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貨真價實、薄利多銷的理念，使“格蘭仕”在中國成為“微波爐”的代名詞，成為大眾心目中不可替代的名牌；以擺脫市場風險、資金風險、政策阻滯等現實困境，用“兩條腿”(一樹自有品牌、二為別人的品牌代工即OEM)行走全球市場，使“格蘭仕”成為“中國制造”的典范，也讓國際同行看到“中國狼”“狡詐”的一面；兩種品牌經營方式，正將格蘭仕打造成為“全球家電制造中心”的標志。
市場經濟時代是品牌繁衍、盛行的時代，人們從來沒有像今天這樣熱衷于品牌消費，吃、穿、住、行，哪一樣不想與好品牌靠得近一些？在對品牌的追逐上，買方和賣方幾乎是不謀而和。
創造一個強勢品牌的意義，遠遠不止于能張揚企業的實力和信譽，更甚的是，推動企業持續再發展的深厚的企業文化也蘊含在品牌的光輝里。因而，盡管語言不同，膚色不同，文化底蘊不同，創立一個自己獨有、光輝恒久的品牌卻是中外企業家們一致追求的至高目標。
就在人們熱情高漲地追求著名牌時，格蘭仕卻在執著地追求著過程：名牌是結論，結果是反映，而真正要追求的是過程，是盡己所能給品牌灌注競爭力、擴張品牌魅力的過程。格蘭仕清醒地認識到，品牌塑造不是一蹴而就的事情，尤其是創造一個生命力強盛的品牌，要求企業既有踏踏實實的品質，又有審時度勢、把握進退的睿智。
中國名牌：牢牢鎖定大眾需求
今天的中國名牌、馳名商標“格蘭仕”，在十年前還是一個名不見經傳但足夠溫飽的羽絨小廠的標志。
1991年，梁慶德等格蘭仕的元老們經過歷時一年的市場調查發現，國內微波爐市場基本被洋品牌壟斷，國貨被排擠得幾無立身之處，但市場又有著極其深廣的發展前景。1992年，梁慶德等人考察了日本東芝的微波爐生產線后，更是滿懷壯志。經過大量科學、縝密的調查研究后，于當年9月，格蘭仕引進國外先進的設備、生產線，將企業重心由相對成熟的羽絨輕紡業轉向了微波爐產業。為了讓民族工業能在微波爐市場上揚眉吐氣，格蘭仕人立下雄心壯志：創自己的名牌，與洋貨比個高低！與其他蜂擁而上的國內企業不同的是，格蘭仕人堅信：名牌是踏踏實實地創造出來的，而不是吹出來的，因此必須兢兢業業地工作。當時，年近60的德叔(格蘭仕人對梁慶德的敬稱)每天工作15至16個小時，通過自已的嚴謹工作作風引領著上上下下一起艱苦創業。
格蘭仕在導入微波爐產業時，微波爐在歐美已發展了40多年，每百戶擁有微波爐80臺，在日、韓等國的百戶擁有率也已達40%至50%，而在中國卻還不到2%。商機顯而易見，然而艱難也立于前。剛剛學步的嬰孩如何與一個強健的成人賽跑？
“國外品牌的優勢在于質量，要與其競爭，就要在質量上趕上他們，在價格服務上超過他們，創造出自己的競爭優勢。”格蘭仕人在微波爐行業起步的時候就很清醒地認識到了這一點。因而，在國內眾多微波爐廠家不堪重創，或停產下馬，或停滯不前，或被外資企業收購、控股時，格蘭仕抵住市場高壓和外企利誘，獨辟蹊徑地走出了一條規模化、專業化道路。通過專業化、規模化、集約化、技術進步，格蘭仕微波爐生產力水平得到了迅猛提高，隨之形成的是企業的比較競爭優勢和核心競爭能力。
規模每一個臺階，成本就降下一截，并讓生產力水平的提升直接在產品價格上反映出來。質優價廉、薄利多銷就像一個高能的引擎，帶著格蘭仕微波爐疾速搶占市場。1995年，兩歲的格蘭仕微波爐躍過眾多國外強勢品牌的障礙，首次登上了全國銷量和市場占有率的榜首。都說“槍打出頭鳥”。美、日、韓等國外著名企業紛紛大舉進攻微波爐市場，以雄厚的資金、技術及強大的品牌效應全力圍攻格蘭仕，更有甚者揚言“要在兩三年內打垮格蘭仕，放倒這面民族工業的紅旗”。面對“八國聯軍”的圍追堵截，孤軍奮戰的格蘭仕全面收縮毛紡、外貿等成熟產業，集中精力、財力做微波爐，而這正為格蘭仕“總成本領先戰略”的實施埋下了伏筆。從1996年的100萬臺到2001年的1200萬臺，格蘭仕在全球采購下的大規模、大流通和專業化生產，在總成本方面一直保持著日益強大的領先優勢。
在“努力，讓顧客感動”的經營理念和薄利多銷的市場戰略指引下，格蘭仕力排眾議毅然發起了6次大規模的降價行動，不僅讓微波爐在國內迅速普及開來，還把進步的生活方式和消費理念帶給了國人，更通過黑金剛、高效熱風對流、數碼光波微波爐等一系列高檔中價的機型讓國人揚眉吐氣地站在了國際消費潮流的浪尖。供“吃”的微波爐對國人來說雖然來得遲了一些，所幸的是，我們擁有了擲地有聲的自產品牌，她無論從產品品質、市場定位、售后服務上都比進口品牌來得貼心，而且，這品牌不但征服了中國，同時說服了世界。僅僅憑著這個小小微波爐，1999年格蘭仕無形資產已經突破了100億元，令其品牌價值成為中國家電行業中的佼佼者。
8年后，當格蘭仕把目光鎖定混戰了十多年的中國空調市場時，看到是一派四分五裂的局面：第一陣營站了近十家國產品牌，難分高下；第二陣營的合資品牌其勢洶洶，一個個都是落地有聲、氣定神閑的國際知名品牌；第三陣營擠著規模在20萬臺以下的中小品牌，在空調業十余年的爭斗中，這一支總是顯得“生生不息”。于是，格蘭仕激情再起，帶著“把普通消費者帶入高檔空調市場”的宏望，于2000年10月攜巨資殺入空調業，自此，國人開始在空調產品上感受到“格蘭仕”品牌奔騰不息的戰斗力。
對于沒有市場的企業而言，品牌無異于海市蜃樓。格蘭仕就是在贏得消費者、贏得市場的過程中不斷發展壯大的。將目光投向消費者中的絕大多數，根據市場需求定位產品，把價格定到買賣雙方都能接受的水平上，格蘭仕微波爐每年都連番在全國各地掀起搶購熱潮。沒有格蘭仕，家家都買得起微波爐是難以想像的事情。依托專業化、規模化、集約化戰略創出總成本絕對領先優勢，從而使產品的性能價格比在質量、技術含量不斷提升的前提下性價比大大高于同行水平——格蘭仕空調在第一個冷凍年度即實現超50萬臺的銷量，并躋身強勢競爭品牌行列，同樣得益于此。
全球制造：“兩條腿”靈活邁步
沒有市場的品牌不可能成為名牌，沒有邁出國門的品牌也不可能會成為一個長命的名牌。盡管格蘭仕是一個中國土生土長的品牌，卻早在全球市場光芒四射。目前，格蘭仕微波爐在中國取得七成左右市場的同時，已覆蓋了全球200多個國家和地區，國際市場占有率高達35%以上。無論是行業資歷、可利用資本，還是生產經驗、技術實力，格蘭仕與許多洋品牌根本就不在一個級別上，更何況不同國家、不同地區的需求特征、市場環境、政策要求等都可能大相徑庭，格蘭仕如何將她貨真價實的產品帶到了五大洲？格蘭仕品牌的國際推廣，典型地表現為“在什么山上唱什么歌”。
“只有世界的，才是民族的。”進軍微波爐業之初，格蘭仕已暗暗許下了創國際名牌的宏愿。堅持步步與國際接軌，在生產、檢測等環節上嚴格遵守國際ISO9001質量管理標準，使格蘭仕微波爐在迅猛搶占國內市場的同時，輕松地拿到歐、美、南非、挪威等地市場的“通行證”。由于產品過硬及其對市場的嚴密調查和高度關注，格蘭仕微波爐在國際市場上勢如破竹。1997年，亞洲金融危機爆發，韓國微波爐出口歐洲市場的渠道被歐洲人封死，格蘭仕人抓住機遇，在一年間將格蘭仕微波爐的市場占有率提升到20%。
隨著企業規模的急劇擴張和技術的不斷進步，格蘭仕微波爐在總成本領先上的優勢越發明顯。然而，產品的國際市場競爭力增強了，品牌重新取向的問題隨之而來。大規模制造首先受到的挑戰是國外反傾銷的管理和訴訟。中國是世界上出口產品受反傾銷調查最多的國家，如果因為自身產品價格競爭力太強而引起外國反傾銷、反補貼和保障措施調查，從而令企業遭受到巨大的損失，無疑得不償失。其次，在許多本土品牌異常堅挺的國家和地區，如果強力推廣自有品牌，資金風險、市場風險極大。再則，受國際壟斷法的限制，格蘭仕不得不考慮適當地將部分品牌市場占有率轉化為產品市場占有率。
隨著世界經濟發展減速，利潤大幅度滑坡，跨國公司們在競相削減生產和經營成本的進程中，紛紛向別國重新尋找成本最低的制造基地，經過他們的經心盤算，最佳的地點就是擁有豐富廉價勞動力、良好基礎設施和規模化大生產能力的“中國制造”格蘭仕。利用這個契機，格蘭仕將企業定位于“世界名牌家電制造中心”，順水推舟地對品牌戰略進行調整：一邊在有基礎、低風險的市場通過與有實力的經銷商進行合作，以自有品牌進行擴張；一邊在多壁壘市場與其他跨國公司合作，利用對方品牌作代工生產(OEM)。
借助歐美跨國公司向中國轉移制造業之機，格蘭仕通過“拿來主義”，大膽吸納對方成熟的技術、先進的生產線和裝備，以低成本構建起對方花了十幾年、幾十年的時間才可能建立起來的一流生產基地。因此，格蘭仕作為全球產業鏈中的“制造中心”的成本優勢脫穎而出。一方面，許多跨國公司、海外經銷商爭相將生產訂單交由格蘭仕定牌生產，格蘭仕利用對方或海外著名經銷商的品牌和網絡資源，始終以極有競爭力的價格向對方供應一流的優質產品，促使自已在避開了市場風險、固定資產投資風險的情況下獲得了對方現成的市場。另一方面，格蘭仕堅持不涉足終端的原則，在全球產業鏈中只扮演一個出色的“生產者”，最后把產品帶給消費者的始終是商家，在消費者和商家面前，格蘭仕都是服務者，對消費者提供最好的產品和服務，給商家提供包括產品、營銷等在內的最有力“彈藥”，從而讓消費者的消費風險和商家的經營風險都降到最低——格蘭仕的總成本優勢、先進的生產力水平綜合一諾千金的合作信譽，令越來越多的海外經銷商加入到了推廣“格蘭仕”品牌的行列。
中國勞動力的優勢，無疑為格蘭仕在生產制造環節形成世界最有競爭力的優勢奠定了基礎。有人擔心，給跨國公司做OEM貼牌生產是屈從的選擇，是不光彩的事情，沒有出路。但是，格蘭仕認為，中國勞動密集型制造業，使“中國制造”取代“日韓制造”，是中國當前發揮自已比較競爭優勢，逐步實現產業結構調整、產業升級和品牌含金量提升的一個基礎和前提。日本前幾年在工業制造領域的高速增長使日本企業在國際競爭中也獲得了高速成長，實際上，工業制造，包括OEM，這些都是企業不斷發展擴張的必經之路，日本、韓國的企業都曾經如此做過。目前，格蘭仕已與200多家跨國公司開展了全方位合作。適應中國加入WTO的需要，格蘭仕將進一步尋求與競爭對手的產業鏈合作，充分挖掘自身勞動力等方面的比較優勢，讓跨國公司發揮它們在技術、網絡等方面的優勢，形成全球性的梯度產業鏈，進而推動企業生產和經營的全球化。
兩種戰略，一種心情。無論是在國內“明推”，還是在海外“暗造”，格蘭仕的終極目標都是一個，打造一個屬于中國的世界品牌。
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