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□本報記者夏英
百事(中國)投資有限公司遭遇中方合作伙伴的抵制，是因為兩者之間的利益取向并不一致。
百事可樂與中方合資伙伴不睦早非什么新聞，不過8月2日百事(中國)與四川百事撕破
臉皮，仍然令人大吃一驚。
美國百事公司、百事(中國)投資有限公司聯袂向瑞典斯德哥爾摩商會仲裁院提出仲裁申請，要求終止與合資企業———四川百事可樂飲料有限公司———的所有合作合同和協議；終止商標使用許可證和濃縮液供應合同，要求裁定中方合作伙伴對違規行為作出經濟賠償。
如果上訴仲裁請求最終化為現實，結果當是兩敗俱傷，原因很簡單，歷經近10年苦心經營，四川百事早已是百事可樂在亞太地區最大的罐裝廠。
更糟糕的是，支撐百事碳酸飲料在華業務的是諸如四川百事之類的另外13家罐裝廠，百事可樂耗費20年光陰苦心經營的碳酸飲料營運體系會就此陷入連鎖反應的泥沼嗎？
情況并不樂觀。
百事的隱秘利潤之源
盡管在全球市場上，百事公司日益以非碳酸飲料巨頭的形象示人，但是在中國，百事業務的重點領域依然集中在碳酸飲料市場。百事的近30家合資、合作企業的半數是碳酸飲料的罐裝廠。
其間，恰恰不是最早成立的深圳百事，而是偏居西南一隅的四川百事更具標本意義。
四川百事1993年10月成立，合資企業的中方是四川廣播電影電視局的下屬企業四川廣播電視實業開發公司，雙方的股權比例是中方占73%，百事占27%。
四川百事的股權結構與其他罐裝廠，并無二致———都是美方占小股、中方占大股。
百事之所以甘心處于弱勢股權地位，最直接的原因是，國家對外資投資碳酸飲料行業一直存在限制——就在不久前，所有的外國品牌碳酸飲料罐裝廠的設立還須國家經貿委逐項審批。
當然，百事自身也存在“試水”之意，盡管百事一直到處講述在1981年是如何“目光遠大”地跨過羅浮橋，并成為改革開放后中國首批美國商業合作伙伴之一，但實際上百事的步伐一直是相當謹慎的———在上個世紀整個80年代，百事在中國僅有零散的5家合作合資企業，而到了1995年，百事才成立中國投資公司，把中國真正納入戰略布局。
不過即便如此，百事的中國進程始終還是踏在商業邏輯的鼓點之上。
百事碳酸飲料業務的運營體系是這樣的：上游是飲料成分供應商、外包裝供應商、運輸及其他設備供應商，中間是罐裝廠，再往下是批發零售商。
實際上，所謂的飲料成分供應商，最核心的就是濃縮液的生產、提供。在百事在華碳酸飲料運營體系中，廣州百事是惟一的濃縮液生產廠商。所有瓶裝廠，都必須向廣州百事購買濃縮液，而廣州百事恰恰在百事的直接管轄之下。
大家知道，可樂這種飲料的核心在于濃縮液的配方，那么濃縮液究竟價值幾何呢？
早前的一份數據表明，百事濃縮液每單位價格在6400元左右，1個單位的濃縮液可以調配成581件的1.25升裝成品，其中每件為12瓶。權且按照每瓶5元計算，廠商可獲得的銷售收入大概為34860元，也就是說，濃縮液項下的成本支出要占到近20%。
那么，濃縮液的生產成本是多少呢？這個數字百事一直秘而不宣，業界的大膽猜測是濃縮液的生產成本不會超過20%。
截至2001年，四川百事購買的濃縮液至少超過2億元，如果按照80%的濃縮液毛利估計，那么，百事獲利當在1.6億元以上。
這就很明顯了，在中國市場上，百事實際上有兩個利潤源泉：一個是合資企業股權分紅，這部分的利潤來自終端零售市場；另一個是販賣濃縮液所得。
可以判定，分紅多少對于百事實際上并不重要，從罐裝廠中方反饋回來的消息說，“百事的濃縮液一直在漲價”。百事占小股，相形之下，販賣濃縮液獲取利益來得更為直接和迅速。對于罐裝廠的經營，于百事更多的意義在于市場的不斷擴大，從而使品牌得以更廣泛的傳播與更大幅度的增值。
四川百事領頭叫板
不過，百事可樂在中國的運營策略正在遭遇越來越大的挑戰，表示不滿的恰是百事遍布全國的罐裝廠中方合作伙伴。
去年7月13日的秘密會議就是雙方矛盾激化的一個典型事例。是次會議，除了由美方直接管理的廣州百事未與會外，百事在中國的其他14家罐裝廠的中方代表全部到會。會議的背景是，中方與外方在濃縮液漲價、市場區域劃分、原材料采購等方面分歧日深，而會議的中心議題只有一個：中方如何聯合起來對抗百事的“壟斷經營”。
百事方面事后證實：“那次會議，百事可樂沒有收到任何邀請，事后也沒有收到關于會議內容的任何通報。”
這個后來被媒體名之為“密謀造反”的行動，領事者正是四川百事。
四川百事何以敢出來公開叫板？
一個重要原因是四川百事的董事會名存實亡，而經營層又十分強勢。一個未經證實的說法是，四川百事的董事會構成一直是3∶3的局面，中方和美方各有3人進入董事會。如此，董事會實際上并不能形成統一意志。
比如年初，以總經理胡奉憲為首的高管層任期屆滿，美方想換新人，中方卻要留任現在的管理層，結果是高管層繼續留任。
當然，四川百事之所以如此強悍，根本的原因還在于市場業績。
四川百事的年銷售量在2000萬標箱，這個數字相當于百事可樂在整個韓國市場的銷售量。在四川，百事可樂的市場份額占到了45%，百事可樂每賣出5瓶，可口可樂才能賣出1瓶。據說，在世界范圍內，同時有百事可樂和可口可樂工廠的地方，僅有少數地方，百事可樂的銷售能占到上風，而四川百事正是創造了這個奇跡。
這個奇跡的創造，是因為四川百事對巴蜀之地嗜好火鍋特點的到位把握。百事可樂口味較可口可樂更為清爽，適合在吃火鍋時飲用，四川百事由是在酒樓食肆大力推廣，構筑了一個龐大的銷售網絡。顯然，這個網絡的建成與運轉需要仰賴多年累積的極為通達的人脈關系。
這樣的市場業績和市場運作能力，恰恰成為四川百事與百事(中國)談判的一個有力籌碼———舍四川百事而去，百事(中國)還需掂量一下整個市場可能產生的變數。
在如是背景下，百事(中國)的舉動在四川百事看來就有些“是可忍，孰不可忍”的味道了。
可能的解決之道
百事(中國)要提高濃縮液價格，四川百事堅決反對。理由是飲料市場早已不是碳酸的獨家天下，水切去一塊市場，接著是茶飲料，接著是果汁，市場競爭已經十分激烈，批發價格在下滑，提高濃縮液的價格是在進一步擠占罐裝廠的利潤空間。
至于冀望通過擴大市場來增加收益，此路也行不通。百事(中國)早給各家罐裝廠劃定勢力范圍，各個罐裝廠不得跨區銷售，此舉于百事而言有利于維護整個中國市場的價格體系，但對各個罐裝廠的中方來說，尋求的是自身利益的最大化，自然不滿足于一個區域的銷售。
但是，不論濃縮液價格也罷、區域銷售也罷，可以說，四川百事并沒有太大的發言權。
四川百事轉而謀求開發“有獨立知識產權的國產品牌飲料”，以期開拓其他的市場。四川百事的獨家優勢是有其他罐裝廠商沒有的個別合作條款。
這個條款是如此規定的：四川百事可以生產地方品牌軟飲料，即由四川省當地輕工企業單位自建的濃縮液廠，以四川省的資金及原材料所開發的軟飲料，以無牌號或四川當地品牌出售。
四川百事總經理胡奉憲1999年開始與百事斷續談判，但是始終未獲董事會通過。去年7月，胡奉憲再次提出要開發國產品牌飲料，美方則提出要先向美國百事提出申請。
百事方面之所以一再拒絕四川百事的動議，原因其實十分簡單，關鍵點不在生產的是地方品牌的飲料還是全國品牌的飲料，而在于生產自行開發的飲料，顯然無須再向百事購買濃縮液。這顯然是百事所不期望的。
百事(中國)與四川百事之間交惡，是否意味著雙方就此分道揚鑣？
百事(中國)終止與四川百事中方的合作，大概不外乎如下兩條基本路徑可供選擇。一是從四川百事撤資，另行尋找合作伙伴或自起爐灶；一是收購四川百事，由自己全盤掌控，變身為獨資企業。
但是，這兩種方式都是大可存疑。一是現在建立獨資企業雖然已無政策上的大壁壘，但是新建企業容易，重新鋪就銷售網絡卻難；二是新的合作伙伴，倘若實力偏弱，那么不足以補百事不足，很可能使百事迅速丟失花費10年時間才贏取的市場份額，倘若實力強，必不甘心夾縫中生存，走上四川百事的老路，幾乎是定數。
因此，撇開其他的一些因素——比如四川百事中方控股權的變更風波、四川百事是否未按規定向董事會和股東呈送報表——不論，百事(中國)與四川百事很可能還得回到談判桌上。
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