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我國(guó)彩電產(chǎn)業(yè)經(jīng)過(guò)近20年的發(fā)展，已經(jīng)形成以整機(jī)為主體，配套元件為支撐，品種規(guī)格基本齊全且具有相當(dāng)生產(chǎn)規(guī)模的較為完整的工業(yè)體系。彩電產(chǎn)業(yè)不僅是我國(guó)電子信息產(chǎn)品制造業(yè)中地域分布最廣、生產(chǎn)規(guī)模最大的消費(fèi)類電子產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)，而且從產(chǎn)量上講已經(jīng)成為世界頭號(hào)彩電大國(guó)。
龐大的生產(chǎn)能力和相對(duì)飽和的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求，使得我國(guó)彩電產(chǎn)業(yè)進(jìn)入微利時(shí)代，面對(duì)
我國(guó)初級(jí)階段市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不規(guī)范的競(jìng)爭(zhēng)，近年來(lái)一直處于價(jià)格戰(zhàn)的怪圈里，一度出現(xiàn)95%的企業(yè)效益下降，70%的企業(yè)出現(xiàn)虧損狀況，效益好的不到10%，以至于使得我國(guó)彩電業(yè)出現(xiàn)了“論斤賣出白菜價(jià)”的笑話。到2001年我國(guó)每百戶家庭擁有彩電116.8臺(tái)(農(nóng)村48.74臺(tái))。其中擁有兩臺(tái)以上電視機(jī)家庭已達(dá)到36%。這樣一個(gè)普及狀況，使得彩電業(yè)價(jià)格戰(zhàn)不斷升級(jí)。例如長(zhǎng)虹、康佳、TCL三大彩電巨頭，1994年的營(yíng)業(yè)額是90.31億元，2000年是413.34億，總增長(zhǎng)達(dá)458%，年均增長(zhǎng)60%。但是，百元銷售利潤(rùn)額卻是逐年下降，1994年是16.17元，1995年是13.6元，1996年是13.24元，1997年是11.97元，1998年是8.59元，到1999年開(kāi)始，突然下降到3.79元，2000年下降到3.16元，2001年只有2.33元，彩電全行業(yè)的百元銷售利潤(rùn)額更低，只有1.03元。
在這種競(jìng)爭(zhēng)白熱化的情況下，企業(yè)高速增長(zhǎng)的利潤(rùn)從何而來(lái)？長(zhǎng)虹通過(guò)一段時(shí)期的價(jià)格戰(zhàn)清醒地認(rèn)識(shí)到：一個(gè)企業(yè)要想在自己所涉足的領(lǐng)域內(nèi)，把企業(yè)的品牌做強(qiáng)、做精、做大，并做到有絕對(duì)的比較優(yōu)勢(shì)，必須從企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)新開(kāi)始。因?yàn)閮r(jià)值創(chuàng)新是企業(yè)獲取巨額利潤(rùn)和高速可持續(xù)增長(zhǎng)的戰(zhàn)略核心。于是，長(zhǎng)虹徹底拋棄了以前那種把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手看作基準(zhǔn)的做法，而是通過(guò)實(shí)現(xiàn)價(jià)值上的極大飛躍，以期支配市場(chǎng)；不是把自己的戰(zhàn)略重點(diǎn)放在每位顧客的個(gè)性上，而是在始終尋找著絕大多數(shù)消費(fèi)者認(rèn)為有價(jià)值的和重要的共同特征上；不是在現(xiàn)存的資產(chǎn)與能力范圍內(nèi)找尋機(jī)會(huì)，而是不斷地問(wèn)自己，如果一切重新開(kāi)始，該如何去滿足顧客的潛在需求；不是把自己束縛在我國(guó)彩電業(yè)的行業(yè)壁壘里，而是從愈演愈烈的價(jià)格戰(zhàn)中主動(dòng)跳出來(lái)，去發(fā)現(xiàn)帶給消費(fèi)者價(jià)值的全新載體與途徑。
2001年1月1日，長(zhǎng)虹果敢地宣布中國(guó)首臺(tái)精密顯象電視成功下線的消息，并且已經(jīng)事先在自己的業(yè)務(wù)組合中識(shí)別出最有前途的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，例如，2001年7月，具有世界一流水平的精顯背投在長(zhǎng)虹誕生了。以60赫茲逐行掃描為核心特征的長(zhǎng)虹精顯背投一上市，立即在全國(guó)范圍內(nèi)形成了一股消費(fèi)熱潮。精顯背投的市場(chǎng)銷量平均以每月300%的速度遞增，市場(chǎng)占有率一路飆升至18.5%，在成都等重點(diǎn)城市的市場(chǎng)占有率高達(dá)40%以上，與此同時(shí)，長(zhǎng)虹精顯背投的海外定單也陸續(xù)飛來(lái)，國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)上的出色表現(xiàn)，使長(zhǎng)虹通過(guò)價(jià)值創(chuàng)新獲得了相當(dāng)大的成本優(yōu)勢(shì)。因?yàn)橐粋�(gè)精顯背投的成本平均下降了一半。相對(duì)于我國(guó)彩電行業(yè)的平均成本而言，人力資源成本從銷售額的25%—35%下降到20%—23%。這些節(jié)省的成本卻可以使長(zhǎng)虹提高顧客很看重的服務(wù)，并實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高質(zhì)量的成本控制，成為我國(guó)精顯背投市場(chǎng)上的先行者，同時(shí)也成為長(zhǎng)虹在2001年盈利增長(zhǎng)的最大來(lái)源。根據(jù)最新統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，長(zhǎng)虹在彩電業(yè)的市場(chǎng)份額遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他3個(gè)最大競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額，并且名副其實(shí)地成了2001年彩電市場(chǎng)上的最大贏家，長(zhǎng)虹彩電在2001年再次獲得了全國(guó)銷售量第一名，長(zhǎng)虹的品牌價(jià)值也以261億元榮登中國(guó)電子行業(yè)前列。
與此同時(shí)，為了把長(zhǎng)虹建成“產(chǎn)品系列化、生產(chǎn)規(guī)模化、管理現(xiàn)代化、經(jīng)營(yíng)國(guó)際化、技術(shù)精尖化”的國(guó)際化現(xiàn)代企業(yè)，長(zhǎng)虹通過(guò)CIM S應(yīng)用工程，為了塑造國(guó)際強(qiáng)勢(shì)品牌，長(zhǎng)虹又對(duì)自己的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在不同層次上進(jìn)行了重組和優(yōu)化，出現(xiàn)了重大的變化：從“橄欖型”結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)椤皢♀徯汀苯Y(jié)構(gòu)，強(qiáng)化了產(chǎn)品研發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷開(kāi)拓能力，由“層次型”結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)椤氨馄叫汀苯Y(jié)構(gòu)，并努力使企業(yè)的供應(yīng)鏈管理及虛擬動(dòng)態(tài)聯(lián)盟等達(dá)到了深層次的戰(zhàn)略調(diào)整。北京匹夫品牌集團(tuán)最近從國(guó)家統(tǒng)計(jì)局了解到，正是由于長(zhǎng)虹通過(guò)價(jià)值創(chuàng)新所結(jié)出的累累碩果，長(zhǎng)虹空調(diào)、DVD、音響等產(chǎn)業(yè)均在2001年度表現(xiàn)出非凡的業(yè)績(jī)和表現(xiàn)；長(zhǎng)虹精顯背投彩電更是在整個(gè)中國(guó)家電市場(chǎng)掀起陣陣旋風(fēng)。許多業(yè)內(nèi)人士不明白，為什么長(zhǎng)虹在整個(gè)彩電業(yè)利潤(rùn)越來(lái)越薄的情況下，去年僅精顯背投一項(xiàng)就達(dá)到了出口利潤(rùn)額超過(guò)1億美元的天文數(shù)字？
我們認(rèn)為，長(zhǎng)虹之所以能夠進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)新，并且在2001年獲得了驕人的成績(jī)，主要依靠產(chǎn)品、服務(wù)和配送三種平臺(tái)的優(yōu)化整合。因?yàn)椋袠I(yè)和公司不同，這三種平臺(tái)的準(zhǔn)確定義也不盡相同。但一般來(lái)說(shuō)，公司決策者們經(jīng)常在產(chǎn)品平臺(tái)上進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)新而忽視另外兩種平臺(tái)。一段時(shí)間之后，這種方法不可能為不斷進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)新提供更多的機(jī)會(huì)。
長(zhǎng)虹在2001年眾多業(yè)務(wù)上所獲得的巨大成功，是其跳出中國(guó)彩電業(yè)價(jià)格戰(zhàn)怪圈的豐碩成果，也是長(zhǎng)虹成功地重新成為中國(guó)彩電業(yè)第一把交椅的部分原因所在，表明了長(zhǎng)虹在一段時(shí)期內(nèi)如何交替使用上述三種平臺(tái)創(chuàng)造出新的價(jià)值曲線。
1985年長(zhǎng)虹作為我國(guó)彩電業(yè)的后起之秀正式引進(jìn)了中國(guó)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)范圍內(nèi)的最后一條彩電生產(chǎn)線，由于長(zhǎng)虹在進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)，把設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)質(zhì)量目標(biāo)的基本出發(fā)點(diǎn)始終放在了滿足廣大消費(fèi)者的功能需求上，正當(dāng)長(zhǎng)虹扎扎實(shí)實(shí)地做品牌，占領(lǐng)市場(chǎng)份額時(shí)，很快發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)上出現(xiàn)了許多模仿者，使得長(zhǎng)虹的高速發(fā)展和利潤(rùn)受到了一定的威脅。為了保衛(wèi)其來(lái)之不易的顧客群，長(zhǎng)虹也曾進(jìn)行過(guò)猛烈反擊。但效仿者卻始終能堅(jiān)持住，終于使我國(guó)1988年電視機(jī)市場(chǎng)出現(xiàn)了一浪高過(guò)一浪的價(jià)格大戰(zhàn)。如果長(zhǎng)虹沉迷于鞏固的市場(chǎng)份額中，將會(huì)陷入傳統(tǒng)戰(zhàn)略邏輯的陷阱中。如果長(zhǎng)虹當(dāng)時(shí)監(jiān)控行業(yè)價(jià)值曲線，它就可以發(fā)現(xiàn)，80年代末，長(zhǎng)虹與其他電視廠商的價(jià)值曲線顯然是匯聚在一起的。到了1989年，長(zhǎng)虹的價(jià)值曲線幾乎完全與市場(chǎng)上其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相同。這對(duì)長(zhǎng)虹來(lái)說(shuō)本來(lái)是一個(gè)信號(hào)，該是進(jìn)行價(jià)值飛躍的時(shí)候了。1990年，長(zhǎng)虹又推出小屏幕彩色電視機(jī)，這是一種基于產(chǎn)品平臺(tái)的價(jià)值創(chuàng)新。長(zhǎng)虹主要通過(guò)減少一般的應(yīng)用兼容性來(lái)達(dá)到價(jià)值創(chuàng)新———這種減少可大幅度降低電視機(jī)的制造成本，并于1990年長(zhǎng)虹由中國(guó)彩電業(yè)的后來(lái)者一躍而為中國(guó)彩電銷售額第一。
競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手努力模仿長(zhǎng)虹彩電，行業(yè)的價(jià)值曲線也逐漸集中在一起，長(zhǎng)虹又一次實(shí)現(xiàn)了價(jià)值飛躍，這次飛躍是基于服務(wù)平臺(tái)的。隨著社會(huì)的進(jìn)步，消費(fèi)者不僅要求產(chǎn)品的功能符合其變化著的需求，而且要求在外觀上賞心悅目等，于是1993年長(zhǎng)虹重新通過(guò)調(diào)配其自身資源，又研制和開(kāi)發(fā)出了滿足消費(fèi)者心理需求的紅太陽(yáng)、紅雙喜及金太陽(yáng)等大屏幕彩色電視機(jī)系列，然后再通過(guò)在服務(wù)平臺(tái)上進(jìn)行創(chuàng)新，1997年長(zhǎng)虹率先向全國(guó)推出“陽(yáng)光網(wǎng)絡(luò)”工程。目前長(zhǎng)虹已經(jīng)組建了1000多輛“陽(yáng)光網(wǎng)絡(luò)”服務(wù)車隊(duì)；30多個(gè)陽(yáng)光服務(wù)技術(shù)中心，600多個(gè)技術(shù)服務(wù)管理站，8000多個(gè)特約維修服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，40000多名各類服務(wù)人員隨時(shí)接受用戶的咨詢，對(duì)長(zhǎng)虹產(chǎn)品進(jìn)行安裝、調(diào)試、維修，并建立用戶檔案，實(shí)現(xiàn)電腦化管理。長(zhǎng)虹認(rèn)為，基于產(chǎn)品平臺(tái)上的再一次價(jià)值創(chuàng)新時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟。2001年7月推出了精顯背投電視機(jī)，此種電視機(jī)可以最有效地利用空間，確保機(jī)器受到保護(hù)并容易進(jìn)行監(jiān)控、修理和升級(jí)。由于長(zhǎng)虹公司新的價(jià)值曲線超越了行業(yè)曲線，其銷售額和利潤(rùn)率再次出現(xiàn)增長(zhǎng)趨勢(shì)。
現(xiàn)在，長(zhǎng)虹又把目光瞄準(zhǔn)在配送平臺(tái)上，以期進(jìn)行一次新的價(jià)值創(chuàng)新，來(lái)減少?gòu)念櫩桶l(fā)出定單到商品交貨之間的等待時(shí)間，因?yàn)椋L(zhǎng)虹確信縮短配送時(shí)間可以給顧客增加價(jià)值。由于長(zhǎng)虹事先制定了一個(gè)比較合理的配送方案，才使其重新定義了如何與供應(yīng)商的價(jià)值合作，從而降低了成本。新的配送方案使得長(zhǎng)虹可以根據(jù)顧客的特殊需求，來(lái)定制產(chǎn)品的物流情況，并于下定單的48小時(shí)內(nèi)將產(chǎn)品送到顧客手中。2001年，長(zhǎng)虹“背投保養(yǎng)師”是其中典型的代表，這只服務(wù)隊(duì)伍經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)3個(gè)月的嚴(yán)格培訓(xùn)，培訓(xùn)成功3000多名高素質(zhì)、專業(yè)化的服務(wù)人員，分赴全國(guó)各地。在隊(duì)伍的管理上，實(shí)行總部、分公司、維修服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)共同負(fù)責(zé)、內(nèi)部和外部(經(jīng)銷商、用戶)共同監(jiān)督的新機(jī)制，努力使長(zhǎng)虹的服務(wù)水平提升到一個(gè)更高更新的層次，最終帶動(dòng)和提升了整個(gè)公司的服務(wù)水平，正是由于長(zhǎng)虹這種頗具特色的配送平臺(tái)，使得長(zhǎng)虹真正地實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)整合和價(jià)值挖掘，減少了庫(kù)存成本，使過(guò)期存儲(chǔ)產(chǎn)品的積累達(dá)到了最小化，最終促進(jìn)了長(zhǎng)虹領(lǐng)導(dǎo)品牌的成功。
通過(guò)基于三種平臺(tái)的價(jià)值創(chuàng)新，長(zhǎng)虹可以使得其價(jià)值曲線與行業(yè)中其它公司的價(jià)值曲線保持一段距離。盡管行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，但長(zhǎng)虹由于不斷進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)新，能夠使其在彩電領(lǐng)域連續(xù)12年保持國(guó)內(nèi)市場(chǎng)第一的高速持續(xù)增長(zhǎng)的勢(shì)頭。
綜上所述，通過(guò)以上分析可以看出，我國(guó)彩電企業(yè)只有像長(zhǎng)虹一樣，從如火如荼的價(jià)格戰(zhàn)的怪圈中跳出來(lái)，從練企業(yè)的內(nèi)功入手，向高端產(chǎn)品進(jìn)軍，憑借支撐企業(yè)價(jià)值創(chuàng)新的產(chǎn)品、服務(wù)和配送的三種平臺(tái)，重新進(jìn)行產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整，不斷開(kāi)發(fā)新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，組建大生產(chǎn)、大流通、大服務(wù)、大配送、專業(yè)化協(xié)作分工的產(chǎn)業(yè)鏈，不斷提高企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量、企業(yè)文化、人力資源、企業(yè)管理、技術(shù)開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷、品牌經(jīng)營(yíng)、資本運(yùn)作、全球經(jīng)營(yíng)等多方面的整合和價(jià)值創(chuàng)新，那么中國(guó)彩電生產(chǎn)大國(guó)成為世界品牌強(qiáng)國(guó)的夢(mèng)想也將能早日實(shí)現(xiàn)，巨額投入的技術(shù)也就有了強(qiáng)有力的消化平臺(tái)支撐，才能像長(zhǎng)虹這樣永遠(yuǎn)在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。(許喜林陳玉榮)
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