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奶品中沒有殘存抗生素有望成為競爭的殺手锏
江湖傳說，伊利集團的老板鄭俊懷私底下只佩服兩個對手：光明的女強人王佳芬和三元總經理高青山。但現在，有一個人他不可能不重視——中國首富劉永好。日前，劉旗下的新希望集團在年報中透露，要把乳業做成飼料之外的第二大產業平臺。2002年4月26日,新希望出川，斥資2750萬元收購安徽白帝乳業的55%股權。這是他們繼控股四川陽坪、入主重慶天
友后的第三次出手。按照劉永好的戰略部署，新希望將在第一年里，構筑起一個乳品產業群(5至8家企業)。在3至5年的時間內，動用10億左右資金，整合30億左右資產，連接沿長江的產業帶，形成50億至80億銷售收入。內部消息稱，他們同某家國內乳品十強企業的談判已在秘密進行中。
來攪局的并不只新希望一家，同樣重量級的選手還有“豆奶大王”維維集團和飲料巨頭娃哈哈等。維維控股了珠三角最大的珠海牛奶公司。而娃哈哈已經把自己的純牛奶賣到了伊利的大本營呼和浩特，而且單品價格只有伊利的50%。
如同幾年前的啤酒業，乳業市場充滿誘惑：連續5年45%的增長速度，沒有任何政策壁壘，生產技術成熟，容易進入，行業集中度僅僅62%，全國性品牌寥寥無幾。而且國家正在制訂和實施一系列鼓勵奶業消費的政策。單僅一項“國家學生飲用奶計劃”，據估計，今年就將增加需求150萬噸。不但大佬想染指，各地的小字輩們也紛紛挽起袖子。數字顯示，中國的乳品企業已經達到1500余家，市場從來沒有像這樣擁擠過。上海光明一位高層人士警告，5年之后，能夠活下來的可能只有10家左右。伊利集團總經理鄭俊懷預言，到2005年左右中國乳品市場將被基本分割完畢。
那么誰將具有洗牌的資格？
-牌局越洗越亂 要玩轉乳業并非易事。
乳業的產業鏈太長，結合了第一產業(奶源基地)、第二產業(乳品加工)同第三產業(終端網絡)。一串常常被人引用的數字是：全球年人均奶類消費量為93公斤，發達國家為258.3公斤，而我國僅為7.2公斤。但伊利鄭俊懷糾正說市場遠沒有想像的那么大。牛奶消費量其實主要集中在兩億的城市人口上，城市也不是人人喝牛奶，這樣實際喝牛奶的人均占有量已經很大了。你必須在一到兩個成熟市場里站穩腳跟，才有繼續玩下去的資格。
被公認的幾大成熟市場有：以北京為代表的華北市場、以上海和南京為主的華東市場、以福州和廣州為主的華南市場、以重慶和成都為代表的西南市場。在新希望進來之前，市場格局已經輪廓初現。光明、伊利的行業龍頭地位隱隱浮現，作為僅有的兩家全國性品牌，他們站在第一梯隊的有利位置。三元憑借北京市場的絕對優勢保持三甲地位。三鹿、蒙牛、完達山等緊隨其后。接下來，是像南京衛崗、武漢友芝友、廣州燕塘這樣的地方軍團。
新勢力的加入，給排列組合提供了其他的可能，游戲規則依然如故。整合者必須在奶源、資金和市場三個方面證明自己的強勢。
有限的奶源大多已經被巨頭們瓜分。好的奶源不但要有大規模飼養的條件，而且要離自己的主打市場近。伊利的三大奶源基地分別設在內蒙古呼倫貝爾、黑龍江和京津塘，天然牧場的形象為其加分不少。但伊利在長江以南就沒有自己的基地，需要長途運輸。所以伊利在廣東只能主打超高溫殺菌奶，而非純鮮奶。三元則控制了北京周邊國有奶牛場99%的奶源。此外，還在東北、內蒙古建立了自己的奶源基地。而光明日前宣稱要在原有華東20萬噸奶源基地的基礎上，再在北方建立20萬噸奶源基地。新來者只能通過收購社會奶源或者弱勢小廠來解決問題，但質量就很難保證了。
奶業也是一個需要大量資金投入的行業。伊利是上市公司，在其1999年開始的擴張中，低成本的資金運作是成功關鍵之一。而光明和三元年內上市已成定局。而新希望們打破僵局的主要依靠就在于雄厚的業外資金支援。目前，奶業最大的光明乳業年產值也不過32億元，遠遠落后于新希望、娃哈哈等。
幾大成熟市場都已經被一個或幾個強勢品牌所控制,消費者的忠誠度相當高。在人均消費量第一的北京，三元的市場占有率是92.6%，在人均消費量第二的上海，光明的市場滲透率是87.1%。在南京，經歷了一輪輪沖擊后，衛崗依然保持著超過70%的占有率。在武漢，民營的友芝友創立僅三年就已經成為湖北的第一品牌。他們通過家庭直銷、建設高密度的專送網絡來架空全國性品牌的商超通路。進攻者的手段常常是收購當地處于弱勢的品牌后，換上自己的標簽，然后以不計成本的促銷開路。而守方為了保住根據地，不得不奉陪到底。南京衛崗老總蔡敬東直言：“整個行業的平均利潤率正在大幅下降。”在具有戰略意義的北京市場，由于久攻不下，光明和伊利都新近撤換了自己北京區的總經理，改由總部的液態奶事業部直接指揮。即便是經驗豐富的國際級大鱷初到中國也會水土不服。全球乳業的前25強已經有13家進入中國，但排名第4的達能率先把自己的乳品業務托管給光明。排名第2的卡夫全面退出中國業務，合資企業中的股份都已賣給三元。排名第6的帕瑪拉特在黑龍江的廠房設備已經租賃給伊利。排名第1的雀巢的表現還差強人意，在黑龍江有個日產800至1000噸的奶源基地，但其優勢也主要是在奶粉和冰淇淋上面。伊利老總鄭俊懷一針見血：“大多數外資企業對中國國情缺乏深刻了解，對奶源控制能力弱。目前來說，還談不上外資企業在中國乳業市場有競爭優勢。”
-“無抗”一刀劃歷史
大家都是憑本事拼實力倒也罷了，真正讓行業大佬頭疼的是眾多不按牌理出牌的“價格殺手”。伊利集團的董事長鄭俊懷稱：“由于行業門檻太低，很多企業不管有無條件都開始上奶業。為了在價格上有吸引力，一些企業用很便宜的設備，隨便找奶源就上，甚至直接用奶粉還原。國家沒有相關標準限制沒有生產能力的企業投資，這些不正規的操作擾亂價格，實際對這個行業影響非常壞，誤導消費者。”事實上，目前國家對乳品行業實行多頭分割管理，導致各系統之間標準不統一。再加上大多數乳品企業都是當地國有的牛奶公司、牛奶廠改制改組而成，還受到地方保護。這使得行業整合的難度加大。
不是沒有提高門檻的辦法。一個行業共知的秘密就是“無抗生素牛奶”(簡稱“無抗奶”)。所謂“無抗奶”，即不含抗生素的原料奶生產出的牛奶。牛吃百草，難免得病，牛一旦得病，各種抗生素就成為治病的首選。特別是乳牛在每年中換季時易患乳腺炎，飼養員經常直接注射到牛乳房部分進行治療，以使其迅速康復。牛奶的國家標準(GB5409-85)中提到：凡經抗生素(抗生素)治療過的乳牛，其牛乳在一定時期內仍殘存著抗生素。對抗生素有過敏體質的人服用后就會產生過敏反應，也會使人體內富積殘留的抗生素對抗生素類藥品產生抗藥性。在歐美國家,已經嚴格禁止含有抗生素的牛奶在市場上銷售。在丹麥，如果一家奶牛場的牛奶檢出抗生素，立刻停收一周的牛奶，而且在網上公布：一周以后復檢合格，加1000元的罰款以及3000元的檢驗費后，才能恢復“名譽”。中國乳制品工業協會理事長宋昆岡多次在一些地方媒體上一針見血地指出：“過去‘無抗奶’提的不夠，衛生部有個要求，初乳含抗生素的奶不能收，但在執行過程中沒有對這個規定進行硬性檢查和處罰。”大多中小乳企強調：“這樣要求無抗的話，只有幾家大企業能做到，90%的企業做不到，市場需求光憑這幾家大企業滿足得了？”其實，所有大小乳企都心知肚明，最終政府肯定會盡快做出對“無抗奶”的要求，成為WTO成員國后，中國做不到也不行。但一些行業大佬已經開始悄悄動作。不管這是不是一把雙刃劍，2002年4月光明董事長王佳芬在公開場合表示：光明向上海市民承諾，很快就能在上海實現全部產品“無抗”。而早在一年多前，三元在華南已經推出了“無抗”產品。武漢的友芝友和南京的衛崗也宣稱在2002年4月實現了全部產品“無抗”。伊利鄭俊懷表示：“我們也一直在提倡‘無抗奶’。國外一直要求奶不能有抗生素，這是對原奶的要求。有抗生素的奶對人身體會有不好的影響。”迫于行業內部的壓力，沒有企業敢公開貼出“無抗”的標識，也許就是三元們1年多來的一個苦衷。這讓中國乳協宋昆岡頗有微詞：“提倡‘無抗奶’，關系到消費者的健康，不只是企業提高產品質量開拓市場的問題，今后應該在奶制品上明確標注是否是‘無抗奶’。”
“無抗奶”的出籠在近期已在所難免，這將極大地改變目前的競爭態勢。那么“無抗”的門檻到底有多高？從對奶源有效的嚴格控制來講，只有圈養的集體喂養的奶牛廠，才有可能做到絕對無抗。而散養、散收奶源的形式(每家農戶將自家奶牛定時牽到擠奶站擠奶)就無法控制哪頭奶牛注射過抗生素了，“每頭都驗”在進口檢驗藥片和檢驗時間、人員、特殊設備方面的成本上是絕無可能達到的，集體圈養的奶源一般是對整罐奶車進行抗生素、蛋白質、鈣質等方面的系統檢測，這樣檢驗成本才可以承受。將散養的奶牛從成千上萬農戶家購買到集體圈養地來統一喂養管理，在現階段對于大多數企業來說已失去可能性：1頭高產奶牛市場價格1.5萬至2萬元，從其產奶利潤上計算，買得越多賠得越多，所以只能購買小牛犢，那么，牛犢達到穩定產量至少需要1年或1年半時間，也就是說常規奶業企業要跟進做“無抗”至少1年。在奶業三強中，惟一只有以奶源優勢敢于和國際看齊的三元在1年前就做到了100%無抗，因為其勢力范圍主要集中在北京，其牧場都是國有圈養的。但三元只在華南市場推出了無抗概念，恐怕也是出于行業壓力。而伊利跟進做“無抗”，最大的障礙反而是它多年來最大的優勢“公司加農戶”模式。不過伊利的全國三大生產基地還不至于太過分散，在跟進“無抗”方面，轉型的速度可能會快于光明，因為光明是采用全國各地收購、兼并中小奶廠，奶源最為分散，短時間內難以實現控制、檢驗。說到底，誰擁有“無抗奶”源(大規模集體圈養)，誰就掌握了洗牌的主動權。
-聯合艦隊VS航空母艦
“現在牛奶的競爭類似于5至10年前啤酒的競爭。啤酒在1985、1986年產量3萬噸就是大企業了，1990年是5萬噸，到了1995年是10萬噸才能賺錢，現在年產要達到100萬噸，才可能有利潤。因為這個行業和乳業一樣，是靠薄利多銷，靠走量來賺錢。奶業在三年以后，就會像現在的啤酒行業一樣。”三元老總高青山這樣預測。全國一統的局面，在三五年內還很難形成。但在消費結構成熟的市場上，留下的可能只有寥寥幾個品牌。大多數地方乳品企業都會面臨何去何從的選擇，要么向全國性品牌發展，要么成為新希望這種資本大鱷下面的一個地區領導品牌，或者干脆變成光明、三元、伊利乃至某個洋品牌旗下的加工廠。光明、伊利表現依然強勢。光明的計劃是到2005年，成為年產值20億美元的世界乳業20強。不久前，它在北京投資1.4億元建生產基地。而伊利租下帕瑪拉特的先進廠房，要做國內最大的奶粉廠。它的液態奶已經成功殺入香港。地方實力派出身的三元3年前就走出京城，已在內蒙古呼倫貝爾大草原建立奶源基地，銷售網點覆蓋北京城郊及全國十幾個城市區域。2001年，三元直驅廣州市場，5個配送中心、35個特許專營店投入運營。繼與上海第二大乳品企業全佳達成合作后，三元高層透露，三元近日已在杭州研究控股收購國有大型奶廠，并很快會使三元在澳大利亞投資控股的中澳合資廠運營起來。
外資也只是暫時按兵不動，并沒有真正退出，他們的機會在兩年后，隨著乳制品關稅下調至15%至10%，國產奶粉的價格優勢將不復存在。伊利董事長鄭俊懷分析：“外資現在是坐山觀虎斗，到時機成熟，他們再借助資本優勢出面整合，如同瓶裝水行業一樣。”
業界分析，乳業新兵與地方領導企業之間的結合將會成為資源最優化的組合，客觀上并不增加競爭者數量，但將引入最先進靈活的經營機制和新游戲規則，大大提高競爭難度。新的聯盟體既具備市場的挖潛能力，又具備足夠的資源優勢，這將成為對現有全國性品牌的最大威脅，至少會大大提高全國性品牌本地化的代價。在電話那頭，新希望股份總經理黃代云表示：“我們的思路是搞聯合艦隊，不搞航空母艦。如果我們重復搞航空母艦的路子，我們沒優勢。因為我們本身不是搞乳業的，這個聯合艦隊是若干個地方的‘小巨人’，在各自的局部市場上已經有品牌優勢、市場通道、生產規模。”“任何一個行業經過一輪輪的洗牌，最后的結局大多是幾個實力超強的航空母艦同幾家聯合艦隊之間的競爭。”黃代云強調。但伊利液態奶事業部總經理潘剛對此有不同見解：“新希望要收購的小品牌，就是在一個很小的區域內有品牌的優勢，在區域內消費者對這個從小喝的品牌有感情。但要做成全國性品牌難度比較大，也要經受全國品牌沖擊。牛奶只靠守是守不住的，最終還是要由守往外擴張。他要整合9個小品牌，整合還需要一個過程。如果9個區域性品牌同時推進，那么他的資源還是有限的；如果9個換成一個品牌，那等于重新開始，跟伊利、三元、光明比是沒有競爭力的。”
武漢友芝友的老總王偉指出：對于伊利、三元、光明這些第一陣營品牌，搶占全國市場的運作、銷售費用成本會很高，戰線過長還涉及到人力資源、管理能否跟上的問題。他們未必能贏。實力相當的爭斗總是來回拉鋸無數次，但最終的輸贏其實只是快半拍慢半拍的事。
-文／王天
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