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美國著名營銷大師科特勒日前提出，中國零售商應當聰明地利用其中國優勢與巨人聯手進入美國折扣市場，收購凱馬特。其理由有兩點：一、凱馬特在美國的敗落留下巨大零售缺口，連沃爾瑪也無法填補這一缺口，中國零售商應乘勝追擊；二、“MADE IN CHINA”在美國很有市場，中國可以憑借提供供應鏈價值占據一席之地。
科特勒有關“收購凱馬特”的精彩創意甫一出街即驚動四座。它再次讓正在急速擴張 的中國眾零售商們突然明白了另一可能：如同跨國零售企業將在中國獲得更大的自由一樣，中國的零售企業也可以自由地參與全球零售業的競爭。但非常可喜的是，我們看到，中國零售商已從凱馬特的危機中提前嗅到危機，剔去了些浮躁，更多了一份理性。專家認為，無論從資本儲備，還是從管理實力，中國零售業界夠得上收購凱馬特的巨無霸，目前還未誕生。
科特勒大師提出的“用10%的份額與歐洲或者美國本土的零售商合作，可以使凱馬特在美國的資產重新運轉”尚值得推敲，而理論聯系實際，中國零售商眼下最緊要的是如何奮力保住“自家八分地”，又何奢談“在西方成熟的市場上進行零售后重新殺回東方市場”。
首先，以中國之大，現今誰又夠實力與外商匹敵聯手收購凱馬特？收購一個企業，不僅僅是資產的運作，更重要的是管理的能力。中國本土市場尚未誕生一個在管理、規模上很強的零售巨人，若再談到陌生的美國市場、與外國先進的管理技術較量，就無異于癡人說夢。相反，必須引起警惕的是，中國商業百強年投入信息改造的總和還不及沃爾瑪的10%，單純的地盤擴張戰略已風險日高。
其次，“淮南為橘，淮北為枳”，恐怕沒有哪一種行業比零售業對“本地化”的要求更苛刻。而以中國地域之大、消費層次之多、文化差異之大，中國零售商尚不能完全領悟和應對，又何況走出國門呢？沃爾瑪在德國之艱難，在于它無論對于供應商的古板、消費者的慣性都沒有做好準備。在中國，沃爾瑪同樣碰到重單品、輕品類、人力成本居高不下、快速應變能力減弱等難題。
另外，盡管中國零售業中不乏豪杰或梟雄。但令人遺憾的是，他們或是走到半途已筋疲力盡，或者見勢不妙迅速鳴金。曾借助鄭州商戰脫穎而出的亞細亞，全國布局很快折戟沉沙，最后連鄭州老巢也丟失殆盡；“上海一百”版圖先擴至六合路，后又收購了浦東八佰伴的大部股權，并溯江而上至重慶。縱然如此，利潤仍未能水漲船高。
規模的擴張并非只是數字的疊加，而必須是整個運行機體、整體素質的提高與和諧。盡管面對“如狼似虎”的外資零售巨頭，通過擴張以強大自身肌體是必要的，但并非所有的擴張都能達到預期目的。在零售業這個“快魚吃慢魚”、“大魚吃小魚”的競爭勢態中，企業發展到一定程度，就像一個學著走穩的孩子突然想奔跑一樣，有些企業過快膨脹，當超出自身管理能力和資本實力時，就會出事。
對于中國零售企業來說，眼下最緊要的不是跨出國門高唱凱歌收購凱馬特，而是以凱馬特為鏡，以歷史為鑒，保持清醒頭腦，在經營中降低成本，提高效率和效益，不斷創新！金杜
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