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新華潤：3至5年·500億總資產·50億年利潤
前不久，世界著名的甲骨文公司CEO告訴香港華潤集團總經理寧高寧：“目前，甲骨文的軟件系統前所未有的成熟，公司的銷售和盈利都很好，只是股價不見了一半，因為資本市場的估值方法改變了。”寧高寧由此而感：“大家都在變，我們也被迫變。適應變化是第一步，變得更快更好就是創新。而在多種創新方式中，戰略創新是核心，可使企業重生。”
寧高寧正在大刀闊斧地實施戰略轉移。他試圖在中國內地再造一個“500億總資產、50億年利潤”的新華潤，而他只給自己3至5年的整合時間。希望在加入WTO后的行業保護期內，華潤快速形成一個較大的產業群。在此之前，華潤集團是香港中資機構的“新四大”之一，總資產600億。寧高寧深知，雄心勃勃的新戰略不是一場波瀾壯闊的存量資產大轉移，而是創造一個規模相當的增量。
華潤原來獨家壟斷內地對港貿易，占據中國進出口額的1/3。從80年代中期開始，華潤艱難地完成第一次巨變。從一家壟斷型公司變成一家市場化公司。在寧高寧執掌華潤的兩年間，這個貿易巨頭開始第二次歷史性巨變：從香港移師內地，從流通延伸產業，公司體制和企業文化隨之蛻變，而這一切都被置于全球產業格局大調整的背景和框架之中。寧高寧試圖讓這個龐大的國有控股公司舊貌換新顏。
華潤在香港很難找到繼續增長的空間。在港業務80%都下降了，而投資內地的業務全增長了。華潤希望在一個新地域實現一個新增長。比較之后，只有中國內地才能提供一個最快成長機會。
新任董事長陳新華確立的戰略是，從背靠內地轉為面向內地。
資本強勢：手持170億現金·可調度300億
華潤的強勢是資本的強勢。
寧高寧說，“華潤集團目前的600億總資產和400億凈資產，在資本市場上是一個不小的籌碼。其下屬上市公司，每年增發10～40億股票，至今手中握有170億現金。此外，華潤在香港的業務每年有30億盈利。這一切形成一股很大的資本勢能。華潤現在的資產負債率只有20%，調高10個百分點，就可調度300億資金。”
華潤有香港和內地兩個市場空間。
在香港，它是有背景的中資機構；在內地，它又是海外大型上市公司。寧高寧利用香港，架通了國際資本市場與內地的橋梁，拿到全球資金庫穩定而便宜的資金。國外許多大基金的經理認為，華潤經得起國際資本市場檢驗。這一認可給寧高寧一個杠桿，在資本市場和產業市場形成互動。利用國際資本市場的動力，撬動中國產業的整合。然后，以產業快速增長和公司運作質量，變成返回資本市場的有力籌碼。在中國企業中，鮮有擁有兩個杠桿的公司，能夠靈活支配兩個杠桿的公司實屬罕見。
近兩年，在中國企業的購并新聞中，最惹人注目的是華潤。房地產業，華潤收購深圳萬科和北京華遠；啤酒業，華潤收購四川藍劍和湖北東西湖；零售業，收購深圳萬佳連鎖百貨。在電力和紡織行業，華潤也有一連串動作。來自華潤的內部消息說，地產上要投資100～150億；零售業一期投資50億，紡織業做了15億投資計劃……
華潤股東仍在抱怨：速度太慢。
他們給寧高寧施加的壓力是，讓其股價下跌。寧高寧說：“現在收購內地資產的成本很低，低得讓國際投資者都不敢相信。股東們非常看好內地企業被低估的價值。希望借此時機迅速完成在內地的產業布局。”
華潤公開宣稱,投資內地200億形成500億總資產。但來自華潤內部的可靠消息說，真正從境外匯進來的錢才30億人民幣，內地銀行給華潤極大支持。寧高寧承認：“在內地，華潤有過很多很小的投資，大錢沒動。不是我們為控制風險而采取謹慎的財務政策，而是有錢沒人，管理拖后腿。”
華潤的投資策略是，選擇的行業一般市場集中度較差，沒有一個行業領導者，沒有市場標準和產業方向的代表。理由是，這樣的行業存在著巨大的整合機會。華潤借資本優勢大肆購并，打破行業自然整合的節奏，試圖快速成為行業壟斷者，謀取高于行業平均利潤率的回報率，并左右行業發展方向。
股東的壓力是雙重的，一方面要求大規模擴張，一方面又要求短期高回報。寧高寧說：“長期戰略目標可能犧牲短期財務目標，但持續性的短期目標落空又使長遠計劃不能實現，其中的平衡是難點所在。單說不賺錢的投資不干，這沒有錯；單說企業占領市場的短期虧損是必要的，也沒有錯。問題是這兩者如何在實踐上統一起來。”
難得的是，華潤在快速擴張的同時，一直保持10%的投資回報率。此中要訣是華潤在啤酒行業只收購中小型有實力的企業，雖然有些虧損，但資產質量不錯，稍加整改、上規模就能贏利。在紡織業的投資則主要放在技改上，內地紡織廠做不了高支產品，只要全面提升技術水平，符合國際市場需求，就能大幅提價。而在房地產和零售業上，收購對象均是內地贏利最好的公司，難度雖大，但買過來就有業績。
寧高寧認為：“投資造資產可能省錢，但資金沉淀，財務效率極低。以輸出管理去整合較差的資產，犧牲的是時間。花錢買好資產，資金存量低而不沉淀。或者抵押，馬上套回資金再度擴張，贏得時間；或者上市，通過資本市場產生新財富。后者是公司價值體現的最高層次。”據華潤一位高層透露，“正在著手內地業務切塊上市。”
被寧高寧視為“最高層次”的游戲是，“把市盈率高的股票當現金來用，收購別人市盈率低的股權，將資產經營好，升成高市盈率的股票，如此循環”。由此看來，華潤尚未達到這種境界，其股票還沒成貨幣，還不具備一個自由擴張的價值。
投資策略：沒有一種永久的最佳組合
寧高寧“從雞蛋到導彈”都干，很像美國80年代的巨型企業的所作所為。
華潤的發展戰略從海外轉向內地，在幾個行業同時并舉大肆購并，彼此之間并無關聯性。投資地域又是遍地開花，撿進籃子都是菜。這種投資方式看上去有種財大氣粗的隨意。這是理性的隨意，還是任性的隨意呢？
寧高寧說：“華潤的戰略是許多因素的不同組合，其中每一個因素都是變量，它的組合排列也是變量，我全部精力用在如何調整這些組合，而不是絞盡腦汁找到一種永久的最佳組合。”
寧高寧道破天機：“這些投資組合如何變化很難說清楚。”他舉例，GE的戰略也不是清晰得讓人一目了然。它在金融服務業的任意性擴展及無預算管理，像大牌分析員寫的散文式的研究報告。但這種隨意是在大秩序建立之后，成熟老人的隨意，不是孩童的隨意。
華潤過去在內地也有上百億投資，比之現在投資，寧高寧點出兩者差別：“華潤曾在北京蓋了一大樓，在上海也蓋起一大樓，資產很值錢，但沒有從產業整合和長遠創造資產價值的角度考慮。”而今，華潤買下萬佳連鎖超市，是實現“創造500億營業額計劃”的一個步驟。“4年時間的開店數目、地域和平均回報率，均已計劃好再進來。”寧高寧說：“不是買完了，放在那兒，等著升值。”
華潤的啤酒戰略體現了寧高寧另一種投資思路：“中國人口眾多，雖然人均啤酒消費量只是美國人的1/10，但已是世界第二大啤酒消費國。中國人均消費水平正在上升，如果人均消費量達到美國人的1/3，中國一定是全球最大的啤酒消費國。華潤只要在中國市場上占據第一，就有可能成為世界第一。而且，啤酒行業在全球產業中不屬于資金密集型，重組中國啤酒行業用不了100億資金。華潤只動用20億資金稍一購并，就成為產能第一。另外，中國消費品由于通貨緊縮而價格極低，啤酒價格低于純凈水。依照華潤啤酒現在的產銷量，每瓶加價1毛錢，一年至少增加5億盈利。”
寧高寧還指出一點，加入WTO后，啤酒是基本不受沖擊的行業。當許多產業行走于刀鋒之上，啤酒業卻在分享入世后的利好。
像啤酒行業一樣，華潤目前主攻行業大多在大眾消費領域。消費基數龐大，人均消費日益增長。寧高寧說：“中國經濟增長是人口趨動型，這些傳統行業可提供國際新興行業同樣的增長性。華潤的進出口業務主要是大宗消費品，深知中國只有這類產品才具有國際競爭力。”
對于購并國內零售連鎖企業，寧高寧出于另一種判斷：華潤在進出口業務上占優勢，在內地和香港已有300多家連鎖超市，在物流分銷上也成體系。寧高寧由此分析：“未來5到10年，中國會出現千億營業額的公司，份額占到5～10%。成為這樣的公司可能需要100個條件，華潤目前可能具備50個。像沃爾瑪、家樂福等國際巨頭雖然強大，但在中國市場上，可能也只具備50個條件。這樣相比，競爭的起點相差不多，各有長短，華潤就敢往上沖。”
戰略決策：50%精力研究全球產業
啤酒、地產、紡織、零售，絕非世界產業發展趨勢的朝陽產業。實際上，華潤在產業選擇上的空間相對狹窄。
背靠外經貿部曾是華潤的優勢，華潤一度是壟斷性貿易公司。也正因此，華潤很難涉足電信、金融、石油等壟斷性行業。因為那是其他行政部門管轄的地盤。寧高寧說：“華潤雖在內地投資2億建了20多個加油站，但只能做零售。批發環節由中石油、中石化特許，這個行業前景很好，可華潤業務發展有限。”
華潤不是不想進入資金密集型產業，除石油之外，還有大筆投資在電力。在資本市場上，盤子大的上市公司不能玩小生意，所投產業規模大，才能加強調動資源的能力。但這些行業門檻高，阻礙華潤的不是資金，而是政策壁壘。
在香港，華潤曾染指一些朝陽行業。華潤銀行在2000年仍有4個億利潤，但寧高寧以18億把它賣了，因為這家銀行在香港列倒數二三。寧高寧還賣掉了只有幾十萬客戶的電話公司。
雖然華潤移師內地顯得財大氣粗，但也有華潤資本杠桿撬不動的產業。寧高寧坦言：“像飛機、汽車等行業，是市值2000億至3000億美元的公司才玩得起。”華潤下屬的華科，目前仍是香港最大的芯片制造商，且贏利不薄。盡管這個行業具有前景，但寧高寧的顧慮是國際競爭對手過于強大。華科與國內企業聯合不可能更強大，不足以抗衡國際巨頭。因此，芯片制造不是華潤的主攻方向之一。華潤目前盯上東北制藥，但久談未決。寧高寧說：“整合國內制藥企業并不難。藥廠目前利潤不高，出價也高不起來。單憑華潤自身力量，不一定能確定領先者地位，而國際合作伙伴尚未找到。”
寧高寧說：“當今世界高科技的前沿產業，一類是電子通信，一類是生化制品。以全球視野看這些領域，中國目前尚不具備競爭力，華潤也不是國際巨頭的對手，華潤一定要避開國際列強的鋒芒與沖擊。”寧高寧的判斷很實在。智力密集型產業是世界頂尖人才玩的游戲，中國目前的產業形態和組織體制不太適合這種游戲。
“用開放式思維分析全球產業格局，”寧高寧說，“所涉足產業必須放在全球市場上與國際競爭對手作比較，在未來5年之后有可能成功的行業我們才進入。”在戰略決策時，寧高寧考慮的第一因素是產業方向。他說，50%以上的精力用于研究全球產業布局的變化與調整。審時度勢是決策者首要職責，憑借中國公司現有能力和資源只能順勢而為，不可逆勢而動。在全球格局中方向做反了，只有死。
產業整合：10個行業以內·前3名地位
在2001年一次零售連鎖的戰略研討會上，與會者一致要求介紹華潤戰略，寧高寧直截了當：“現在沒什么可以討論的競爭戰略，只有整合。”
以購并手段完成垂直整合，迅速形成規模，是寧高寧的整合思路之一。他的目標是，“所涉足行業，華潤必須能進入前3名。”他說，只有成為行業領導才能對商品市場有控制力，對資本市場有號召力。截至目前，華潤在啤酒產能上已成行業老大。如果深圳萬科、北京華運與華潤整合完成，一個全國性的地產航母將浮出水面。零售業整合以收購萬佳百貨連鎖為開端，構成一個良好態勢。
寧高寧曾把華潤大大小小的資產化分為119個利潤中心，有歷史遺留的，也有新創的。寧高寧說：“華潤所涉及行業將逐漸集中到10個以內，實施有限度的相關多元化。”
華潤各產業橫向整合的難度很大，有些新產業與老產業有一定關聯度。比如紡織業與原有的服裝業，房地產與連鎖超市。但寧高寧承認：“這是一種簡單的聯系，比較勉強。”
寧高寧對于專業化與多元化的爭議自有見解：“不能拘泥于某種理論。我們的思路是，集團將以多元化發展平衡產業風險，但下屬每一個單體又是專業化。”中國企業成長的教訓是，快速的多元化擴張，在企業戰略進取性上是正確的，但忽視企業管理的完整性，肯定出問題。正因如此，青島啤酒總經理彭作義生前并不認為華潤是自己最大的競爭對手，他曾說：“華潤本身不是做啤酒的，是搞資本運營的。我相信他能拿得出90億，也能拿出120億，但市場不是靠金錢能夠買得到的。”
寧高寧不是沒有擔心。他說：“華潤應該成為一個既以戰略取勢，又以細節取利的公司。企業戰略的變化不斷給企業發展增加新動力，但細節管理應恒定持久。但愿我們能把兩者處理好。”華潤在啤酒行業與世界啤酒第4的SAB的合作，目的在于借助這個國際巨頭的專業管理經驗。關于收購萬佳百貨，寧高寧直說：“我們看重的是萬佳的管理模式和管理人才。”
行業跨度過大，內部文化整合更為棘手。寧高寧已嘗到苦頭：“在香港華潤，既有代理國際大品牌的經理，也有賣豬的經理，兩者很難硬捏在一起。”
華潤進軍國內產業同樣遭遇理念沖突。購并雙方在談判桌達到利益均衡點很難，但更難的是購并后價值觀念的不認同。華潤與萬科合作就在發展戰略上產生撞擊。寧高寧認為，精品意識曾是萬科的戰略，在房地產“蘿卜快了不洗泥”的階段，萬科憑借這一戰略而創品牌，但當大多數地產商都開始關注精細管理時，資本和規模會取代精品意識而成為萬科進步的主要推動力。寧高寧的這番見解引來萬科的普遍批評。而華潤與北京華遠的磨擦，導致華遠董事長任志強辭職，輿論嘩然。不只這些，大量置換被并購公司管理層，已是華潤一個慣例。
寧高寧將管理整合化復雜為簡單，無論任何產業只有一個標準——國際規范。寧高寧說：“過去，香港與內地政策不同，華潤利用兩地政策差異，建立的產業和模式是不可復制的。現在，華潤所做的新產業，力求可以復制到世界各地。將來，華潤可能成為一個在全球市場上擁有眾多產業的大型公司。”
寧高寧學誰：摩根·韋爾奇·李嘉誠
華潤的強勢的確讓國內的同業對手有點發怵。內地企業用漫長的艱苦奮斗所贏得的行業地位，華潤以雄厚資金閃電并購，仿佛一夜間輕巧而獲。華潤所為多少給人“巧取豪奪”之感。寧高寧不以為然：“大雞吃大米，小雞吃小米，角色不同而已。比之國內同行，華潤算是大的；比之全球市場，華潤是不大的。”
有人說寧高寧類似美國金融巨頭摩根，寧高寧對此并無惡感。摩根的魔力是利用金融資本的威力，策動多起巨型并購而組成產業巨頭。他反對無序競爭，以產業重組方式生成產業領袖。他主張合并才是繁榮之道。
但寧高寧自稱“推崇杰克·韋爾奇”，已經在第二遍通讀韋爾奇的英文版自傳。寧高寧認為，華潤目前所處的競爭環境和內部環境與GE當年“都很像”。華潤近幾年所為，也有幾分韋爾奇重組GE之風格。
不過，寧高寧覺得“更近似和黃”，其產業布局和追求目標都有效仿之味道。和黃并不情有獨鐘某個行業，李嘉誠只要認為所投資產在某個行業達到峰值，他會毫不猶豫賣掉而獲高額回報。寧高寧沒有產業情結，并不刻意“必做什么或不做什么產業”。當筆者問及寧高寧“追求產業領袖地位還是公司根本價值”，他答“公司價值”。
寧高寧說：“一切都在變化中，我們進入或退出哪一行業，最基本也最核心的價值觀是：為股東創造最大價值。”寧高寧不想以民族抗戰為旗幟，也無耿耿于懷的產業情結。在整合內地產業時，他把資本變成資產；資產達到峰值時，他可能將資產套現成資本。華潤目前所涉足產業，有的是抗衡國際巨頭的，有的則打算賣給外國巨頭。在商業規則不能以道德評判的前提下，企業家的眼力和功力體現在變化方向的速度。
有一次開會，寧高寧突然從家里拿來一部老電話機。在座的年輕經理只知其年代悠久而猜不出產自何時。寧高寧告訴他們，是10年前的。他借題發揮：“如果這部老電話機就像華潤的今天，你們能猜出華潤10年后是什么模樣？從一部電話機的變化，你們可以感受到進步的反差之大。我們正在創造一個新華潤，與老華潤重量差不多，但結構和功能完全不同，公司價值也絕對不一樣了。”
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