間流傳的泰康只會照搬別人的套路一味模仿的說法，泰康副總裁兼人力資源總監胡昌榮認為這種提法與事實是有出入的。“為什么呢？因為中國的很多產業都是近現代才開始發展，有些產業甚至是在近5到10年才發展起來的，但是在西方可能已經有一兩百年的歷史了。人家用了這么長的時間，付了非常多的學費才總結出一套做事的規矩和準則，如果你非要反其道而行之，就是在違背規律。所以首先是要去學習，在學習的過程中再來根據自身的特點進行創新。自己有不太符合現實的情況，就要修改。這個修改的過程就是中國化和現實化的過程，實際上就是創新的過程。”
欲擒故縱
在泰康公司有一本被稱之為企業“圣經”的書，每一位泰康的中高層管理者人手一冊。這本名為《公司精神》(CORPORATE RELIGION)的管理學專著是由董事長陳東升強力推介的。在他贈給胡昌榮的那本扉頁上，陳東升寫道：“胡總，我相信這是上帝賜給我們最好的禮物，泰康已經接近這一神圣的地步！”
對于胡昌榮來說，加盟泰康是他首次嘗試參與企業管理，在此之前他在仕途上一帆風順。1996年，胡昌榮被調到湖北省政府做了正廳級干部。但就在那時，他考慮再三終于提出辭呈，加入了泰康的行列。當時連胡昌榮的家人都無法理解他的這個舉動。許多“官場”上的同事甚至認為他出了什么“事情”，但老胡橫下了一條心，要干出點兒名堂來。在此之前，陳東升并未作出鼓動他下海的舉動，然而胡昌榮甫一上任，陳東升就把一個重擔交給了他。
1997年第四季度，泰康正在進行企業初創時的擴張。當時，有三家分公司在爭取籌備開業，人們都看好上海、廣州這樣的經濟發達地區，沒曾想第一家開業的卻是地處華中地區相比之下經濟基礎較為遜色的武漢分公司。時至今日，壽險業中的許多人還清楚記得泰康公司1998年初的那次聲勢浩大的招聘活動，那就是胡一手策劃的。有人說那是一次國內業界始作俑式的“挖角”事件，但老胡卻有不同的見解：“那完全是針對人才市場公開、公平的招聘，來了2700多人，最后從中挑出了70多人，封閉訓練，3個月的時間，最后篩選到32個人。這種完全透明化的操作，當時一下子引起了轟動。”由此武漢分公司在人脈上積聚了良性基礎，不到4年時間，為泰康培養了一大批中高層管理者，成為各分支機構的領軍人物。甚至在胡昌榮調到北京總公司以后，武漢分公司在全泰康系統里仍是標準保費最高的。
預熱暖心
泰康的員工們都知道泰康人壽是能實現自己中產階級理想的地方。陳東升留住人才的另一個辦法是給他們一個成功人士的構想。在泰康，很多人都知道陳東升有一個“舞臺——梯子”理論，他說泰康給大家的可能不是業界頂尖的薪水，但會給大家一個可以施展才華的舞臺。隨著公司的快速發展，這個舞臺會無限擴大，但如何做大，還要靠個人的努力和智慧。在泰康，你無法預測你的事業有多大。泰康會讓你成就事業，同時，你又可以給你下面的人提供舞臺。這種暢快淋漓的事業夢想是陳東升描繪給大家的，很多人士也無不為這個夢想所感染。正是看到了泰康的成長潛力，看到了中國保險行業的成長潛力，很多人懷著滿腔熱情來到泰康。陳東升認為，“舞臺”的概念，是最人性化的概念，因為每個人都可以張揚個性、揮灑才智，你的上升不會以別人的被踩為代價，這在一個階梯、一個階梯向上爬的“梯子文化”盛行的單位根本不能實現。
“你情我愿”。創辦過嘉德拍賣行的陳東升像一場拍賣會中的熟知交易規則的拍賣師一樣，清楚地了解出價人的底線，他可以等，等到最后一刻再把錘子敲下去。
在2002年3月正式加盟泰康人壽之前，王道南已經作為臺灣瑞泰人壽保險公司的特派員與泰康進行了長達5年之久的合作。這5年間，他親自參與了泰康公司信息化建設的許多環節。幾乎每個月總有一周左右的時間他都會在北京度過。從感情上，上到董事長陳東升下到其所接觸過的一般員工，都已經很自然地把他視做一名“編外人員”。“我加入泰康基本上是水到渠成的事情。”如今，王道南這樣形容說。
其實，王是繼首席精算師尹奇敏上任之后，第二個從境外引進的“專業人才”。然而他與泰康的淵源之深，令許多在企業擴張后引進的經理人都頗為羨慕。甚至在他走馬上任之前，王的專業化影響在泰康內部已是無處不在了。2001年，在王道南的主持下，一支人員構成包括兩岸三地的國際化隊伍僅用了14個月，就將LIFE/ASIA系統在泰康成功上線。這期間泰康公司上層對王的支持是多方面的，為了便于開展工作，隨時解決操作中遇到的問題，王道南提出成立“虛擬辦公室”，并抽調了當時相關部門里的第二把手親自參與此項工作。在現場適時提出需求，統一安排規劃，這種“大兵團”作戰的嶄新模式，令王道南這個“編外人員”既興奮又感動。
“資訊科技將成為泰康人壽的核心競爭力，這間公司追求信息化的不懈努力，也是我作為電腦經理人的職業夢想。”王的一句話道出了加盟泰康的真實原因。
坦誠“招安”
大概每一位人力資源部的老總都不喜歡自己的員工被同業“挖”走。同樣對于自己如何引進別的公司的人才的內幕，他們也是諱莫如深。相比之下，泰康對于人才的流動有著比較寬容的態度。事實上，善于“模仿”的泰康每天都在開放門戶歡迎同業的參觀和交流。
總結自己做人力資源工作的經驗，胡昌榮說不外乎兩條：一是待人坦誠，據實相告；二是任人惟賢，發掘英才。這第一條在引進首席精算師尹奇敏的時候，起了決定性的作用。當時尹還在上海另一家公司供職，胡身負陳東升的密令只身赴滬與尹面談。兩個人就一些關鍵問題交換了意見，對于無法正面回答的問題，老胡就坦白地指出“無可奉告”。也許就是這種不閃爍其詞的做法讓尹看到泰康真誠的一面，在后續的幾次接觸后，尹最終坐到了泰康大廈11層首席精算師的桌子后面。
另一方面，發現和啟用人才一直是胡昌榮工作的重點。這段時間他正在為泰康的又一位“外接”營銷訓練總監的人選而忙碌著。“這一職位的人選直接影響到公司營銷體系的建立。其實在目前各個壽險公司對采用哪個地區哪一種營銷模式還在爭論，是臺灣的、歐美的、還是日本的？人選的確也意味著營銷思路的確定，所以事關重大。”
對于人員流動胡這么分析道：“‘挖角’是在壽險業主體不斷增加的背景下產生的，在泰康不推崇這樣的人才引進機制。因為大批量地招聘同業人員進來勢必會使企業的固有文化造成沖撞，且不說結果是好是壞，它或多或少會對公司產生一些影響乃至變動，這在我們倡導自身企業文化的背景下顯然是不合時宜的，更何況泰康早已渡過了人才最缺乏的階段。”
無論是出席交流會、展業還是奔走在途中，泰康人做工考究的工服的翻領處都會別著一枚金光閃閃的司徽，每一個泰康人都把這當做是自身的驕傲。更有人開玩笑說：“泰康的經理們晚上睡覺一定是要穿睡衣的。”為什么？“因為他們不可能把司徽別在皮膚上。”
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