從1993年起，順德市政府就開始了從國營集體資產(chǎn)中退出。這并不是因?yàn)轫樀率姓�府有先知先覺，要了解這點(diǎn)，得從順德經(jīng)濟(jì)的起源說起。

　　在順德市杏壇鎮(zhèn)，康寶廚柜廠陳列室，我們見到了一份特殊的陳列品。這是一份1987年簽下的協(xié)議書。協(xié)議的內(nèi)容是康寶櫥柜廠的前身，杏壇鐵工廠向原順德縣商業(yè)公司貸款30萬元開發(fā)新產(chǎn)品。商業(yè)貿(mào)易公司也因此成為櫥柜廠的第一大股東。這份協(xié)議書向我們透露了順德經(jīng)濟(jì)起源的秘密。順德市許多鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)就是在這種政府扶持的背景下發(fā)展起來的。市委書記馮潤勝說：舊體制的企業(yè)沒有活力，問題在哪里？企業(yè)廠長沒有自主權(quán)。整個投資風(fēng)險(xiǎn)意識沒建立起來。有的企業(yè)已經(jīng)有負(fù)資產(chǎn)了，假的利潤真的虧空虛盈實(shí)虧了。

　　20年前，洗腳上田的順德農(nóng)民，用錘子敲打出來第一批家電產(chǎn)品，現(xiàn)在這里成了中國的家電之都，匯集了科龍、格蘭仕、美的、萬家樂等國內(nèi)一批知名家電品牌，并形成了完整的產(chǎn)業(yè)配套體系。

　　在順德，我們正好趕上四川長虹在廣東落戶。在業(yè)內(nèi)被稱為“倪老大”的長虹集團(tuán)總裁倪潤峰，出現(xiàn)在慶典儀式上。他評價(jià)，珠江三角洲的位置環(huán)境顯耀。“交通十分方便，對東南亞周邊國家的市場進(jìn)出太方便了”，有運(yùn)輸便利、配套便利，企業(yè)來的多就互為配套。

　　其實(shí)相對國內(nèi)外其它知名家電品牌，倪潤峰應(yīng)該算是后來者。就在居廣東長虹不足50米的地方，TCL空調(diào)早已安營扎寨。此外，順德松下精工、順德海爾也已捷足先登�？讫垺⑷f家樂等家電企業(yè)的改制，正是在這種近乎白熱化競爭的氣氛下進(jìn)行的。

　　科龍改制可以說是一波三折，一個最突出的事實(shí)是，科龍?jiān)谧罱�三年里連續(xù)換了三任董事長。1998年科龍創(chuàng)始人董事長潘寧，把處于巔峰狀態(tài)的科龍，交給了王國端。但此時(shí)的科龍，體制上的弊端其實(shí)已積存了很久，王國端因此在科龍進(jìn)行了體制的調(diào)整。大膽地?fù)Q下了一批元老，引進(jìn)了一批職業(yè)經(jīng)理人。但王國端的改革遇到了阻力。據(jù)王國端前任秘書彭光順披露，阻力來自第一是內(nèi)部員工的，員工內(nèi)部的一種文化阻力。比較難接受：包括干部也是基本上只有上的沒有下的，員工只有進(jìn)的沒有出的。二是組織轉(zhuǎn)型。要變革肯定要承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)，這種風(fēng)險(xiǎn)對政府來說也怕引起當(dāng)?shù)厣鐣�的不穩(wěn)定。來自政府的壓力是很大的。這種產(chǎn)權(quán)不清確實(shí)是讓他承擔(dān)了很大的壓力，這個總裁當(dāng)?shù)奶�累了，壓力太大了。“我每天看他進(jìn)進(jìn)出出，總是在思考一些問題，有時(shí)候真是不敢去打擾他�！�

　　2000年6月，政府一紙任免書，王國端“下課”了。

　　今天，王國端脫離總裁的繁重的日常工作后，把更多的時(shí)間投入到對企業(yè)整體發(fā)展的決策中及公司的長遠(yuǎn)規(guī)劃上。

　　一年零四個月后，科龍股權(quán)轉(zhuǎn)讓給的格林柯爾,公有企業(yè)的主人變?yōu)槊駹I企業(yè)的員工，科龍人到底如何看待這種身份的變化。

　　員工有了危機(jī)感，“擔(dān)心面臨著下崗”。比較明顯的就是新老板一來采取一些措施，進(jìn)行降低成本、嚴(yán)格管理、控制費(fèi)用，覺得這還是比較有效的。今明年是科龍最關(guān)鍵的兩年，如果科龍能上的話，就能夠維持科龍現(xiàn)在的位置，甚至比現(xiàn)在更好。需要高層有一個很正確的策略，也希望我們下層齊心協(xié)力共同發(fā)展。

　　2002年元月31號，科龍集團(tuán)董事長顧雛軍攜新的管理層和媒體見面。

　　有記者問：請問顧總，科龍是一家很好的公司但是很遺憾的是，它已經(jīng)在市場上連續(xù)兩年虧損了，如果接著連續(xù)三年虧損，那么等待科龍的命運(yùn)是什么？可能顧總心里也很清楚，那么有什么打算？

　　顧雛軍答：您說了一個真話，盡管真話聽起來非常殘酷，但是我非常感謝你。我一直每天在向我們的員工在說、向我們的管理層在說，我們沒有理由今年不盈利。我們必須為盈利創(chuàng)造一個上上下下的團(tuán)結(jié)一致的局面。我上任從1月7號開始一直告誡科龍所有的人，科龍人必須在這一年中做出一個杰出的貢獻(xiàn)，我們必須盈利，我們沒有盈利那我們就肯定只能是被摘牌，這個實(shí)際上也是科龍現(xiàn)在的動力。

　　雖然顧雛軍和他的科龍，現(xiàn)在還前途未卜，但是有一點(diǎn)是可以肯定的。他再也不會像他的前幾任一樣，被一紙任免書決定去留。

　　盧瑞華省長強(qiáng)調(diào)，順德的一些企業(yè)做得很大，最近也有一些出了一點(diǎn)問題，要調(diào)整，要重組。碰到新的問題都是正常的，如果沒有碰到新的問題，那我們社會不會進(jìn)步的。

　　就在科龍、萬家樂改制風(fēng)波還沒有平息的時(shí)候，從廣東三水市又爆出新聞，中國碳酸飲料的第一品牌——廣東健力寶集團(tuán)，被民營的凱迪集團(tuán)以3.4億元的資金，從三水市政府手中，購得健力寶70%的股權(quán)，讓人感到不可思議的是，出現(xiàn)在健力寶股權(quán)轉(zhuǎn)讓簽字儀式上的新東家，竟然是一張27歲的年輕面孔。

　　幾天后，我們在廣州機(jī)場見到了張海。輿論對張海的普遍質(zhì)疑是3.4億元的收購資金能否真正到位。凱迪集團(tuán)想經(jīng)營健力寶品牌，還是想將它暫時(shí)倒手轉(zhuǎn)賣。

　　在廣州健力寶大廈，張海接受了我們的采訪。

　　張海說，實(shí)際上我們是一個很標(biāo)準(zhǔn)的股份制結(jié)構(gòu)的投資公司，我個人是一個操盤者，同時(shí)我本人也是其中的一個比較大的股東。

　　就在張海接受采訪的時(shí)候，體操王子、健力寶形象代表李寧出現(xiàn)在門外。從表情上看，他顯得有些焦急。“很抱歉，因?yàn)槔罱?jīng)偉正好身體不適，所以我一下子沒有準(zhǔn)備采訪，這一次轉(zhuǎn)讓我覺得其實(shí)是一個非常好的開始�！�，他告訴記者，對健力寶需要大家正面理解和了解它，因?yàn)樵谥袊�企業(yè)轉(zhuǎn)制過程當(dāng)中，總會有很多的不良因素。但是有時(shí)候很多人是不真正了解健力寶，總是有一些誤解誤猜。“李寧一直是健力寶的形象代言人”我們說。這個還談不上，但是時(shí)代不一樣，市場變化不一樣，所需要的形象和它的企業(yè)的內(nèi)涵也會在改變。像我們這一代的人在某個程度來講，也是屬于淘汰的。

　　在佛山，我們找到了代表正確與張海簽約的三水市市長李玉祥，他擔(dān)任三水市長還不到一年時(shí)間。

　　李市長告訴我們：“我是不太愿意去處理健力寶的，可以講我們推遲做的話，假設(shè)今年不做推遲做的話，我相信會對這個企業(yè)造成的傷害會更大會更加不利于這個企業(yè)的發(fā)展。所以在這種角度下，我是冒不單是我自己，是冒了蠻大的一個風(fēng)險(xiǎn)來處理健力寶�！�

　　此時(shí)，健力寶集團(tuán)董事長、創(chuàng)始人李經(jīng)緯因病住院，無法接受我們的采訪，但此前，他曾對媒體說過，健力寶改制，是因?yàn)槌霈F(xiàn)了三個“老化”：班子老化、觀念老化和機(jī)制老化。

　　王小丫：陳老師，我剛才看到了郭蘇軍他花了5.6個億把科龍買了，張海他很年輕，才27歲，花了3個多億把健力寶給買了。而現(xiàn)在我們也看到很多民營資本可以說浮出水面，媒體也對這一點(diǎn)非常關(guān)注，都在提這樣的問題，這錢從哪來，這個人人品怎么樣，本事如何，

　　陳淮:應(yīng)該說其實(shí)我們經(jīng)濟(jì)半小時(shí)討論是經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，我們不是檢察院查案，也不是道德學(xué)家來拷問一個人的靈魂、操守這樣的問題。如果說他這個來源上明和不明，我想是一個法律層面，或者稅務(wù)局去查他，哪怕你來得很明，你上所得稅了嗎，這是另外一個問題，但是我們今天所到談?wù)摰氖窃谶@樣一個產(chǎn)權(quán)制度改革過程中，私人資本正在取代原來公有制的一些資本位置。特別在這樣的家電行業(yè)的競爭性領(lǐng)域或者飲料一般競爭性領(lǐng)域，國有經(jīng)濟(jì)怎么有進(jìn)有退呢？國有經(jīng)濟(jì)要退，就得有別的資本進(jìn)來取代，這個取代的力量的誕生和發(fā)展和壯大，實(shí)際上是我們調(diào)整國有經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略布局一個必要的組成部分，沒有取代，我就退不出來，對不對，我想這是一個顯而易見的道理。就是說我們在未來十五計(jì)劃中，國有經(jīng)濟(jì)的規(guī)模還會擴(kuò)大，但是他所占比重會縮小，而且還要發(fā)揮主導(dǎo)作用。比重縮小的一個經(jīng)濟(jì)成分又要發(fā)揮主導(dǎo)作用，就要收縮戰(zhàn)線，收縮過程中，這個產(chǎn)權(quán)讓給誰呢？就需要有不斷壯大發(fā)展的民營或者私人資本，我們指得私人資本是廣義的，包括外資，我們都管它叫私人資本。我在順德或者在三水的感受我是特別強(qiáng)的，因?yàn)樗�競爭�?qiáng)了以后，這種民營資本它經(jīng)營能夠貼身，就是我的，它才能夠真正參與市場競爭，才能夠把競爭能量發(fā)揮出來，往往是這種資產(chǎn)如果它還是共有的，它就撐不下去了，因?yàn)橐坏├�益不貼身的話，那么我就無所謂了，我就盡量從公家把很多東西掏現(xiàn)到我個人來，這就是順德很多公有企業(yè)出現(xiàn)的問題。

　　注意，在改革過程中，還有很多創(chuàng)新的辦法，比如融資持股，以及其它的一些產(chǎn)權(quán)制度改革過程中，我們承認(rèn)原來的技術(shù)要素或者管理要素是一種人力資本，注意這個人力資本不是企業(yè)給高管人員發(fā)高工資，而承認(rèn)他有分紅權(quán)利，前一陣子新浪網(wǎng)關(guān)于王志東事件炒得很熱，其中就有一個，他沒出一分錢，但他是股東，而且大股東。

　　就說如果你這樣改制，那就什么問題都解決了我們可能比如說有一種病，這種病最好的治療辦法就是做一個手術(shù)。大家公認(rèn)治這種病動這個手術(shù)是最好的辦法，但是并不等于說這個手術(shù)給每個人動了以后，每個人就能夠從此就能夠非�；謴�(fù)健康，有的因?yàn)樯眢w已經(jīng)非常虛弱了，動了手術(shù)他也活不成，這可能性也是存在，再高明的外科大夫也不能玻璃說他刀下每一個人都會妙手回春，我想這個道理是一樣的。

　　謝:我想起在順德一個廠長跟我說一句話，他就說過去，沒改制以前，我是一個人管這個廠，大家都?xì)w我管，但是改制以后，很多人持股，員工吃股，改革以后，不光他管，他說有100個人在管這個企業(yè)，因?yàn)槊總�人在跟自己利益有關(guān)系，現(xiàn)在我們利益變成多元化了，我覺得可以套用一句很有，原來電視連續(xù)劇里一句話，叫改制不是萬能的，但是不改制也是萬萬不能的。對某些企業(yè)來說。

　　我想作為我們當(dāng)前改革面臨問題來說，應(yīng)該說雖然不是十分嚴(yán)密。我覺得是對的.

　　在順德的科龍、美的、萬家樂這三家上市公司中，美的是最早實(shí)行改制的企業(yè)。

　　美的位于順德市北窯鎮(zhèn)，過去同樣是政府控股的集體企業(yè)。1997年，美的經(jīng)營遇到了嚴(yán)重困難，北窯鎮(zhèn)政府決定對美的實(shí)行改制。容桂鎮(zhèn)鎮(zhèn)委書記鄧偉根為“美的”的處理設(shè)計(jì)了一個方案：成立一個控股公司，把多余的一些東西放控股里頭，讓它度過難關(guān)后，通過它的發(fā)展反過來把剝離出來的那些東西逐步逐步加以消化。證實(shí)了這一條路當(dāng)時(shí)選擇對了，如果當(dāng)時(shí)不這樣處理的話，美的肯定會死掉。

　　現(xiàn)在美的不僅沒有死掉，反而發(fā)展成一家大型企業(yè)集團(tuán)。2001年，美的的銷售額從1997年的7億多元人民幣，上升到100多億元。出口額達(dá)到2億多美元，比上一年增長60%多。

　　80年代中后期，北窯出現(xiàn)了三個著名的電風(fēng)扇生產(chǎn)廠家：裕華、硯華和美的。當(dāng)時(shí)全球生產(chǎn)的電風(fēng)扇中，每四臺就有一臺出自這里。

　　在這些電風(fēng)扇企業(yè)中，裕華曾是中國第一個年銷售額超過億元的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，但眼前的裕華卻完全沒有了往日的風(fēng)采。

　　硯華曾經(jīng)是北窯的第二大電風(fēng)扇廠，現(xiàn)在主要靠出口維持生產(chǎn)。走進(jìn)硯華，我們看見這里的產(chǎn)品還是電風(fēng)扇。

　　黎偉文副廠長介紹，出口不到20塊美金但是到美國以后就能賣到50塊美金的一臺風(fēng)扇，他們大體上只賺一塊美金左右。

　　美的集團(tuán)公司副總裁張河川說，“在這十年中間，看看珠江三角這些企業(yè)的興衰，的確有研究。91、92年北窯鎮(zhèn)最好的企業(yè)就是裕華、硯華和美的，現(xiàn)在裕華沒有的，硯華還是那個樣子，我們卻成長起來了�！边@個問題曾經(jīng)引起過他的思考，為什么中國的企業(yè)的壽命會如此之短，在中國目前的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，中國的企業(yè)如何在解決好生存的問題上，去解決一個發(fā)展的問題。

　　在順德，格蘭仕是轉(zhuǎn)制成功的另外一個版本。但卻經(jīng)歷了一個較為曲折的過程。

　　格蘭仕集團(tuán)董事長梁昭賢說，剛開始，政府希望要控股，要占大部分的股份。到第二次調(diào)整時(shí)，希望經(jīng)營者要持有大股。持大股一段時(shí)間又感覺到好像政府所持的股份又少了，要求我們把一部分股份退回給政府。在這個時(shí)期也有一次兩次這樣的反復(fù)，但是最終政府都百分之百退出。政府控股51%55%的大股，隨著我們的改革的路子越走越清晰，越走越看到改革的前途是光明的，就下決心全面地一次轉(zhuǎn)。現(xiàn)在，格蘭仕生產(chǎn)的微波爐，占全世界的三分之一，和科龍、美的不同的是，格蘭仕自覺地選擇了做全世界微波爐加工生產(chǎn)基地。副總裁俞堯昌打比方說，“我們就是相當(dāng)于一個美食城，有過橋米線、拉面、川菜、魯菜的等等，來者不拒，你可以帶菜過來，也可以不帶菜過來，可以帶灶具過來，也可以不帶灶具過來，這種概念是一個全部開放的�！�

　　我們看見，格蘭仕的“加工美食城”，在日夜不停地運(yùn)轉(zhuǎn)著。格蘭仕有19條微波爐生產(chǎn)線，這些生產(chǎn)線有美國的、英國的、日本的和法國的。這就是說，格蘭仕的大部分的生產(chǎn)能力，是在為不同國家的不同品牌做加工。19條生產(chǎn)線，每天生產(chǎn)微波爐31500臺，其中出口18000臺。

　　支撐著這19條生產(chǎn)線的是大量來自全國各地的廉價(jià)勞動力。每天晚上零點(diǎn)，是工人們夜宵的時(shí)間。宵夜也是他們難得的放松時(shí)間。從1995年起，格蘭仕的員工，從800人，猛增到15000人。產(chǎn)權(quán)改革最終是達(dá)成產(chǎn)權(quán)清晰和產(chǎn)權(quán)的多樣化目標(biāo)，盡管在順德的一些大企業(yè)，主要表現(xiàn)為民營資本進(jìn)入集體企業(yè)，但產(chǎn)權(quán)改革并不僅僅意味著僅僅是民營資本的介入，它其實(shí)是指資本結(jié)構(gòu)的清晰和多元化。

　　經(jīng)濟(jì)半小時(shí)記者謝艾林

    新浪聲明：此消息系轉(zhuǎn)載自新浪合作媒體，新浪網(wǎng)登載此文出于傳遞更多信息之目的，并不意味著贊同其觀點(diǎn)或證實(shí)其描述。文章內(nèi)容僅供參考，不構(gòu)成投資建議。投資者據(jù)此操作，風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)。