|
新華網北京4月4日專電(新華網記者姜巖)
一個現代高科技企業怎樣才能在競爭激烈的國際經濟舞臺上立于不敗之地？正在中國訪問的日本理光公司社長(總經
理)櫻井正光先生接受新華社記者專訪時談了他理解的高科技企業經營之道。首先要處理好全球化與本地化的關系。櫻井正光
說：“在信息時代，人們不能回避全球化。”他認為，全球化使得消費全球化，即一個產品沒有辦法只限制在一個地
區消費，
世界各地的人從因特網上可以得到一個企業新產品的信息。因此產品必須能在全球通用。公司經營必須有全球化的視點，否則
就面臨很大的生存危機。比如日本NEC曾經占領日本80％的計算機操作系統市場，但隨著全球化的進程，美國微軟公司的
視窗操作系統目前已經幾乎占領日本所有的計算機操作系統市場。因而，一個高科技公司的人才、技術和資本一定要實現全球
化，如果封閉的話，一個企業就會倒閉。與全球化相對應的，本地化也是現代高科技企業應當面對的問題。要在世界各地生存
和發展，高科技企業必須實現本地化。本地化的第一步是向一個國家出口自己的產品、第二步是在這個國家進行產品組裝，第
三步實現零配件生產的本地化，第四步是實現人才的本地化，第五步是實現資本本地化，第六步是實現經營本地化，形成一個
完全獨立的經營實體。
如果協調全球化和本地化呢？櫻井正光認為，高科技公司總部要設計出全球通用的產品、銷售和服務體制。對于已實
現了本地化的下屬企業，應當將總部的通用方針與本地實際情況相結合。每個實現本地化的下屬企業領導人之間以及他們與總
部之間的溝通非常重要。全球化與本地化之間是相輔相成的。企業領導人應當在這兩者之間尋找平衡點。如果兩者之間的關系
處理不好的話，就不是一個好領導。第二，現代高科技企業的競爭關鍵在于人才。培訓人才是非常重要的工作。櫻井正光認為
，過去理光公司采用的“上邊講，下邊聽”的方式，當然也是一種重要培訓人才的方法，但現代企業最需要獨創性的人才，我
們現在的思路是，只要公司內有人想干一件事，我們就給他創造條件，如果他們在干事情的過程中遇到困難發現自己知識不足
，他就會主動地學習。這樣培訓就發生了變化，原先是“讓你學”，現在是“我要學”。第三，在當今競爭激烈的世界，產品
必須實現“親人”和“親環境”。所謂“親人”即產品必須使用方便，易維修，如果一個產品大家需要費很大勁去學習才能使
用，那就不是一個好產品。所謂“親環境”就是產品的生產和使用過程中必須有利于環境。
第四，企業領導人的責任心非常重要。櫻井正光認為，當一個企業領導人，不管公司多大，都要有非常強的責任心，
都必須對員工及其親屬以及社會負責。如果有了責任感，一個企業領導人自然而然地就會經營好企業。相反，如果從自己的收
入、地位出發考慮問題，那么想法就會變了，就不會成為一個好的企業領導人。他說：“一心想當社長的人當不上社長，只有
不想當社長的人才能當好社長。”日本理光公司以電子業務為主，開發及生產信息技術系統、辦公自動化系統、集成電路及各
類電子零部件，在日本電子行業排名前列。理光在全球擁有員工8.4萬，年銷售額270億美元。目前，理光公司在深圳、
東莞、上海、北京有投資，總額超過1億美元，企業人類3200人。到2001年底，在中國合資企業出口額達到15億美
元。櫻井正光生于1942年，畢業于日本早稻田大學。1966年加入理光公司。曾任歐洲理光公司負責人，1996年任
社長，是歷任最年輕的社長。櫻井正光先生積極提倡“全球一體化生產及管理”，注重加強與中國各部門的聯系，大力推進與
中國的貿易和合作。日本理光公司櫻井正光社長是應中國國際貿易促進會的邀請于4月2日至6日訪問中國的。櫻井正光說：
“以我在海外工作近10年的經歷，我認為中國非常有潛力。第一，中國擁有13億人，僅沿海發達地區的幾億人口就構成了
一個非常有魅力的潛在市場。第二，一般外商投資中國看中的是勞動力成本低、基礎設施成本低的優勢，但我認為這并不是主
要的，我更看中中國的人才，因為人的因素很關鍵。第三，我看中的是中國人干事業的熱情。我從他們的眼神中可以看得出來
，他們有很大的干勁和向上的精神，這是一個國家迎接世界挑戰的一個基本條件。我相信中國7-8％的經濟增長率是能夠實
現的。”
櫻井正光認為，理光公司在中國開展業務的30年是與中日邦交正常化的30年是同步的。理光已經在中國實現了第
一次發展戰略，即把生產、銷售和售后服務在中國實現了本地化，目前正在實施第二步發展戰略，即把研發、管理、經營都實
現本地化。(完)
 股票短信一問一答，助您運籌帷幄決勝千里！
| 
