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 華潤啤酒中國公司總經理王群
記者黃海川
豪門恩怨
《經濟觀察報》：法國最大的華人企業陳氏兄弟公司上月宣布已經成功收購了達能在豪門啤酒的所有股份、并且雙方已完成所有的收購手續之后，有業內人士認為華潤在這件事
情上是一種失敗，因為此前入主豪門啤酒呼聲最高的是華潤，而且達能已經在此之前把自己在東西湖啤酒的股份轉讓給了華潤。你對這個問題怎么看？
王群：收購豪門啤酒的事情，實際上有一個歷史的過程。在談的整個過程當中，我們和達能有一個保密協議，但不幸的是，一直有人報道這件事情，這和我們當時的保密協議有很大差距。我們華潤啤酒這邊從來沒有跟外人講過這件事情。
兩年前華潤啤酒就一直和達能有收購方面的溝通。當時之所以談豪門啤酒的收購問題，一方面是因為達能想退出中國啤酒業，另一方面是華潤啤酒也沒有想繼續把水(指華潤的怡寶公司)做大。當有人提出這種用達能在豪門的股份和華潤在怡寶的股份對換的方案的時候，雙方認為都可以往下談。第一階段只涉及到了對換的問題，雙方初步報價有差距，我們認為不太合理，不愿意接受。后來我們又考慮到，達能在武漢有一家控股的企業——東西湖啤酒(簡稱東啤)，因此我們提出建議，既然你們想退出去的話，能不能把東啤也放在一塊兒談。達能沒有同意，堅持東啤一定要單獨談，怡寶和豪門則作為另外一個項目。于是先談東啤。我們三月份順利接手東啤之后，才又回過頭來談第一個項目。
很長時間以后，兩個具體項目發生了比較大的變化。一個是我們的怡寶，這兩年發展比較順利，它的銷量和利潤都有了一個比較好的增長，因此我們也不想再從純凈水退出來；第二個就是豪門這兩年下滑非常厲害，同時它的設備狀況也和我們華潤啤酒的設備標準有比較大的差距。從未來競爭的角度來說，我們肯定還要花很多錢去改造這些設備。這樣雙方再重新談這個項目的時候，又各自提出一個報價。華潤啤酒本來就認為上次的報價不理想，這次雙方報價差距更大。所以談判迅速結束了。
如果當初達能同意東啤、怡寶、豪門三個項目放在一塊兒談的話，也許都能談成。
《經濟觀察報》：你們和達能談判結束以后，陳氏才進去，還是一開始雙方就有競爭？
王群：沒有競爭。我們的協議是獨家談判協議，我們想我們結束以后，達能才有條件去跟另外一家去談。
《經濟觀察報》：是不是因為豪門在華潤的全國布局里面特別重要，所以說華潤收購不了，算是一種失敗？
王群：不是。豪門的地理位置應該說是很不理想的。我們當時之所以考慮到收購它，是因為它在天津有一定的份額，而我們在天津的生產能力嚴重不足，它離天津比較近，可以彌補我們在天津的生產能力的不足。
《經濟觀察報》：這是你們在整個布局里面比較關鍵的一步，是不是豪門收購不成還要收購別的企業作替代？
王群：現在看，目前這一帶沒有合適的合作對象。在豪門這個項目結束以后，現在我們在天津的擴建計劃已經啟動了。
《經濟觀察報》：按照這個過程來看，是你們主動退出不收購了，還是……
王群：不能那么說，而是兩方都覺得不合適。
《經濟觀察報》：目前華潤啤酒在全國的布局好像主要在東北和西南多一點兒，現在武漢也有了。你能不能描述一下你們原來一統江山的設想，現在跟目標還有多大的差距？準備怎么做？
王群：除了武漢，我們也進入安徽。從地理位置來看，我們集中在長江以北和東北、西南這三大區域。現在這些區域的布局已經是比較合理的了，所以下一步會增加在南方的布局。
《經濟觀察報》：雖然你們的總部在北京，但是你們的產品卻還沒有進來，有什么計劃嗎？
王群：應該說近期沒有計劃。北京市場很獨特，它是全國單一城市里面最大的一個市場。燕京在北京做得非常成功，我想任何一個想進北京市場的公司，它應該有一個相當大的生產能力來支持才能進來。如果你的份額過小的話，你的地位是非常不牢固的，你的盈利能力也受到威脅。現在燕京在北京市場大約賣60到70萬噸，如果你想建立一個立足點的話，要有20萬噸的銷量進來，才能占到一定的份額，如果僅占到10%到15%很容易退出去。因為人家喝十瓶啤酒里面只有一瓶是你的，忠誠度不會那么強。那么20萬噸，你的生產能力起碼是30萬噸。目前北京周邊的企業可能都很少有能力真正在北京站住腳。
幕后巨頭
《經濟觀察報》：華潤啤酒購并的過程遇到的阻力主要是哪些？
王群：我們華潤啤酒在國內購買的企業主要分兩類，大部分原來都是國營企業，很小的個案是外資企業。外資企業項目一般談得比較簡單、比較順利，更大量的是國營企業，每個項目都不一樣，有的項目非常順利，有的項目能拖兩年。最大的一個問題是大家對于定價方面的爭議。
現在所有國營企業的股權轉讓、資產轉讓，都要有一個很冗長的政府審批的程序，其中的關鍵是資產評估程序。資產評估在市場的條件下本來是見仁見智的一個方法，因為它本身就有很多方法。比如這個工廠值多少錢，可以評估它的設備，也可以評估它的生產能力，有很多很多方法。同樣是專業的評估師，同樣是專業的評估公司，在這個檔次里邊不同的評估師、評估公司用同樣的方法可能有差距，他們如果用不同的方法差距就會更大。現在我們有一道檻過不去，就是“國有資產不要流失”。這道檻使得我們很多企業應該可以迅速賣掉而賣不掉，我們有時候會碰到這樣的問題。
國有企業資產評估目前是政府來管。政府是不在經濟這個圈子里的，而它又可以讓評估公司按照很專業的方法去做，最后這種專業評估的價格跟市場中專業方法評估的價格是不一樣的，因為政府站在保護國有資產的角度。
比如一臺進口設備，你是市長說：“這個值三百萬美元，我是按正規程序給你評估出來的。”這樣買方壓力很大，很為難，一方面是因為實際上這個不值三百萬美元，就值兩百萬美元；另一方面，這個變成一個政治問題了：政府本來計劃今年引進外資一個億的，你這個項目竟然一年沒有談成。政府對你意見大了。本來，買賣不成情義在，現在卻有可能結仇。當然，這是個別現象。
《經濟觀察報》：購并和整合的過程里面成功的因素主要有哪些？
王群：最主要的就是華潤啤酒是不是有一個很成型的、有效率的管理模式，它是不是能夠很適應你接手的這個企業以及它所在的環境。所有的企業不一樣，它們面臨的市場情況也不一樣，所以管理模式的適應性很重要。我們的方法是結合原有可行的管理制度和方法，然后再把我們的東西放進去，揉到一起，迅速形成適應它的新的管理體系。
《經濟觀察報》：你這個成型的適應力很強的模式是什么，能不能概括一下？
王群：我們沒有概括過，應該說它由各項制度和規范構成，所有這些東西應該都是過去八年當中所有的華潤啤酒的這些公司和它的高層管理人員不斷修改自己的管理方法逐漸形成的。它最大的特點就是是自己形成的，并沒有照搬任何一家企業或者任何一個所謂的現成企業。
我們另外一個股東南非SAB集團有經營啤酒百年的歷史，但是到現在為止并沒有把一套東西搬到中國來用，它只是會給我們很多參考。我們每個啤酒廠都有自己發展的歷程，它們實際上都有自己很成型或者比較好的東西。我們是在管理的實踐當中參考學習了各種先進經驗以后，逐漸形成了我們自己的特點——很強的適應性。
《經濟觀察報》：南非SAB集團在并購里面是不是起到很重要的作用？比如在與四川藍劍組成合資公司時，四川藍劍集團與香港華潤創業、南非SAB國際釀酒集團簽訂合資協議，12家啤酒公司總資產為20億元，凈資產約9億元，藍劍占38%的股份，華創占31.62%，南非SAB占30.38%，成立四川華潤藍劍啤酒有限責任公司。很明顯，你們僅用31.62%的股權就撬動了合資公司的掌控權。你們很巧妙利用了南非這家企業。
王群：實際沒有外面說的那么容易……我們是以華潤啤酒的名義去的，一個億是華潤啤酒拿出去的。
SAB是國際性的啤酒公司，最早在南非發展起來，一個月前它收購了世界排名第八的米勒。現在公司名字叫SAB米勒，是世界上排名第二的啤酒企業，僅次于百威。這樣一個公司必然有很多東西都值得我們學習。但是我們沒有照搬。
整合之痛
《經濟觀察報》：在購并過程中，華潤啤酒采取的是分散品牌的方法，你們叫做“蘑菇策略”，這是出于什么考慮？
王群：當初中國啤酒行業的現實是，它是區域獨立發展，并沒有一個企業能夠做到在全國行銷。到目前為止，我們90%的產品都是周轉箱型的，這一類啤酒不可能走得太遠，走得太遠運輸成本會在總成本里面迅速上升，從而失去競爭力。而不同區域的消費方式、消費喜好差別也非常大。這種差別通過歷史積累，造成一個區域的品牌忠誠度很高，消費者以前喝慣了這種啤酒，一下子讓他改喝別的很難。這種差異性造成華潤啤酒最初進入以后形成一個策略：我們要在區域做強，沒有區域，操之過急就想搞一個品牌一種口味、在所有地方去推廣是不現實的。
但是并不是說華潤啤酒只認定這種方式，華潤啤酒現在已經開始在全國范圍內推全國性的品牌，這個品牌就是雪花啤酒。所以，我們原來基本是一條腿走路，現在變成了兩條腿走路。
《經濟觀察報》：要形成全國統一品牌是不是特別艱難？
王群：我們不能把它理解成很艱難。我們做市場是找它的細分的，是因勢利導的。
《經濟觀察報》：雪花啤酒細分的依據是什么？
王群：做全國推廣之前，我們六個區域都生產這個雪花品牌。今年增加了一個區域——湖北。以前沒有做整合，各個工廠自己的情況自己來定。我們做了細分之后，把它定位在周轉箱啤酒的上端，這個指的是價位。比如我這個啤酒從1.5到2.0元都有，我們出的周轉箱的啤酒定在1.5元。還有一部分是紙箱酒，我們定在下端。
《經濟觀察報》：華潤啤酒8年之內有27次收購行為收購過來的企業數目可能還要多于這個數字所以算下來大概每年收購4家企業速度很快。但是有人擔憂你們對這些企業的整合能力，現在你們整合的進展怎樣？
王群：要從絕對標準來說，我覺得我們有做得不足的地方，但應該肯定地說，華潤啤酒在中國啤酒行業整合工作應該是做得最出色的。
我們不能用絕對數字來作為標準，而是應該看以下三點：第一，管理上是不是能夠按照我們的理想進入狀態，我們這些合理的制度是不是一下子鋪開了；第二，它的這些員工是不是有變化？都會有很大的變化。他的干勁更足了，他的主動性提高了；第三，整個業績經營狀況往上走。
我舉一個極端的例子，我們剛剛接手的東啤，原來的股東達能也是世界級的公司，你去看它的制度都很好，但是底下執行的時候完全兩層皮。華潤絕對不會存在這種情況。我們有具體的制度，我們上來就要求我們某一個品牌的原材料不能獨家采購，一定要有價格的比較。好多工廠都有這種規定，但是沒有人去執行，華潤不存在這種情況，這個制度很快就實行了。
《經濟觀察報》：整合成不成功，關鍵看你們的管理，而管理的關鍵是人。你寫過的一篇文章《我的隊伍向太陽》也強調了團隊的重要性。華潤啤酒一下子并購那么多企業，你們的人才儲備怎么樣，或者怎么引進人才？
王群：華潤啤酒有特殊的歷史背景，它不是有意識的、目標很明確的形成人員管理體制，而是有一定的偶然性。我們高層管理隊伍由三類人構成，有社會招聘的，有原來工廠里面的管理者、有原來從工廠里面培養起來的，沒有股東派來的人。這套非常開放的用人體系，保證了華潤啤酒有一個足夠的人才交流。我們公司有國內很多大的企業過來的人，來了以后非常好，因為在這邊做啤酒比在原來的企業做啤酒天地更大。
《經濟觀察報》：購并之后，規模擴大了，但是現在你的規模上來了，利潤可能不是很高。據我了解，現在利潤比較高的反而是珠江啤酒這種規模不是很大的企業。你怎么處理規模和效益的問題？
王群：珠江是一個比較特殊的例子，除了它整個經營很好以外，跟它所在的區域也很有關系。他們的酒價比我們貴很多，利潤有這么大差距，有一部分原因是因為它的特殊市場。如果珠江往外走的話，它的盈利水平會差一些。
實際現在構成啤酒經營的成本費用是兩大部分，一部分是你的成本問題，一部分是你的市場經營費用問題。我們在所有工廠的可變成本會迅速得到控制，得益于幾條，一條是我們的采購成本大幅下降，我們現在的采購是集團統一管理的，不但管理上有優勢，它保證了我們能夠在質量保證的情況下拿到更便宜的價值；還有一個總量的問題，你采購的量大、更穩定，那你的供貨商愿意給你更優惠的條件。在生產的控制上，我們也非常細。市場方面實際也是這樣，我們永遠追求的不是金額的高低問題，而是跟我們的效果做比較。
《經濟觀察報》：購并是一種投資，投資有戰略投資和金融投資之分，有人說華潤采取分散品牌的方式有點兒傾向于金融投資。你怎么看？
王群：第一，你是不是金融投資，實際上像我說的，市場有成交價以后才能確認。公司的策略可以變，比如我看好這個公司過兩年要增值，這種情況是有的。但是這個不能完全事先定的。從華潤集團來講，啤酒是作為一個行業進入的，不是作為一個想通過暫時投資獲得一個短期回報的行為。所有的工作也都為了這點，八年了，股東沒有從境內拿走一分錢，它所有的現金流量都放在了國內。我們整個股東拿出來不到40個億，但是改造設備、提高生產效率差不多已經花了15個億，和好多公司不一樣。
我還想補充一下，實際上你剛才舉的例子我理解是相反的。如果全國賣一個品牌，賣掉的時候，價格可能更高；你的品牌分散了，賣掉的時候價格應該更低才對。
德國模式還是美國模式
《經濟觀察報》：你們曾經跟燕啤、青啤談過合作。當時你們是新手，為什么一進來就要跟這些巨頭合作？你覺得這個有可能嗎？未來還有沒有可能？
王群：中國總的啤酒生產能力已經是足夠大的了，這是一個條件；你進入的時候，從速度來說，你收購老的工廠比新建一個工廠要快。這是兩個基本考慮。為什么來了以后跟人家有接觸？當時沒有太多的顧忌，只是我們想有這種合作。當然，人家未必愿意跟你合作。再一個，你剛進來，人家看不到你的能力在什么地方。不過現在合作的機會就會比八年前多得多了。
《經濟觀察報》：我倒是覺得現在你們對他們的威脅更大了。
王群：的確也是。華潤啤酒進入大陸以后，好多啤酒企業很慎重的，他們會問：華潤收購某某企業80%股份的一個億，這些錢給沒給？他一個一個去查的。另外，華潤啤酒是不是長期在這兒做？他有他的觀察。華潤啤酒每個工廠收購了以后有什么變化，他們都去考察的，要去看你的工廠。
《經濟觀察報》：你說以后合作的可能更多了，你指的是哪種層面的合作？是不是合并，像SAB和米勒的合作？
王群：其實華潤啤酒一直堅持控股的原則，現在看來這個控股原則是成功的。我們面對的大部分是國營企業，如果你控股以后，各方面的制約會迅速打破。當然，不是說國營企業的管理層沒有能力或者沒有搞好企業的想法，也不是說光是為了一些政府的制約，而是說這個公司我買下來之后都想做大做得更好，還想繼續合作。
《經濟觀察報》：關于中國啤酒業的未來格局，現在有一種說法是非德國模式即美國模式，德國模式是幾千家啤酒企業支撐著德國市場，而美國模式是指幾家大型公司通過資本控制著整個市場，你覺得中國會變成什么樣的模式？
王群：現在說不好。因為市場就是消費者，消費者最后怎么想的很難說。從專業公司來說，要說麥肯錫。麥肯錫是從美國長大的，它給你講課的時候，說中國將來肯定是美國模式。我們還請過德國的一家做物流的公司，也是很有名的一家顧問公司，它跟我們說中國未來肯定是德國模式。我覺得也可能在局部區域顯得像美國，比如燕京，如果它擴大到周邊幾個省大量賣它的啤酒的時候，可以說這個區域就是美國模式；也可能在某一個區域同時存在很多品牌，很難說。
《經濟觀察報》：但是你們努力的方向好像是在全國實現大統一？
王群：也不見得。美國的品牌非常少，但是中國未來多少年是做不到的，因為你一個牌子是對某一個消費群體的。當然也可能有一些特殊的情況，比如全中國剩一家啤酒公司了，它可以來控制消費者。實際上在競爭的時候，你這個牌子千方百計打動消費者，可能那部分消費者就是打動不了，你還得為他們出另外一個牌子。這些東西很難說。
《經濟觀察報》：那你們是不是很滿足于目前三足鼎立的態勢？
王群：這個跟三足鼎立無關，我想如果現在全中國只剩了一家啤酒公司，它所有的牌子不是只有那么一兩個，而是需要很多的牌子覆蓋整個市場，因為這個市場太大、太復雜了。
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