俗話說，下棋看五步，高手對弈，在投下一粒子的時候，對棋局可能的變化必定是了然于胸。海爾就是這樣的高手。在精心打造家電航母的同時，海爾又給自己制定了更高的戰略規劃。

　　把創新作為自己企業精神的海爾集團，每一個大的投資舉動都清晰顯示出海爾意圖成為大型跨國工業集團的戰略目標。在海爾集團成立17年的創業紀念會上，張瑞敏將海爾集團已經進入金融領域消息第一次正式的發布出來，這個消息讓人感覺到海爾的戰略安排又超前了。“我們投資了6大金融產業，第一是青島市商業銀行，再一個是武漢的長江證券�！睆埲鹈粽f。

　　海爾2001年投資的金融企業是:控股青島商業銀行,控股鞍山信托及武漢長江證券和紐約人壽成立合資公司,獲準成立保險代理公司和財務公司。大舉進入金融領域，在中國家電業中還沒有先例。據了解，海爾從2001年開始，海爾先后在金融領域投入近12億元人民幣，涉及風險投資，保險，銀行，證券等行業。如今正是中國的金融業面臨國際競爭和內部調整的關鍵時期，為什么家電業做的好好的海爾，碗里的肉還沒吃完，卻去下海撈魚呢？

　　“我們的目標就是國際化，現在已經是在國外有13個工廠，有很多的貿易公司�，F在已經感受到金融全球化運作的問題比較困難了，也就是像很多的跨國大公司，它可以做到資金24小時不落地，資金的利用效率很高，就支持了它在全世界各地的工廠或者公司，對于我們來講也是有這個問題，最理想的產業資本和金融資本應該是一半對一半。”張瑞敏說。

　　海爾進入金融領域的投資是不是一時沖動呢？在海爾采訪時我們了解到，海爾集團向中國人民銀行提交的申請成立財務公司的報告日期是94年。原來，海爾打"金"字招牌的戰略構思早在8年前就成熟了。

　　“我們自己感覺到企業比作一輛車，產業資本和金融資本好比是這一個車的兩個輪子，如果沒有金融資本介入，產業資本做得再好等于這車將來也會跑不快。雖然現在看也可以，問題也不太大，今后特別是進入國際化到國際市場上去，沒有金融的支持或者沒有金融和產業資本的結合，這非常困難。”張瑞敏說。

　　回顧海爾的發展,經歷了三個階段.:1984年到1991年是名牌階段,戰略目標是創建國內名牌;1991年到1998年是多元化階段,海爾先后兼并18家企業,戰略目標是形成多元化規模經營;1998年至今是國際化階段,海爾在美國建廠,并進入金融領域.初步形成了國際化的大格局，“我們的目標就是國際化，目標一定要堅定。但是我們在實施過程中把目標分解了，比如先到日本再到別的國家，這樣困難就減小了。”張瑞敏說。

　　如果說進入金融領域是看似超前的舉動，那么海爾的發展戰略的三個階段貫穿了類似的意外之舉。

　　從84年到91年名牌戰略階段，張瑞敏砸冰箱；

　　91年到97年多元化階段，海爾斥資12億元興建海爾工業園以及連續兼并18家企業；

　　98年至今的國際化階段，海爾先后在美國等地投資建廠；2001年海爾進入金融領域和風險投資領域。

　　同時海爾開始修正自己"和高手下棋"的戰略,提出和高手在競爭中合作,2002年海爾和日本三洋成立合資公司.“必須要把自己所擁的資源和別人分享，通過這種關系使自己迅速地發展和壯大，所以我們現在尋求的更多的國際上的競爭者進行合作。在整個家電大的競爭格局當中使自己通過這種方式迅速地壯大�！�

　　可以說，國際化是目前海爾集團發展戰略的主線。為此，海爾集團未雨綢繆，從1998年開始先后在美國等國家設立設計中心營銷中心和生產中心，在海外建立了40800營銷網點，一步步向海外推進，其中1999年海爾在美國投資建廠，引發了不小的爭議。在記者2000年初拍攝的資料片段里，海爾美國總裁麥克在市場的懷疑聲中許下了這樣的承諾�！叭绻�美國海爾的銷售額明年翻一番,你們不要感到驚奇�！�

　　事實的情況是，美國海爾2001年的銷售額達到了1.6億美元，比麥克承諾的增加了7%。更主要的是，海爾通過在美國建廠，海內海外遙相呼應拉動市場，成功的將海爾這個中國品牌推向了世界。

　　“有一點，像現在討論比較時髦的一個話題，說誰動了我的奶酪，也就是大家都有奶酪吃的時候，覺得沒有必要再到房間外邊去，在這兒不是都有吃嗎，而且人家送來很多主動就送上門來了。那時候我們就看到，這總歸是暫時的，你沒有那么多肉吃，你就要到海外去，思路上可能比別人要超前一些�！睆埲鹈粽f。

　　對比海爾銷售額的增長和海爾大的戰略舉措，不難看出，海爾的銷售收入往往在每一次大動作的第2年開始出現大的增長，比如：海爾97年開始實施兼并重組多元化，海爾在99年收入比98年增加100億元；海爾98開始實施國際化和業務流程再造，企業在2000年比99年銷售額躍增148億元。張瑞敏表示，把根扎在市場上，精心培育企業以創新為核心的國際競爭力，是海爾發展戰略的最根本的出發點。而把企業的大的戰略和企業每一個員工聯系起來，是海爾在經營中最為關注的。記者在海爾技術中心采訪時意外的看到，每個技術研究人員都和中心簽定了經營合同�！霸瓉砦覀冏鲈O計的時候，設計出來到底是一個什么東西，到市場有沒有用，我們不是很清楚。做一個東西或者開發一個東西，直接要面向市場，要看到市場的效果是好，是壞，完全由自己承擔。這個過程中就從技術人員變成了了一個經理，面向市場的經理。”張瑞敏說。

　　將企業的戰略分解成每個員工的具體目標，然后用各種方式鼓勵創新，這也許就是海爾每年增長78%的秘訣，在海爾的電冰箱車間里我們看到，員工的一個小小的革新被用他自己的名字來命名。

　　“每一個人都是一個SBU(策略事業單位)，意味著什么呢？就是每一個人都是老板，每個人都是經營者，而且要求每個人都要創新，既然你是經營者你就要對市場負責，所以我們現在要求做到，把整個集團一張經營財務表要轉化成3萬多張，每個人都應該有個經營指標，把整個集團的壓力轉化到3萬多人身上，這3萬多人再把這個壓力轉化成動力�！焙�爾集團技術中心工程師劉家和說。

　　與2001年世界500強的最后一名的銷售額比較，海爾2001年的銷售額只差200億元人民幣，按照海爾目前的發展速度，頂多兩年就能達到這個水平。可以說，是長遠的企業戰略讓海爾朝自己的目標一步步邁進。

　　經濟半小時記者/王朝陽

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