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知變則勝
華晨的路數太另類。這個不知何時長成的龐然大物，已經讓人感到撲朔迷離。緊接著，隔三岔五的重磅消息更讓人應接不暇：僅2001年，中華轎車下線，收購中西藥業，涉足廣東發展銀行，入主民生擔保公司，與寶馬合作……
“知變則勝，守常必敗。”這是華晨董事長仰融的座右銘。他說，10年股海商場征戰中屢試不爽，這八個字演變成華晨效益和華晨文化。盡管華晨從來不張揚，但有心人對露出水面的冰山一角略作統計，僅華晨旗下的海內外上市公司市值就有200億元。
最近，寶馬董事長米爾貝格博士在北京宣布，寶馬集團已經選定華晨作為伙伴，合資生產寶馬轎車的項目建議書已呈交國家計委審批，國務院高層領導對寶馬的選擇表示了尊重。此舉使國人頗感意外，以華晨非主流汽車廠商的身份能在與一批“國家隊”的競爭中脫穎而出，幾乎不可想象。但仰融并沒有流露出得意，他說，“我們已經和四家國際大集團合作，寶馬不過是第五家”。
兩年前，一次偶然的機會，寶馬的一位副總裁在中國考察越野車項目時,來到華晨旗下的沈陽金杯客車制造有限公司，他提出共同生產寶馬的設想。打動寶馬的地方，用米爾貝格博士的話說，“是華晨相通的經營理念和對市場的靈活反應”。仰融則說，“共同理念”說透了，就是“花自己的錢心疼”。
盡管華晨和寶馬在技術細節層面的談判還在緊鑼密鼓的進行，仰融的思緒已經跳到另一個項目上：建立一個一期工程年產50萬臺，二期100萬臺的發動機工廠，生產世界領先水平的增壓直噴發動機，根治中國汽車產業的“心臟病”。據悉，德國大眾把長春生產的發動機賣給上海的合資伙伴，價格比國際采購貴一倍。內行會說這是“癡人說夢”。仰融說：“與技術和設備的供應商已經簽約，廠址已經選定，知識產權是我們的，產品系列將滿足國內新一代家庭轎車的需求。”
汽車情結
1990年，仰融邂逅沈陽金杯的董事長趙希友。趙正在大搞股份制，還把股票賣到中南海。那時華晨在證券市場賺了一些錢，以每股1元的價格，買下沈陽金杯賣了幾年還沒有賣掉的4600萬股。仰融盤算的是沈陽金杯上市，他把當時的記賬式股票，裝在幾十個紙箱里，飛機運回上海，放在市委東湖賓館七號樓地庫，專門有武警看守。
當時，沈陽金杯有好項目——引進許可證生產豐田第四代海獅面包車，但缺乏啟動資金。仰融看好這個全新產品的成長性，又借款投資1200萬美元與沈陽金杯成立金杯客車公司。
華晨從進入汽車行業的第一天起就是一個“另類”，常常做出一些離經叛道之舉。90年代中期，中國汽車龍頭老大一汽生產的“小解放”風頭正勁，一年贏利2.6億元。1996年，羽翼未豐的華晨開發出金杯海獅的新車型，準備和“小解放”在市場上一決高下。仰融先禮后兵，對一汽耿老板提出，“能否嘗試一種買斷許可證方式？我每年生產6000臺海獅新型車，每輛測算下來要賠1萬元。如果給我5000萬元，我就把這個型號賣給你，你還有2.1億元利潤可賺。”一汽斷然拒絕仰融的建議，雙方在市場上兵戎相見。結果“小解放”當年從贏利到虧損，兩年后，從市場上消失。而金杯海獅產量逐年攀升到6.5萬輛。
“關于華晨下一步的發展思路，已經幾經反復，直到最近才落定。華晨要主做汽車，其他行業要瘦身。”35歲的華晨總經理蘇強說。而仰融說：“華晨進入汽車業，濕手粘面粉，甩也甩不脫。”
自主開發
華晨介入汽車10年，有9年保持絕對低調。1999年，當華晨旗下的金杯面包車產量占到同類車市場的60%，利潤在國內汽車廠家中僅次于上海大眾居第2位時，眾多汽車專業媒體仍然只知金杯，而不知華晨的存在。
讓華晨浮出水面的是正在審批的中華牌轎車。“帕薩特和雅格的水平，桑塔納2000的價格。”最讓仰融自豪的是中華轎車與老百姓的貼近。“讓老百姓也買得起。”
自主開發，是中國高層針對汽車工業反復引進國外現有車型的被動狀況提出的，此前卻無一成功先例。當前中國生產的最先進轎車是國外幾年，甚至十幾年前所用車型。
1997年6月，華晨開始啟動“中華轎車”開發工程。仰融的理念為“中華在我心中，世界為我所用”。華晨與意大利設計公司簽訂設計合同，由國際設計大師久加諾主持設計，設計費6200萬美元。久加諾曾經為寶馬、凌志、現代等公司設計過眾多成功車型。
中華轎車裝有2升或2.4升的強勁發動機，4.88米的長車身，國際時尚的設計。樣車經過世界最權威的英國汽車工業研究協會兩輪嚴格的實驗和測試。測試結果表明；中華轎車達到設計要求的標準和各種技術指標。雷諾公司副總裁杜邁駕駛中華車之后說：“中國轎車的革命因你而起。”
自主知識產權現在越說越懸，其實不在乎是誰設計的，而在乎歸誰所有。華晨是開發的惟一出資人，因而擁有“中華轎車”的全部知識產權。
能否批量生產？走進金杯客車高大的新廠房，看到的是清一色世界汽車業一流設備：庫卡公司的焊接線、杜爾公司的涂裝線、德申克公司的總裝線。內行人發現美國通用、德國大眾在上海的新廠，也是采用同樣設備。打聽價格，華晨的錢花得更精。
在車型開發的同時，投資2.5億美元，占地40萬平方米的中華轎車生產基地在金客的老廠區旁邊拔地而起。華晨總投資僅5億美元(約41億元人民幣)，建成年產10萬輛中華轎車的生產能力。相對應的是，上海通用投資15.2億美元，一汽大眾投資116億元人民幣，二汽神龍投資130億元人民幣。
“準生證”誰能打保票？中國汽車產業名為散亂，實則高度寡頭壟斷。可以想見，突然冒出個另類企業要做汽車，所有的疑慮和不屑都是有理由的。于是華晨需要補上溝通課。蘇強不厭其煩地解釋華晨為什么要造汽車。對于華晨“先斬后奏”，他誠懇地認錯。但蘇強有苦難言，“其它項目大都是拿國外一個既有車型報批，而華晨上轎車，起源于理念。把一個理念報給有關部門，從來沒有先例。”
仰融說：“從1997年決定投資中華車那一天起，我就沒有把審批當作一個障礙。”他當時預見待到入世之后，審批問題自然迎刃而解。如今，在華晨投資汽車達41億時，仰融對國家計委主任曾培炎說：“不要你出錢，只要你知道我是愛國的，只要你支持我，我就知足了。”
這一切終于要塵埃落定了，盡管行業中的老大們時不時給華晨使個絆兒。但是中華轎車所在的遼寧省和沈陽市鐵定支持華晨，金客已經是沈陽納稅第一大戶，中華轎車問世將使遼寧恢復全國汽車大省的地位。
蘇強說，他切實感受到政府部門和官員的變化，不僅僅是因為WTO。
國際平臺
外國人對仰融的認識似乎早了半步。1995年，華晨接管沈陽金杯客車以后，仰融曾去拜見日本豐田汽車的掌門人豐田章一郎。他當時對豐田章一郎說：“豐田是織布機起家，寶馬是三輪車起家，而我起手是豐田海獅第四代。我是汽車行業起步最高的公司。”當時的豐田章一郎意識到，此人不可小視。
今天，世界五大汽車廠商都已與華晨合資或合作：雷諾、通用、豐田、三菱，寶馬與華晨生產寶馬車的合資項目建議書已呈報國家計委。
中國轎車從一開始就誕生在一個國際平臺上，從研發到引進設備。1998年秋，華晨在意大利的汽車城都靈進行零部件招標，全球前50強汽車零部件制造商中有15家入選。發動機是汽車的心臟，中日合資的沈陽航空三菱發動機公司正為新產品的出路發愁，華晨舉重若輕，投資成為其控股方，工廠為中華轎車提供2.0、2.4升的發動機。
和國際大的汽車產業資本合資，一度成為中國汽車企業“自救”的惟一出路。華晨偏偏獨辟蹊徑，仰融說：“華晨一手抓自主，一手抓合作。我不搞自主開發，不掌握自主知識產權，就不會得到人家的尊敬。我們不搞中華轎車，寶馬也不會選擇華晨作合資伙伴。”
橫空出世
時下中國人對財富故事有著極大興趣，仰融的神秘難免被人們探究。很多人都想搞明白華晨的“第一桶金”。
仰融說，“華晨的身世不清，在當時的條件下，有些事不得不糊涂。華晨經歷的一些事，到今天我可能也沒有權利說清楚，不管別人怎樣迷惑。”在仰融作為一個企業家公開的履歷里，的確有一段空白。我們就姑且理解為那時他在一個保密的科研機構工作。
1992年，華晨中國汽車控股公司CBA在紐約上市。也許這個精彩案例過于超前，直到今天還有許多人對仰融“拿不準”，敬而遠之。
企業家確實要有敏銳直覺。1992年，鄧小平在上海度假。皇甫平的文章出來，仰融立即想到由此可能引發新的改革開放的浪潮。他對當時沈陽金杯董事長趙希友說，咱們到美國去上市。為此，仰融給最高層寫了一個研究報告，論證一個中國公司到紐約股票交易所是可行的。
一個環節緊扣一個環節。10月9日，中共14大召開前的3天，華晨中國汽車控股公司CBA在紐約成功上市，那也是社會主義國家企業的第一次。它不但成為中國第三代領導人堅持改革開放的一個注腳，也是日后眾多大型國企在海外上市的一次經典范例。
當一位中央高層領導人事后會見仰融，問起他如何處理在紐約股市募集來的7000多萬美元時，血氣方剛的仰融說，“全部是國家的”。這筆錢全部投入了金杯客車的運行，國資局出函證明這筆錢已列入國有資產。
倒是沈陽金杯在滬上市，為華晨最初買的4600萬股變了現，成為“第一桶金”。
金融血脈
巨額投資是汽車工業的血脈。豐田一年開發一個產品，3年工業化生產一個產品，平均一個上市的車型要投入20多億美元。中國汽車工業最稀缺的資源是錢，仰融是第一個給汽車產業接通金融管道的人，而且打造了一個“造血平臺”。
蘇強說，無非是市場經濟國家企業的通行做法：一是來自原始資本積累；二是資本市場籌集，僅是3次從海外證券市場為金杯客車募集的資金就有7200萬美元和13.5億港元；三是利潤積累。
趙希友說，有人說華晨搞汽車是玩概念，為的是到股市圈錢，最后會抽了資金走人。還有人暗示仰融在“侵吞國家資產”。其實，華晨海外上市吸收的資金，百分之百投到金客。兩個大股東一開始就約定，不分利潤，繼續滾動投入，一分錢也沒有往外拿。
華晨搞汽車也到銀行借錢作流動資金，但是存借平衡，信用優良。仰融很自豪10年間華晨的“三個沒有”：沒有一筆銀行貸款逾期；沒有一筆訴訟官司；公司管理層沒有人涉嫌經濟犯罪。
緊鑼密鼓推進的發動機項目，華晨舉手投足都伴隨數以億計的投入。正在啟動的發動機項目動態投入要50億元，遠大于過去一切汽車項目。如此巨款不會從天而降，仰融又留下一個懸念。以往在資本市場，仰融是利用金融杠桿融資的行家里手。比如撬動10億元收購一家20億元的公司，再到銀行拿40億元貸款。金融市場瞬息萬變，驚濤駭浪。仰融說華晨面臨著一次大整合，整合之后，將徹底浮出水面，以汽車產業為主體，而金融業是華晨汽車主業的支撐手段。
體制發動機
仰融是最早認識到資本主權的人。他以金融角色進入汽車這個傳統產業，通過收購一個個現有汽車企業，轉變機制，強化管理；又通過國內、國際兩個金融市場，整合資源，點石成金；短短10年，從一個被動投資的金融家成長為一個汽車業界的實業家，但在企業經營、產業戰略發展上依舊帶有深刻的金融家痕跡。仰融說：“科學家搞發明，99次失敗不算什么，1次成功，就能一舉成名；企業家則不同，99次成功，1次失敗，就會遺臭萬年。”
在《福布斯》2001年評出的大陸富豪中，仰融排名第三。仰融說，他沒有那么多錢。也幸虧沒那么多錢，否則有些“迷”就更說不清楚了。
據說仰融對目前華晨的現狀也不滿意。為此，華晨已經在尋找可行的方案，仰融稱之為“體制發動機”。他深知，當以前許多外在的限制條件不復存在，最大的限制可能來自華晨自己。“只有制度，可以奠定未來競爭的基礎，也為我退休提供法制化保障”。
45歲的仰融說，他考慮在2010年退休，他要在自己健康的時候退下來，留下一個完整而健康的企業。（肖瑞 李安定）
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