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本報特約記者楊慧萍臺北報道
1991年，俞國定離開正一片火熱的證券業，決心加盟《商業周刊》。但當他到《商業周刊》了解真實情況之后，不由吃了一驚：《商業周刊》經營了將近5年，卻仍處于苦撐待變的狀態，單月收入像人打擺子，時好時壞，全年收入入不敷出，在同類雜志中的排名也進不了前三位。按照一般情況，一本雜志過了5年還沒有贏利，就可以關門大吉了。
但是他已經答應了金惟純，往回走，反悔，似乎不是俞國定的風格。怎么辦？俞國定認為，作為一個商品，要求《商業周刊》的內容本身立即改變已經不大可能。因為沒有足夠的資金，自然也不可能找到合適的人選。當時他便提出了一個階梯理論：廣告和發行是一份媒體的兩只腳，《商業周刊》要往上走，就得抬起腳。但究竟是先抬廣告這只腳，還是發行這只腳？這涉及到媒體經營基本面的問題。
廣告部和發行部賣的是不是同一樣產品？
媒體的發行部和廣告部賣的究竟是不是同一樣東西？一般人都會回答當然一樣，不就是這份媒體本身嘛！但俞國定認為不是。一個讀者買一份報紙，那是因為認同這個媒體的價值觀，廣告主在你這里刊登廣告，那是因為你的讀者剛好符合他們商品的訴求對象。所以，發行賣的是媒體的內容、價值觀，廣告部門賣的卻是一份媒體的讀者。媒體要想生存，增加廣告收入，最需要下功夫的是你的讀者。
當時，《商業周刊》在臺灣財經雜志中排名才處于第五、六位。廣告業主怎么會愿意在這份刊物刊登廣告？企業都有自己的廣告預算，一般只會選擇前幾名的媒體，對于排名在后的媒體自然缺乏興趣，除非有足夠大的廣告預算和足夠好的關系。
俞國定決定重新定位，從描述刊物讀者入手。大多數的媒體都會選擇這樣的字眼：讀者大專以上學歷的占到多少？讀者年收入平均處于多少？讀者年齡介于多少之間？等等。大眾化的描述，只會讓一份本來就不出名的雜志更加不起眼，更加沒有市場。
當時的《商業周刊》與其他媒體不同的地方究竟在哪里？看來，它需要尋找一種新的能被讀者認同的定位。最后經過比較，俞國定得出一點：《商業周刊》是臺灣惟一一本年售價高達4000塊臺幣(約合人民幣1000元)的財經雜志。看起來，這似乎并不是優點，只能反映出《商業周刊》價格昂貴，反而不符合物美價廉的市場原則。不過，反過來思考，讀者愿意花一筆不小的錢——4000塊新臺幣——來買一年500萬字的文章，這樣的雜志與其他的相比較，究竟有什么不同？這種不同被提出來了。之后，這個不同，成為《商業周刊》說服廣告業主投放廣告的根本依據。
讀者為什么不買、不訂《商業周刊》？
俞國定將訂戶分成了三個池塘：第一個池塘——不看《商業周刊》，這個人群的數量很大；第二個池塘——偶爾看《商業周刊》，人數不多；第三個池塘，常常看《商業周刊》，也就是固定的訂戶，這個數目更小，有什么辦法能讓從來不看《商業周刊》的變成偶爾看的、讓偶爾看的變成固定的訂戶呢？
當時，臺灣的便利商店一般陳列有80種雜志，中型書店中大約有350種雜志，大型書店大約有500種雜志。一個讀者站在報架前，每次會拿起多少本雜志來看？最后會買的有幾本？根據俞國定他們的統計，每個人平均也就會看5本雜志，最后頂多買一本回去。這就意味著，陳列架上的500種雜志都在沖你招手，但是495種都在你的視野之外，在顧客心目中排名第六的和最后一名是一樣的。
作為《商業周刊》的總經理，最需要做的，就是如何使《商業周刊》成為占據讀者視野的五家媒體中的一家。
于是，俞國定推出了一個宣傳活動：《商業周刊》站著看免費，帶回家看只要99塊。在這個活動進行的同時，還與賣書報雜志的銷售點談妥，將這個標語標示在報架等醒目處。這樣吸引那些從來不看《商業周刊》的讀者，讓他們偶爾看看《商業周刊》。
但是，從掏99元偶爾看看，到花4000元訂閱一年，這個跨度很大，怎么樣才能讓讀者下定決心來訂《商業周刊》？
俞國定決定在行銷上嘗試降低成本，在宣傳活動期間將每本價格變為49元，先讓讀者有機會接觸、了解這個雜志，有效擴大偶爾一看的讀者群。
透過這樣的誘因，公司可以掌握主要的切入點：究竟什么樣的人會花4000塊臺幣來買這本雜志？了解這一點才是非常重要的。周刊與月刊的區別，主要在于閱讀習慣的不同。臺灣的左派從來不看右派的報紙，這是因為價值觀的不同。但是，閱讀習慣一旦形成，就會幾十年不變。《商業周刊》要做的是培養讀者的閱讀習慣。俞國定大膽地推出了一個活動——買一本，送三本，讀者購買一期《商業周刊》，就可以獲贈未來3周共3期的雜志。這個活動曾使他的同事驚呼：他是不是瘋掉了？這連成本都遠遠不夠！
這其中有玄妙之處，俞國定說，讓讀者先買一期，可以過濾掉那些對《商業周刊》不是真正感興趣的人。這就像男女談戀愛，你說喜歡我，那用什么來證明？愿不愿意為自己花錢是最簡單的檢驗方法。而約定3期，則是與讀者建立一對一的關系。這樣，雜志社差不多前后有一個多月的時間可以與這些讀者溝通，包括對雜志的意見、建議、了解的程度、定位等等。通過這個溝通過程，最后有20%的讀者成為了雜志非讀不可的長期訂戶。
除此之外，俞國定還精心策劃了其他配套系統，如零售、訂戶、續訂等。俞國定稱之為過五關，斬六將。其中，需要提一下的是續訂系統。在臺灣，雜志的續訂率一般是30%-40%。訂了一段時間之后，讀者會產生這份雜志看了這么久了是不是該換家雜志試一試的心理，而且《商業周刊》一年的訂閱成本，可以訂2-2.5本其他雜志，這當然是一種考驗。不過，有這幾個安全系統的配合，就形成了《商業周刊》的核心競爭力。至今，《商業周刊》已經實現了續訂率連續五六年高居78%。
在一系列的改革之后，一兩個月內，《商業周刊》的廣告收入就增加了。第一年內，《商業周刊》已發生了轉機，第二年即實現收支平衡。發行，以原來零售、訂閱加到一塊兒作為計算基點，《商業周刊》現在的發行量已成長了10倍，發行量升至10萬本。盡管現在臺灣經濟不景氣，但是《商業周刊》的銷量還是一直在增長，并且在2001年9月份又創新高。廣告月收入也由原來十年前的200萬新臺幣，增長到了去年的2500萬新臺幣，躍升為原來的10倍。
雖然10年前，俞國定是誤打誤撞進入了《商業周刊》；但10年后的今天，對于媒體，他已是矢志不渝的個中翹楚。談到中文傳媒的未來，俞國定更是信心百倍。他認為，以中文為主的平面媒體還沒有真正成長起來，世界華人的人口這么大，卻沒有一個主導的中文平面媒體，這不能不說是一件憾事。他分析原因，認為平面媒體的成長跟經濟的富裕程度有關，貧窮的地方都是先發展電視媒體，而后才有平面媒體的突破。現在中國大陸已經有6000多萬的沿海富裕人口，這個人口是香港和臺灣的總和的兩倍，這合起來1億的人口，差不多等于日本的市場人口量，各地的中文媒體也已經開始成型。他預計在今后的5年，以中文為主的平面媒體將會迅速崛起并成熟。
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