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特約記者/葉秉喜
中國入世加速了外資家電企業進軍中國的步伐。隨著日、韓、美、歐等發達國家的跨國家電企業將生產基地加速向中國轉移，中國市場已經成為跨國家電公司全球家電版圖爭奪戰中的戰略性中心。除了本土家電企業外，以日、韓、美、歐為代表的四大外資家電軍團，已成為中國家電市場一支重要的生力軍。
目前全球的著名家電品牌基本上有13個，日本6個，韓國2個，美國3個，歐洲2個。日本以松下、索尼、東芝、三洋、夏普、日立為主，韓國以LG、三星為主，美國以GE、惠而浦和美泰克為主，歐洲則以伊萊克斯、西門子為主。以地域劃分的這四種跨國家電企業占據著世界上近90%以上的市場份額。
在目前中國家電業，尤其在彩電行業幾近崩盤的狀況下，多數家電企業忙于在嚴冬里突圍之際，跨國家電企業在中國市場無疑如魚得水，已經擁有了天時之利。回顧和分析這些跨國家電公司在中國的發展歷程和行銷模式，不僅可以探究外資家電企業以及合資企業在中國市場沉浮之迷，同時亦可以給中國的本土家電企業甚至別的行業的發展提供可資借鑒的經驗和指導。
日企：搶占先機
日資家電是最早進入中國市場的外資家電軍團，也是目前中國市場上實力最強大的外資家電軍團。80年代，日本家電企業主要依靠提供技術、轉讓生產線與中國剛剛起步的家電企業合作，國內目前許多家電企業的生產線就是那時從日本引進的。尤其80年代末90年代初的時候，日本家電企業憑借產品的耐用、優質、精美等特性在中國市場形成良好口碑的機遇，紛紛搶灘登陸，像早期的松下、索尼、東芝等紛紛在國內建立了自己的合資企業。如1993年日立在中國上海建立的上海日立電器有限公司(海立股份)、1994年三洋在合肥與榮事達建立的合資公司、1993年索尼和上海廣電股份有限公司合資成立的上海索光電子有限公司，等等。2000年以來，日本跨國公司加大對中國的投資的同時，并將研發機構紛紛設立在中國。
日資企業之所以能夠在中國早期市場上立足，而且一直保持著良好的發展勢頭，無不與它們采取獨特的對華市場攻略有著密切的關系：
品牌策略：由于中國與日本建交較早以及地緣等原因，80年代，日本的跨國家電公司就在中國樹立了品牌戰略的思想，大肆推廣其品牌。松下在中國大陸的電視、報紙等媒體大肆推廣“Panasonic”、“National”，東芝推廣“Toshiba”，甚至到了今天很多人還能記起其廣告歌里的鏡頭。80年代末至90年代初，國內企業尚沒有品牌意識，中國的家電市場基本上充斥著日本品牌。與其品牌意識較強相一致，日本在華的合資企業一般采用日本企業的品牌而非中方的品牌。這和整個中國市場上日本家電產品長期大量出口有一定的關系，同時也跟其在合資談判中達成的協議密不可分。有的企業在合資初期就有明確的品牌戰略要求，即必須使用日本公司的品牌，或者允許它們在合資的過程中根據企業需要不斷追加投資，逐漸加強它們對這些企業的話語權，伺機推出自己的品牌。即使現在，它們也不忘這一點。去年12月松下宣布，原松下萬寶空調改名為松下空調器有限公司，只推廣松下品牌，就是一個佐證。
投資策略：日本企業選擇投資伙伴的基本原則是：該企業產品在市場上占有較大份額，知名度較好。合資企業一般只生產中方企業本身就有的主導產品，而不進入全新的領域，比如三洋與榮事達合資生產榮事達的強項——洗衣機，與科龍合資生產科龍的強項——冷柜，等等。日資公司在中國可謂到處撒網，三洋在中國有38個合資公司，日立已有64家，東芝有20多家，松下也有41家。不把雞蛋放在一個籃子里，是日資企業的一個高招。更為重要的是，日本企業發現中國家電企業的制造能力非常強，但是關鍵零部件的研發能力較差，日本的多家跨國公司紛紛跟中國不同的企業成立了一些生產家用電器關鍵零部件的合資企業，像生產電機的杭芝機電有限公司、生產壓縮機的廣州美芝有限公司、大連三洋壓縮機有限公司、深圳賽格日立彩電顯示器有限公司等等。這些關鍵的零部件合資企業的成立從某種角度來說，已經從高端零部件上控制了國內家電企業的上游資源。
企業管理：日本企業在合資公司中多半采用中方代表為董事長，日方代表是總裁的格局。合資公司中的高層管理人員一般也從日本總部直接調派，從一開始就在合資公司中明確了權責利的關系。例如目前東莞的三洋華強是由日本的井上當總裁，合肥榮事達三洋的總裁是日方的前田雅言先生等等，這些都說明了日本企業對合資公司管理權的要求。
渠道策略：中日合資公司在營銷網絡上大都采用的是自建網絡，基本上是一個公司一個營銷網絡，各自為政。公司總部在中國設立一個總的投資結構，各個子公司單獨核算。在目前的情況下，這種單個自建網絡的做法劣勢已經非常突出，效率也非常低下。隨著日資家電企業逐漸增資和獨資，日本的家電跨國公司已經開始逐漸把整個中國區域的營銷網絡開始合并，如最近日立在上海對幾個合資公司的營銷網絡已經進行了整合證。
產品策略：日本跨國家電公司基本上走高價位、高利潤的路線，除非萬不得已，它們不會采用價格戰和走中低價位的策略。高品質、高價格帶來的當然是高利潤。2000年整個國內彩電行業還在為已經“虧本嫌吆喝”的價格大戰打得頭破血流的時候，大連東芝電視機廠50萬臺彩電的利潤已經達到國內彩電老大長虹750萬臺的利潤；據中怡康信息咨詢公司最新數據顯示，三洋波輪洗衣機在全國500家大商場的零售平均單價最高，比國內一些知名品牌的單價高出500元以上。
韓企：后來居上
與搶先登陸中國的日資跨國企業相比，用“后來居上”形容韓國企業一點也不過分。當然，“后來”是有其背景的：中國與韓國到1992年才建立正式外交關系。而在這“居上”之中，確實有許多可圈可點之處。事實上，中國人對韓國的LG和三星也只是近幾年才開始有所了解。
品牌策略：在整個品牌的知名度和美譽度上，韓國企業要比日本企業稍遜一籌。這主要是因為，韓國企業作為一個后進入者，品牌的培養和市場的開拓難度要遠遠高于先進入的日本家電公司。
在品牌策略上，韓國企業基本上類似于日本家電公司，大都采用韓國的自有品牌。但韓國企業在用自身品牌的同時，有相當數量的產品在給國內和國際品牌做OEM，這一點跟日本只用自身品牌有較大差異。
韓國的LG和三星這兩家企業在中國極力加強和突出品牌形象，并在數字時代里成為有著良好形象和鮮明個性的世界性品牌。三星電子的“三星數字世界”形象和LG電子的“數碼創導”形象比起日本傳統的家電業巨頭現今模糊的品牌定位是有過之而無不及。
投資策略：韓國家電企業跟日本企業非常相似，采用分散投資，到處撒網的策略，但其撒網的幅度要遠遠低于日本企業。雖然投資企業的數量少一些，但是單個公司的投資幅度卻較日本公司要大一些。例如LG在華有十家工廠，但其投資卻高達14.4億美元。韓國家電企業的合資對象基本上是國內家電行業中一些已經沒落的品牌，例如三星合資的香雪海、LG和熊貓等。其投資基地主要集中在華北的天津、華東的江蘇、華南的廣東等地。
廣告策略：韓國家電企業在華的廣告主要是在韓國本部的廣告公司完成的。三星廣告有限公司主要為三星電子提供全球化服務。跨國企業有必要設立自己的廣告公司嗎？要知道，那些崇尚專業分工的歐美品牌都是把廣告交給奧美、智威湯遜們做的呀！不獨三星如此，LG有自己的“LG廣告”，現代也有自己的“金剛企劃”。他們說，我們熟悉的不僅僅是自己的產品特點，我們更能掌握三星的發展方向和企業文化。或許這才是真正的“品牌管家”——忠實、專一和投入。不管怎樣說，作為市場營銷的一部分，三星廣告是成功的，它們走出了一條與歐美日不同的“第三條道路”。
產品策略：韓國企業因為相對于日本企業的品牌劣勢，LG和三星就以產品價格為重點，以本土經營為支撐，追求低成本和低價格，以顯示其巨大的競爭優勢。韓國家電企業由于采用本土生產、本土銷售，70-80%的零部件本地化率為LG電子產品帶來了價格上的優勢。與國內品牌和國際品牌相比，韓國家電的價格非常具有競爭優勢：LG的微波爐和空調甚至比某些國產品牌還要低20%，三星的冰箱比某些國產冰箱還要低10%。具有明顯技術優勢且價格定位與國產品牌幾乎相同的韓國品牌，對國產品牌和其他海外品牌都無疑是種巨大的威脅。“相同的價格，更好的質量”或“相同的質量，更低的價格”，韓國企業的優勢盡顯，在中國市場可謂左右逢源。
本土化策略：韓國企業在中國的發展戰略是要成為名副其實的中國企業，扎根在中國，與中國經濟一同發展。三星和LG計劃以后對其具有優勢的領域，如通信、半導體、電子零部件、保險、證券等進行投資，并且將三星的新技術及先進經營理念轉移到中國，不斷擴大事業并穩步成長。韓國在華企業極力實現人才本土化，產品本土化及生產本土化。目前，LG電子在中國的11000名員工中，98%以上是中國人，這跟日本企業在華公司中的中、高層都要求是日本人有明顯的區別。韓國的產品也是針對中國市場的需求進行設計開發的，零部件的國產化率約為80%以上，這與歐洲企業一味強調關鍵零部件進口的策略有明顯區別。在生產布局上，韓國家電企業在中國的各生產基地主攻一類產品，而全部的生產基地又幾乎涵蓋了所有黑色家電、白色家電和其他消費電子產品。這一點，我們可以從韓國企業三星、LG在華投資的工廠中看到。
渠道策略：在渠道方面，韓國家電企業對各個產品采用營銷管理者責任制，對各個地區采用營銷員責任制。韓國家電企業將城市、城鎮、農村分為一、二、三級市場，針對不同市場提供不同的產品及采用不同的營銷策略。在開始進入中國的時候，韓國企業多在上海、北京等大中城市布點，在取得市場主動權之后再向二三級市場擴張，以點帶面地穩步發展。韓國家電企業的通路除采用傳統的百貨商廈、五金交電、家電連鎖的形式外，還在一些較大城市比如北京、上海等地建立自己的專營連鎖店。在一些地區采用非常靈活的兩條渠道戰略：中間商和百貨商廈，以中間商為主經銷，以百貨商廈為產品展示地，以提高產品品牌知名度。
美企：痛在傷處
美資家電在整個外資家電軍團中，相對來說是實力較弱的一個群體。隨著美國經濟向以軟件、網絡、金融和生物工程為中心的高新技術產業及服務業的轉移，家電業的相對日益衰落也就成為不爭的事實。雖然美資家電在中國的投資并不缺少大手筆，但是由于美資企業本身對中國市場認識不充分及由此帶來的操作上的失誤，最終落得一個廣種薄收的結局。
在中國市場能看到GE、惠而浦、美泰克等美國家電企業依稀的身影。1994年惠而浦在上海建立了合資工廠，與當時的水仙合資生產洗衣機，1995年又與北京的雪花合資生產冰箱。在苦心經營了幾年之后，于1997年不堪忍受虧損之苦的惠而浦最終選擇了撤退。而與惠而浦幾乎同時進入中國的美泰克公司也因為不能承受虧損之痛，于2002年1月宣布轉讓合資公司的股權。而美國家用電器制造商的老大—GE公司一直在中國市場大門以外徘徊，保持低調，除了進行原材料和部分產品的采購外，一直沒有大的作為。
美國跨國家電公司怎么了？為什么一個個都遭遇滑鐵盧？我們必須對它們逐鹿中國的策略進行剖析。
品牌策略：美資家電企業的品牌意識整體不強，沒有一個長遠的品牌規劃和利潤計劃，更多的是著眼于眼前的利益。美泰克在榮事達合資公司里前前后后共投入14億元人民幣，但對包括洗衣機、冰箱、熱水器在內的任何一個項目都沒有提出品牌主張。惠而浦與水仙、雪花的合資的數億元投入亦如出一轍。美資家電企業就如同美國人一樣，大大咧咧，全然沒有日資家電企業的精明。
投資策略：由于美國家電企業進入中國普遍較晚，國家對外商投資比例的政策已經出現松動，美國家電企業主要強調美方的控股，這跟日本家電跨國公司當初進入中國由于政策所限不能控股有明顯的差別。惠而浦和水仙的合資，惠而浦掌握著80%的股權；美泰克和榮事達的合資，美泰克也掌握著控股權。
與日本企業相比，美資家電企業并不是采用多伙伴分散投資法。它們往往對于合資公司非常“鐘情”，投入很大，選擇的伙伴卻很少。美泰克一擲8000萬美金，就選擇了榮事達這么一個合作伙伴；惠而浦在中國的投資伙伴也是屈指可數，在中國前前后后一共投入了將近5億美元，基本上都是給了上海水仙和北京雪花。
產品策略：在產品定位上，美資企業單純對于產品技術和質量的篤信使他們在中國市場屢屢碰壁，換句話說，美資家電企業并沒有把產品做“土”。美泰克在中國投產的冰箱造型就是美國的風格，波浪門、容量大、造型粗笨，這跟亞洲人的生活習慣以及東方人傳統審美觀點中的靈巧、細小迥然不同。面對中國家電概念炒作這一大特色，美資家電企業一是搞不懂二是無暇應付。顯然，中國特殊的國情致使中國市場的營銷與國外并不相同，例如榮事達美泰克合資公司的洋總裁勞倫斯根本不能理解為什么要把冰箱做成超節能和節能冰箱，在他看來冰箱最核心的功能是保鮮，而節能與保鮮是矛盾的。“中國功夫”的欠缺是美資家電和日資家電不同結局的重要原因。
企業管理：美資公司主要是采用美國本土規范的市場經濟下的團隊式管理、制度管理，這跟中國管理以人為中心的方式有很大不同。由于本身對于中國市場不熟悉，美資公司往往聘用職業經理人對合資公司進行管理。可能考慮到中國的職業經理人的素質、道德等諸多方面還存在一定的欠缺，這些合資公司往往會直接從國外聘請與中國文化相差較大的職業經理人入主企業，又由于國內的法律法規和市場環境還極不成熟，使得這些經理人往往在合資公司中處于一種“夾縫”階層，即便有較高的才華和能力，也很難施展拳腳。
耐力和靈活性：美資公司往往對合資公司缺乏足夠的耐力，而且在具體管理上的靈活性也嚴重不足。以美泰克為例，與榮事達合資的冰箱項目2001年銷售了20萬臺，是2000年的一倍，還是有成績的，如果它能夠再忍耐一時的話，在2002年如果操作得當達到盈虧平衡點也不是完全不可能的，而美泰克的做法卻使雙方多年來的心血功虧一簣。在靈活性上，榮事達雙波浪圓弧門冰箱1998年底上市，應該說如果市場反應不好，按正常市場規律操作最遲在1999年上半年就應該調整方向，而榮事達的這款冰箱卻直到2000年才進行重新設計調整。
渠道策略：美資家電企業的營銷網絡主要是依靠其在華的合資公司已經擁有的網絡。例如美泰克和榮事達的合資主要利用的就是榮事達原有的營銷網絡和營銷人員，上海惠而浦水仙有限公司利用的也是原有的營銷通路。從表面上看來，這些營銷網絡為其在華大規模生產銷售起到了重要作用，但其實卻成為這些企業在后來發展過程中的絆腳石。這主要是因為這些合資以前的公司網絡主要的優勢是在農村和二三線市場，而公司合資后，這些企業接連推出了一系列滿足中、高層收入的高端產品，原來的營銷網絡所承載的資源并不能產生積極的效果。惠而浦水仙推出的滾筒洗衣機、榮事達美泰克推出的一流冰箱在市場上表現不佳，不能不說與其沒有清醒認識通路有關。
歐企：苦盡甘來
歐洲企業無論是西門子還是伊萊克斯，在中國市場上都一度面臨撤資的危險，但是它們靈活應變的能力最終挽救了其失敗的命運。西門子自1995年投資建廠至2000年，在經歷了漫長的煎熬之后，才收回了投資并開始獲利。其實相對美國家電企業來說，歐洲家電企業進入中國市場也比較晚，但是卻率先取得突破，本身也足以引人深思。
品牌策略：不管是伊萊克斯還是西門子，在本土的合資企業中都是采用自身品牌和合資方品牌相結合的方式，并以自身品牌為主，這跟日、美、韓等國家企業的操作模式都不一樣。例如西門子和小天鵝在無錫的合資公司采用了西門子和小天鵝兩種品牌，西門子以高端市場為主，小天鵝以中端市場為主。歐洲家電企業的品牌意識比較強，時刻把自己的行為和品牌責任聯系在一起。西門子、伊萊克斯的品牌行為方式往往很規范，總是“小心翼翼”，在冰箱的耗電量、洗衣機的洗滌容量等指標的標注上，西門子等品牌都表現得極為“保守”。譬如洗衣機的容量，必須和洗凈度、用水量等聯系在一起考察，否則標注得再大也是一串毫無意義的數字。正是出于對消費者知情權的尊重，歐洲家電品牌避免了在技術指標上玩弄數字游戲的做法，而是嚴格按測試結果標注，這與國內某些習慣于以炒作概念吸引消費者注意的品牌形成了鮮明對比。正是這種責任感，培養起了消費者對它們的忠誠。
投資策略：目前，伊萊克斯、西門子在中國市場上的合資公司家電產品基本上都是白色家電。它們在合資過程中選擇的伙伴基本上是當時該產品的領頭羊，例如西門子跟小天鵝的洗衣機項目，西門子和揚子的冰箱項目，伊萊克斯和中意冰箱及杭州萬寶的空調項目等，基本上都遵從與合資對象生產的產品的一致性，而不是進入一個合資方完全陌生的領域。在投資心態上，它們與美資家電企業有天壤之別，雖然伊萊克斯和西門子在中國市場上也曾經遭受挫折，但它們還是堅持高起點、大投入，堅持長期策略。
在投資策略上，歐洲的家電企業往往一開始就對合資公司提出強烈的控股要求，并逐步由合資走向獨資。例如，在西門子和小天鵝的合資公司中，西門子占據60%的股份，享有絕對的話語權；在西門子和揚子的合資公司中，西門子由最初的占70%股份變成目前的西門子獨資；伊萊克斯在長沙的工廠也是由最初占控股地位到今天成為伊萊克斯的獨資企業。
產品策略：西門子、伊萊克斯近年來一直占據著國內白色家電產品的高端。為什么在國內家電業打得死去活來的情況下，西門子和伊萊克斯的產品還能走高端路線并且銷量扶搖直上？這跟他們的產品組合有關。比如說伊萊克斯一進入空調業，首先把目光放在了“精英營銷”上：首先，伊萊克斯的終端銷售別出心裁，沒有鋪太大的網，而是只選擇銷售潛力最好的賣場，其他店干脆放棄，所以銷售質量非常好；其次，不擴大庫存“虛報”銷量，應收賬款只有5%，資金一年可周轉十次，而國內做得最好的海爾，應收帳款也在20%左右，有些品牌甚至達到50%左右，資金一年只能周轉一兩次；第三，產品組合的毛利率很高，同時實現了銷售最大化和利潤最大化。
渠道策略：在通路運作、渠道建設和管理上，歐洲家電公司堪稱“老師”，最明顯的一個例子就是伊萊克斯的高額利潤滲透零售終端策略。伊萊克斯以零售商的需求為核心，并給予零售終端足夠的利潤，這一點與當時市場上的強勢品牌不同，伊萊克斯采用的是渠道推力和品牌拉力相結合的策略。西門子的通路運作是非常有名的，這主要得益于：1、網絡開發正確處理數量與質量的關系，質量要遠勝過數量，盡力培育市場，保持可持續發展；2、重視廠家和零售商的互惠協作關系，不是把產品賣給經銷商就完事，同樣重視監督和協助經銷商如何把產品最終賣給消費者，與零售商建立起榮辱與共的雙贏關系；3、保證快速有效的信息溝通，并及時依據綜合信息做出恰當決策。
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