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仰融和他領導的華晨系，在中國汽車行業異軍突起，靠金杯客車起家。2000年銷售6萬臺金杯海獅客車，銷售收入63億元，是仰融和華晨麾下最核心的優質資產。仰融連出三招，將金杯客車的價值發揮到極點。
第一招：換股交易，取得金杯客車的控制性股權
1991年7月，在百慕大群島注冊的華晨控股(BHL)購買了4600萬股沈陽金杯的股票。接著，華晨控股投入現金1200萬美元，沈陽金杯以價值1800萬美元的資產，合資成立金杯客車，華晨控股持有金杯客車40%的股權，沈陽金杯則持有60%，絕對控股。
1992年華晨控股計劃將其持有的金杯客車40%的股權在海外上市，為此在百慕大群島再次注冊成立了華晨汽車(CBA)，并將金杯客車40%的股權注入華晨汽車名下，同時將華晨汽車的全部股權捐給中國金融教育基金會，一個由中國人民銀行教育司參與發起的社團法人。
由于華晨汽車僅持有金杯客車40%的非控制性股權，因而華晨汽車不能合并金杯客車的財務報表，只能將金杯客車的利潤計算為自己的投資收益。這樣的資產是難以上市集資的。
為使華晨汽車持有金杯客車51%的控制性股權，仰融安排了一次換股交易。沈陽金杯以金杯客車11%的股權與中國金融教育基金會持有的華晨汽車股權進行交換，換取了華晨汽車21.57%的股權。
換股后，沈陽金杯持有21.57%的華晨汽車，而華晨汽車則持有金杯客車的51%。其實，換股后沈陽金杯在金杯客車的60%權益并未發生變化(沈陽金杯間接持有金杯客車的11% (21.57%×51%)，加上原來直接持有的49%，合計60%)。
華晨汽車由于已持有金杯客車51%的控制性股權，可以與之合并報表，華晨汽車赴美上市的障礙掃除了。
1992年，在上海證券交易所剛開張不久，大多數中國人不知股票為何物的情況下，仰融已在百慕大群島注冊公司，花巨資購買股票，換股交易，還準備赴美上市。這些舉動無疑是太超前了。即使在今天，大多數金融從業員也只在書刊上看過類似的案例，而從未實際操作過。仰融確是利用國際資本市場的先行者。
第二招：分散沈陽金杯的控制權，以少制多
從表面看，沈陽金杯直接和間接持有的金杯客車的權益大于50%，是第一大股東，擁有決定權，但由于仰融在股權結構上的巧妙安排，分散了沈陽金杯的控制權，金杯客車的實際控制權一直牢牢地掌握在仰融的手中。
如果金杯客車召開股東大會，華晨汽車持股51%，說了算，沈陽金杯持股49%，反對無效。
如果華晨汽車召開股東大會，中國金融教育基金會持股超過50%，說了還算，沈陽金杯持股僅15%，反對也無效。
在1995年一汽入主沈陽金杯后，仰融不聽從一汽的號令，拒不交出金杯客車經營權，并且還領導金杯客車與“小解放”在市場上正面競爭。這才是主要原因。仰融善于利用游戲規則，以少制多，一汽再強，也無可奈何。
第三招：一石三鳥，資源共享
金杯客車發展迅速，利潤豐厚，但仰融不滿足于金杯客車每年數以億計的分紅，他要的更多。
首先，金杯客車51%的股權成為在美國紐約和香港兩地同時上市的華晨汽車(NYSE:CBA，SEHK:1114)的核心資產。換言之，根據合并報表的有關規定，金杯客車全部銷售收入和利潤都體現為華晨汽車的銷售收入和利潤。華晨汽車利用該資產從美國和香港市場累計融資20億元。
其次，沈陽金杯(600609)直接和間接持有金杯客車50%以上的權益，同樣，根據合并報表的有關規定，金杯客車全部銷售收入和利潤也都體現為沈陽金杯的銷售收入和利潤。金杯汽車上市至今累計融資8億元。
第三，仰融巧妙地利用金杯客車的銷售收入和利潤支撐起了第三家上市公司——在滬上市的上海華晨(600653)。2000年，上海華晨作為金杯客車的銷售代理，銷售收入41億元，利潤3870萬元，并配股集資10億元。
以金杯客車為核心，華晨汽車、金杯汽車和上海華晨利用資本市場累計融資38億元，再加上企業經營融資和債務融資，據估計，仰融和華晨的籌資總額在120億元以上。
利用精巧的資本結構，仰融成功地實現一石三鳥打造華晨系的杰作。挾120億資金之力，仰融和他領導的華晨不僅敢于自主開發中華轎車，而且正在改變著中國汽車行業的面貌。
華晨迷宮中沒有不可告人的秘密，有的是高超的金融煉金術。
高科技不僅指人們熟知的信息科技、生物科技等，也包括不廣為人知的金融科技。當人們驚嘆于李澤楷鯨吞香港電訊時所表現出來的高明手法時，似乎忽視了身邊另一個人10年來一直為我們傾情演繹的高超財技，這個人就是仰融。（黃昕）
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