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新華網廣州8月7日電(新華社記者張朝祥趙肖峰)
TCL，一個當年靠5000元借款創辦的地方小企業，20年后已成為銷售額超200億元的大集團，創造了一系
列令人矚目的發展高速度：
1985年TCL電話機問世，1989年銷量國內第一，至今連續12年居全國首位。
從1999年開始，TCL平面開關插座銷售量連續3年居國內同行業第一。
TCL王牌彩電，1993年面市，三年后進入全國三強，2000年成為國內彩電市場銷量第一名；2001年TCL
彩電產業實現利潤3億多元。
TCL手機1998年開始推出，2002年上半年，銷量居國內市場第三、國產品牌第一。
TCL集團今年上半年銷售收入同比增長59％，利潤增長98％。
與中國經濟持續高速增長相適應，TCL發展的歷史可以說是國有企業在市場經濟條件下求生存、求發展，做大做強
的縮影。
以市場為導向變革創新TCL的高速度發展，來自于緊緊圍繞市場需求進行的創新。
1992年TCL進入彩電領域時，彩電市場供求是飽和的，市場主打產品21英寸彩電已經供大于求。通過市場調
查，TCL認為，大屏幕是彩電發展的方向，但當時國內能生產25英寸以上彩電的廠家不多，市場上80％左右都是進口品
牌，價格昂貴。因此，TCL決定推出比進口產品便宜得多的大屏幕彩電，并迅速占領市場。
在TCL，有個“2萬元買一本書”的故事：1994年，TCL花了20萬元請人為公司做市場調查，調查報告不
到10頁紙，也只印了10本，每本平均花費2萬元。TCL總裁李東生對記者說：“這份調查報告不一定就對公司的發展起
了多大的作用，但是給我們引入了市場調查、市場分析的觀念，這么多年來我們一直這么做。”
“以變化沖擊低價”，是TCL在彩電價格大戰中提出的應變措施，通過創新，以差異化的產品拉開與競爭對手同類
產品的距離。如TCL推出的“銀佳”系列彩電，改變了彩電“黑色”的外觀。將音響和電視合二為一的“單獨聽”音響電視
，市場反應熱烈，如今已成了TCL彩電的主打產品，銷量占其總銷量的三分之一。
針對我國電腦市場價格高、使用知識不普及的情況，TCL電腦提出了“買得起，用得好”的口號，降低電腦消費“
門檻”：一是降低電腦銷售價格，二是提供電腦使用知識培訓。TCL首創了像賣彩電一樣賣電腦：統一的銷售店面、展臺，
大規模的促銷、導購，率先承諾對電腦實行“三包”等。只用4年時間，TCL電腦銷量即位居國內家用電腦市場第三位，獲
得家電企業進入IT領域的最好名次。
“以速度提升效率”在TCL有個說法：“要么是快的公司，要么是死的公司。”用速度比如產業調整速度、市場反
應速度、物流速度、生產速度、信息傳播速度等，來和對手競爭。這是TCL的一大經營特色。
TCL的前身是1981年7月由廣東惠陽地區電子公司與港商合資成立的“TTK家庭電器有限公司”，主要生產
錄音磁帶；1985年成立“TCL通訊設備有限公司”，開始生產電話機；1993年推出彩電；1999年推出手機；1998
年進入IT領域……可以說，TCL的產業調整速度非常快。
TCL的速度更體現在對市場的反應上，“先有市場，再建工廠”。借助社會資源，TCL迅速進入彩電領域，成為
全國彩電銷量第三名時還沒有自己的彩電生產廠，而是在迅速占領一定的市場、積累了一定的資金之后，才開始建立自己的工
廠。
TCL的速度優勢在研發、制造等方面也同樣如此。他們率先開發、生產了許多家電產品，并迅速占領市場。此外，
TCL公司有著實力強大的銷售網絡。通過對銷售網絡的不斷改造，對營銷方式的不斷創新，網絡的效率也不斷提高。彩電銷
售的資金周轉速度1997年是72天，1998年就降到不足60天，2001年更壓縮到30天。電工產品的資金周轉速
度1997年是35天，1998年已壓縮到20天。TCL電腦的銷售貨款從代理商到公司原來需要2-5天，現在24小
時內即可到帳。
TCL集團銷售公司總經理趙忠堯說：“去年為什么我們的彩電能夠賺錢？產品制造成本我們比別人低不了多少，但
資金周轉得快，費用率降低，利潤就出來了。”
快速高效的物流、資金流、信息流，構成了TCL高速成長的基礎，也大大降低了企業運行的成本。
把標桿提高我們一定要超越TCL從一個地方小企業，一躍而為中國電子信息工業的知名企業，是什么支撐其高速持
續的發展呢？
集團總裁李東生說：“從TCL成長的實踐看，我感觸最深的是，一個企業在發展的過程中，要不斷地適應市場競爭
環境的變化，根據企業的實際情況提出最適合自己的發展戰略和規劃，不斷創新。變革創新是企業發展的原動力。”
“把標桿提高，我們一定要超越”，無論在TCL的工廠車間，還是公司總部，都可以看到這句口號。在TCL的企
業發展戰略中明確提出，要“定位追趕、重點突破、局部創新”。
追趕標桿公司，是TCL的一大特色。在還是中小企業時，TCL的目標是“建一流企業，創中國名牌”，將自己的
標桿定在國內主要競爭對手上；成為中國電子信息行業第一集團后，則及時將標桿前移，目標是具有國際競爭力的世界級企業
。
在TCL采訪，我們聽得最多的是“憂患意識”，從總裁到各事業部的負責人，在講成績的同時更講差距。2001
年召開的TCL成立20周年慶祝大會的主題就是“成功與反思”，公開反思發展戰略上和管理上的重大失誤。
“經過兩個階段的高速發展，TCL面臨組織老化、文化落后的問題。如何保持員工和管理團隊的創業激情，是企業
發展迫切需要解決的問題。”TCL常務副總裁袁信誠說，“我們把持續不斷的創新作為基本的法寶，一兩年就‘折騰’一次
，調整企業的運作機制，整合生產和銷售資源。”
最大的創新是企業體制的創新。1997年，TCL開始實行國有資產授權經營，建立起通過企業發展使國有資產保
值增值、經營管理者獲得激勵的機制。在這一機制的促進下，TCL銷售收入從1996年的56億元增長到2002年的211
億元，其中國有資產增值3倍多。今年4月TCL集團又完成了股份制改造，變成國有相對控股的股份制企業，引入了日本的
東芝、住友，香港的金山、南太和Pentel五大戰略投資者，實現了公司資本的國際化，建立起多元股權結構的公司治理
結構。
李東生認為，目前公司在規模、核心技術的研發能力、國際市場的經營開拓能力等方面，和國際上的大企業都還不在
一個數量級。通過改制，有助于TCL建立與國際接軌的公司治理結構，建立更大規模的資本運作平臺，開拓國際市場和上中
下游合作資源的整合。(完)
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