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本刊記者/范亮
據媒體報道，2000年，北方一家壽險公司的縣級機構，由于以傳銷的形式進行增員，被當地工商機關查處；20002年3月份，山東政協委員宋傳杰建議警惕保險營銷“傳銷化”的提案引起了廣泛的關注。最近眾多媒體、專家和消費者均提出此疑問：保險是傳銷嗎？傳銷與保險到底有著什么樣的因果聯系。這兩者完全相同嗎？記者走訪了數位就職于不同保險公
司的業務人員，了解了大量內情，并與非法傳銷作了對比分析后認為：不能簡單地將保險與傳銷等同起來，這其間既有相同點，更有差異。
保險與傳銷
保險營銷模式的分水嶺：在美國友邦保險進入中國內地市場以前，國內保險公司基本上都是以計劃經濟體制下的“坐地商”為主,即“坐等保戶，愿者上鉤”。自從1992年友邦保險在上海設立分公司并培訓第一代壽險業務員在大街上展業,這一代理人制度引發了保險業界營銷模式的巨大變革，代理人制度迅速被國內其他保險公司相繼采用。
個人營銷制度進入我國保險業后，不僅帶來了全新的營銷機制，相伴隨地也帶來了新的經營機制、管理機制和用人機制，但起到首要作用的應是用人機制。制度化明確了每一個營銷人員的人發展軌跡，和其在不同階段和職級下應該享受的個人工資和福利待遇，排除了工作業績之外的其他人為非量化因素的干擾，它充分體現了按勞分配的原則。在這種傭金制度管理下，各級營銷人員和管理人員的工作具有了動力，配合以嚴格的勞動業績的考核，營銷人員的工作又具有了壓力，動力與壓力的相互作用，極大地激發和調動了營銷人員的從業積極性。但這種高速增長并不能掩蓋住其中隱藏的問題，而且各種矛盾和弊病也日益表現得越來越明顯。
中國的傳銷業是以美國安利為代表的直銷公司進入中國市場后，將其營銷管理辦法和激勵制度帶入中國市場的。與保險業相比，兩者使用的營銷架構和激勵制度基本相同。這很容易讓人產生這樣的疑問：保險和傳銷到底是誰借鑒了誰，或者是誰抄襲了誰？這一論斷從文字上無法考證，但僅從對兩者的發展歷史和成長環境的分析而言，可略見一斑。世界傳銷業的鼻祖安利成立于1959年，至今僅有四十幾年，而且是在保險行業深度發達的地區成長壯大起來的，但論其規模實力尚不能進入500強之列，與保險業差距不可同日而語，誰主誰從大概也就不言而喻了。從進入中國市場的時間來看，都是在九十年代初期，然而外資保險的市場準入受到國家監管機構的諸多嚴格控制，與保險不同的是傳銷進入中國市場之后，其營銷架構和相關激勵制度遭到一些公司和個人的惡意修改，使之如脫韁的野馬入無人之境，在國內迅速蔓延，形成九十年代中期的傳銷狂潮。由于“老鼠會”在中國異常猖獗，并引起了大量的社會問題，中國政府1998年取締了所有形式的傳銷組織與活動。
金字塔架構
如果將使用金字塔架構營銷的企業定為非法傳銷，予以禁止和打擊的話，那么中國現有的保險企業尤其是壽險類保險公司都可以關門歇業了。目前，無論是獨資、合資還是國內保險公司都在其業務管理過程當中普遍使用這一金字塔架構模式，而這一營銷結構并非“中國制造”，而是地道的“舶來品”。自1992年后，以美國友邦保險公司為首的外資保險進入中國市場。其帶來的不僅是國內保險公司在數量上的增加，更多更明顯給中國保險業帶來的是在營銷觀念、制度和管理方法上的創新。在壽險領域，美國友邦進入上海市場，憑借著國際上先進的代理人營銷制度，取得了空前的成功。在1995年上海各家保險公司新銷售出的77萬張個人壽險保單中，僅美國友邦就售出70萬張，市場占有率達到91%，一度給國內保險公司帶來了巨大的壓力。但國內保險邊干邊學，迅速扭轉了頹勢。到1996年，美國友邦公司的個人壽險占有率急劇下滑到38%，1997年進一步下降到20%。據統計,2001年外資公司保費收入為33.2億元人民幣，占中國國內市場份額的1.58%。整個中國社會和廣大消費者剛剛從傳銷認識并接觸了金字塔營銷模式，該方法就立即被篡改成了非法牟利、聚富斂財的工具,甚至進一步演變成了使用強制手段，進行人身控制和精神控制的經濟邪教。
先入者為主，非法傳銷利用金字塔架構造成的不良社會影響，在給后來保險的發展留下了在消費者心中的障礙，“保險在利用金字塔架構搞傳銷”成為了一種普遍認識。那么保險的金字塔架構與非法傳銷的金字塔又有何異同呢？請看圖示：從以上圖例可看出保險在金字塔架構中總公司與派駐各地的省市地區分公司之間是行政隸屬關系，即是總公司在各地的行政管理機構，負責在各地開展業務和管理工作，并不是上下線的業務關系。以平安保險為例，營銷區是最大的營銷單位，并且各營銷區之間相互獨立，管理上各自服從于各分支公司，整個保險營銷體系是由多個并列且彼此獨立的金字塔構成。
傳銷金字塔結構的圖示清晰地表現出其整個體系是一個大的金字塔，最頂端是傳銷大線頭，他把自己置于金字塔的尖上，所有的后參加者都會成為他的下線,按照他自己制定的游戲規則他可以享受所有人的業績提成。在做得比較“成功”的傳銷公司里，大線頭甚至可以發展數萬之眾的下線為其服務。
金字塔架構應該說是營銷激勵當中的一把雙刃劍，其金字塔骨架結構本身并無是非功過可言,關鍵在于如何使用和制定相應的激勵方法(包括晉升，獎金提取，結構關系等等)，如果被惡意的修改則可以成為非法傳銷的工具，其社會危害性已是有目共睹。正確地引導，合理地使用，不斷地完善，金字塔架構能夠并且也正在發揮著傳統營銷模式不具備的優點。
營銷激勵制度
要進一步比較保險與傳銷，就得先深入分析保險的營銷激勵制度。
晉升條件的特殊性
與傳統的選拔管理人員的辦法不同，現代保險業晉升考核完全以個人和所轄團隊的業績作為獎勵和晉升的標準，很少有人情關系、個人感情等非量化因素的影響。這從一定程度上相對減少了組織內部的朋黨關系，減少了企業內耗，但也缺少了對晉升人員個人品行和思想道德狀況的考察。這也是這種“唯業績考核”標準的主要缺陷和不足之處。
各級主管和所轄團隊利益關系較為一致，便于團結統一和指揮管理
這種“一致的利益關系”，并不僅是概念上和廣義的一致，而是真實具體地體現在業務關系和個人收益當中，架構中的每一個人的收入主要來源于兩部分：一是個人銷售保單傭金，二是決定于個人所轄團隊的業績水平。個人收入與團隊業績成正比，是按某一等級量相應的百分比提取的。所以各級主管只有使其所轄團隊不斷增員和增加業績，才能獲得個人更大的經濟收入。而且，還要對新增加的員工進行幫助、輔導和培訓，體現了所謂“我助人人，人人助我”架構關系理念。在不同的激勵方法下這種利益關系也會出現矛盾，例如：在保險激勵制度中各保險公司往往又允許超越，即當下層業務主管級別超越其直屬上級時，則二者隸屬關系和利益關系脫離，同時歸屬更高一級主管直接管理或分立。這種超越激勵制度原本是為了給被超越者增加壓力，鼓勵其努力工作，但事與愿違，該制度在實踐運作中卻出現了明顯的負面效應：當下層的職級快要超越上一層的職級時，由于利益關系的影響，被超越者消極壓制或只幫助直屬下級的下級增長業績，而不愿幫助直屬下級。
保險各級主管隸屬關系如圖示：(以平安保險為例)
經理又從高到低依次分為：資深經理、高級經理和部經理。
主任由從高到低依次分為：資深主任、高級主任和業務主任。
保險獎勵制度
保險業對業務員和各級主管的獎勵辦法紛繁復雜，各個公司也各有不同，其中收入差距也十分驚人。一般而言級別越高相應收入也較高，一些高級別主管年收入多達幾十萬甚至有百萬之巨，這也從一定程度上起到了穩定管理團隊和防止其他公司挖人的作用。因為高級主管一旦離職將不會再享受到原有的高收益，而帶領所屬團隊的高級主管集體跳槽幾乎是不可能的，因為進入其他公司又要從頭再來，花費的時間、精力、成本將是高昂的，所以并不是每個人都愿意。
保險的獎勵大致分以下幾類：
傭金：是給予銷售保單的獎勵，按所售出險種保單的不同也會有不同的傭金獎勵。傭金制是國際上保險行業的通行做法，傭金是保險代理人應得的勞動報酬，每銷售一張保單代理人可得到所收保險費20-30%的傭金，根據險種的不同傭金數額也不等；但隨著時間推移，其比例每年減少，整個保險期傭金的平均比例僅為5%。也就是將十幾年甚至幾十年保險期的傭金，較集中地在前兩、三年支付給了保險代理人。
津貼：分為管理津貼和育成津貼。管理津貼一般是把所轄團隊的傭金之和作為基數的某一百分比，作為對各級主管的獎勵；育成津貼是當上一層主管的直接下屬晉升為與上一層主管同級時，給予原上一層主管的獎勵，一般晉升的級別不同獎勵發放的標準也不同。
展業獎：以一個考核周期為單位，該期間的個人所得傭金之和作為基數的某一百分比發放。
增員獎(新人推薦獎)：這是對于代理人引導和培養考察期業務員轉正的獎勵，一般是在轉正后一次性發放，或把新業務員在一段時間內的傭金之和作為基數的某一百分比當作獎勵。
級別晉升與動態考核制度
各保險公司對業務員和各級管理人員有著嚴格的個人職務的晉升管理辦法，每一類員工都有著相應且不同的考核要素和考核標準，在各保險公司之間這些考核的要素和考核標準大同小異。
對一般業務員考核要素：1.時間；2.新單件數；3.新單保費總額。
例如中國人壽保險公司對業務員基本維持業績的條件規定：每名代理人員每3個月的新單保費要達到6000元，新保單件數要達到5件。
對各級主管考核要素：1.時間；2.直接管理業務人員的數量；3.個人新保單保費總額；4.各級主管所轄團隊新保單保費總額；5.主管直屬下層團隊當中次級主管的數量；6.所轄團隊的人員總數。
例如中國人壽保險公司對部經理(最高級別主管)晉升和維持業績的條件規定：任分部經理必須滿12個月，直管(直接管理)人員9人，其中育成分部經理2名，所轄團隊人員至少120人，團隊新單保費累計170萬元。
動態的考核機制，這也是保險行業激勵員工努力工作的主要手段之一。考核以某一時間段為一個周期不斷進行，如中國人壽保險公司是3個月，當代理人和各級主管的業績水平達到或不足相應級別考核要求時，其個人職級和收入發放標準也會相應地發生增加或減少。
員工福利：大多數保險公司為了穩定銷售隊伍并解除其后顧之憂，都在其管理基本法當中明確規定了員工應享有的各項福利制度，如人身意外傷害險、醫療保險和養老保險等。
各保險公司為了適應與其他公司競爭的需要，也經常對公司的激勵制度做出修改，以吸引新業務員和其他公司的業務員的加盟，并將其作為自己的競爭優勢之一。
保險與傳銷的差異
通過對比可以看出保險與傳銷的差異：
對保險代理人和傳銷人員的要求不同：現有的保險營銷是國際上通行的展業方式，從業者必須經過嚴格的代理人資格培訓和保監會組織的考試，方能取得代理人資格。傳銷表面上對從業者大多進行年滿18歲的限制，培訓缺乏系統性和管理要求都比較低，非法傳銷甚至向參加者灌輸所謂“善意欺騙”的技巧。
銷售的產品不同：保險是一種服務，是對未來的一種預期的保障，險種較多條款內容也較為復雜，并且是根據市場的需求不斷開發和創新；傳銷產品往往以保健品和日用消費品為主，較為簡單。
經營獲利方式不同：保險資金一方面是用于向保戶支付，另一方面主要是投資獲利。西方發達國家保險公司的主要盈利來自于此，其承保業務基本上是虧損的，原因是國外保險業競爭激烈，費率較低，用投資較高的利潤來彌補保險獲利的不足；而國內保險公司資金運用比例和范圍由于受到國家金融政策的限制，僅投資于銀行存款、債券等少數領域，范圍較窄。傳銷是以暴利斂財為目的，所出售的產品大多價格嚴重偏離其價值，真實的生產成本很低，利潤是其成本的數倍之多。
與客戶的服務關系不同：在保險代理人與保戶簽訂保險合同時，才是保險的相應承諾和復雜的服務工作的開始。由于傳銷公司的實力和規模均有限，經營管理上也極不穩定，售后服務工作大多僅停留在買賣關系上，或根本沒有能力提供售后服務工作。
銷售增長模式不同：保險的銷售增長是由廣大保險代理人努力推銷完成的；而傳銷是以拉人頭為手段，向參加者收取高額的入門費，依靠下線人數的增加來完成銷售業績的增長。
價格制定的不同：保險的價格由保險企業制定，然后報經保監會審批通過后方可向市場推廣，而傳銷產品價格則是由傳銷企業自己制定。
不當的保險營銷戰術
保險營銷是人海戰術,大量招收人員,補充營銷一線,此舉從很多的媒體(主要指報紙)廣告中就可窺得一角：幾乎每天都可以看到不同保險公司的招聘廣告,更有部分公司長年刊登,甚至連招聘職位也不說明,只留電話。
保險公司在招募新人和員工培訓當中激勵方法過于激進。保險是一個高淘汰率的行業，從保險業的實際運作來看，一線業務員平均脫落率在80%左右，也就是說保險業務員當中絕大多數都會面臨被迫出局的最終結果。據一些保險業務人員透露，據不完全統計，國內曾經干過保險后又離開的約有500多萬人。保險推銷是一項艱巨而又十分辛苦的工作，不但要求具備相應的專業知識，而且要求從業者具備超于常人的忍耐力和心理承受能力。保險公司在利益驅使下對員工的“極端培訓”很容易讓社會公眾將之與非法傳銷的“洗腦”和“魔鬼訓練”等同起來，因此造成誤認。某些保險公司在員工培訓時往往采取“畫餅法”，給每一個員工都描繪出一個實現可能性極小的“天堂”般的生活前景，樹立典型成功案例，邀請業界“成功人士”和“營銷高手”來辦講座或溝通分享成功經驗，刺激員工對于榮譽和成功欲望的極度膨脹,有意或無意誘導員工盲目追求保單數量和保費收入，極端化培訓代理人，認為不拒絕的客戶是“怪物”，推銷員要把客戶的抵抗、反對作為對自己的考驗和鼓勵，作為自己前進的動力，不顧保戶實際情況強行推銷，一味窮追爛打，而服務意識卻被淡化。由此可以看出，之所以會出現把保險與傳銷等同起來的論調，那也是保險業自己做法不當導致的后果，也許，只有進一步規范自己，保險才能走出被等同于傳銷的陰影。
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