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中新網北京3月18日消息：“跨國公司只不過是一個普通的競爭者，他們有他們的優勢和局限，在競爭中他們既有可能是狼，也有可能變成紙老虎。”當這些話從號稱“不倒翁”的娃哈哈集團總經理宗慶后嘴里說出來時，便尤其使人信服。
宗慶后先生3月15日在山東大學的演講中講述了娃哈哈集團在“內憂外患”中發展壯大的歷程，同時也是中國民營企業在入世后迎接國際化競爭的挑戰的宣言。
基于一種綜合戰略的娃哈哈模式，主要依托于兩個方面：一方面是對中國消費者的理解和中國市場資源的整合能力，娃哈哈依靠這一點和國際企業抗衡。另一方面是對行業國際化背景下企業現代化道路的合理選擇，娃哈哈依靠這一點拉開了和國內其他企業的差距。
娃哈哈集團十幾年來在產品布局和產業布局上，始終圍繞市場需要，不斷加快實現在各項產品的銷地就地生產，在擴大規模的同時不斷降低成本，達到一定規模的同時，也就形成了一定的進入壁壘。
在與跨國公司進行競爭時，宗慶后先生首先把第一輪戰役的戰場選到了農村和小城鎮市場，因為他知道，跨國公司的決策過分依賴數據模型分析，流程漫長，不可能完全覆蓋廣闊的農村。
跨國公司的軟肋來自它對利潤無止境追逐的本性，非常可樂上市之前，不少經銷商的碳酸飲料經營主要以可口可樂和百事可樂(兩樂)為主。但是隨著兩樂地位的穩固，兩樂逐步轉向了重視大城市終端的深度分銷模式，對經銷商的要求越來越多，而利潤空間壓得越來越小。深諳東方文化的宗慶后卻深知跟經銷商合理分配利潤的重要性，他用10年的時間培養了一批緊跟娃哈哈的網絡死黨和一個被稱為“聯銷體”的市場營銷策略和營銷網絡。
在“聯銷體”中，娃哈哈的經銷商也是物流商，負責倉儲、資金和送貨到終端等，而各省分公司則派人幫助經銷商管理鋪貨、理貨以及廣告促銷等業務。從廠家、經銷商到終端，明確每個環節的利益和義務。廠家不在一地找多家經銷商，而是主要扶植一個一級經銷商，而由于所有特約二級批發商同時也都掌握在娃哈哈手中。同時，娃哈哈專門成立了一個機構，嚴厲稽查經銷商的竄貨和市場價格，嚴格保護各地經銷商的利益。作為條件，經銷商拿貨必須給娃哈哈提前打款，娃哈哈先付利息，銷售結束后，娃哈哈返還抵押款，并給經銷商提取返利。
娃哈哈的另一個經驗來自對跨國公司管理模式、營銷手法的合理學習及結合自身優勢的運用，娃哈哈高層團隊極其穩定又十分開放，十多年來隨著環境的改變不斷學習，不斷充實新鮮血液，但少有海龜空降或猛然改革機構，也沒有實行被不少中國企業奉為經典的時髦的品牌經理制度。
初步成功的宗慶后沒有小富偏安，他看到了大趨勢，知道要搞國際化、學習跨國公司最徹底的辦法就是資本國際化，但在外資要求控股時，老宗則堅持“四項基本原則”：牌子不變，董事長位子不變，退休職工待遇不變，45歲以上職工崗位不變。1999年，娃哈哈集團通過改制，實現了管理層持股，進一部消除了體制隱患，完善了公司治理結構。現在的娃哈哈集團，是一個實行混合所有制的公司治理結構健全的現代企業。
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