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 2002年1月15日下午，面對來自全國各地的傳媒記者、各大經銷商，東菱集團總裁陸強華正式宣布：2001年東菱集團實現了180萬臺彩電的產銷量和18億元的銷售額，跨進彩電行業前六強，同時其空調器和洗衣機也呈現異軍突起之勢。
此時距離2000年11月初陸強華加盟東菱集團剛剛經過一個財年。在這一年里，陸強華不僅幫助高路華品牌創始人黃仕靈實現了工業重振的第一步，更重要的是，經過一年的努力 ，陸強華讓一個曾經衰亡的品牌--高路華重新在市場上煥發了生機。
1月18日凌晨6點，開完連續三個晝夜的片區經理會后，陸強華在江門接受了本報記者的專訪。談及工業重振的成功，陸強華深有感觸地表示：“東菱集團是完全負債發展起來的，是信用挽救了高路華的重生。”
信用求存
坊間一致認為，東菱集團之所以能夠存活到如今并在2001年取得不錯的業績，與總裁陸強華個人在業界的影響和信用息息相關。
陸強華沒有否認這一說法，但他似乎更愿意強調東菱團隊的戰斗能力，“東菱最大的資本還是人力資本，如果僅僅是我一個人，人家也不敢信任我。”
真實情況是，當2001年初得知投資方原定的投資將落空之后，東菱集團已經走到了崩潰的邊緣。陸強華明白，要實現自己初到東菱時的承諾，唯一的招數就是用活自己的信用。
這的確是一步險棋！2000年11月20日，當云南曲靖的一名經銷商一次性打款20萬到東菱集團帳上的時候，陸強華知道自己成功了，因為此時東菱集團根本沒有正常生產，吸引其打款的完全是陸強華和其團隊為東菱集團描繪的美好未來。
在后來的一段時間里，陸強華將其首創的“股東客戶”制度不斷推廣。陸強華承認，此舉為東菱集團所募集到的資金在一個億以上。
陸強華認為，經銷商的打款對于東菱集團的啟動無疑是非常重要的，但后續的發展關鍵還是靠供應商的信用。憑借自身在彩電行業積下的良好名聲，上海永興彩管廠、東杰(中國)有限公司等上游原材料生產企業也開始向高路華伸出援手。
上游廠家提供給高路華的信用是一個穩定帳期。陸強華解釋說：“這就給了高路華一個穩定的資金周轉周期，有的原材料我們做成產品都銷售出去了才打貨款，不僅獲取了利潤，還節省了資金占用成本。”
唯一的考驗就是對高路華的網絡。“因為我們是沒有投入的，產銷的過程必須趕在上游供應商給我們提供的帳期內。”陸強華承認，“我們做得很辛苦，整個網絡都處在緊張的運轉中，但這也證明我們的團隊是有戰斗力的。”東菱集團中國銷售總部總經辦主任馬育豪告訴記者：“在東菱，通宵工作是再平常不過的事情。”
高效的銷售能力還將東菱集團的庫存降到了最低，外加資金周轉快，大大降低了東菱集團的生產成本。針對外界有指責說東菱集團靠低價搶市場，陸強華不屑地表態：“我們少的每一分錢都是靠辛苦獲得的。”
陸強華的野心
熟知內情的人士透露，如今東菱集團的股權結構已相當復雜：董事局主席黃仕靈所占有的股份已經很少，取而代之的是眾多上下游廠商。由于維系上下游廠商的完全是陸強華個人的信用，有媒體評價說“陸強華實際上已經成為東菱集團的實際控制者”。
陸強華沒有直接否認這一說法。但他有更宏大的目標：“我希望東菱最后能夠成為一個公眾企業，而位居其核心的應該是圍繞公司主業的上下游資源整合。”
不過在此之前，陸強華還有一件異常窘迫的事要做。“如果上下游廠商對東菱的信用只是放在我個人身上，這種狀態顯然是不正常的，只有將這種信用完全轉嫁到東菱身上，才有利于東菱的長遠發展，才是信用管理的最高階段。”陸強華已經意識到了東菱集團面臨的新一輪信用危機。
陸強華為此開出的藥方是努力降低公司負債率————東菱創辦之初完全是負債經營。而降低負債率的手法不外有二：一是爭取真正的投入；二是公司的利潤積累。
依靠公司積累降低負債率顯然太慢，陸強華最想走的是爭取真正的投入，而讓陸強華首先想到的就是公司的上下游廠商。“如果能讓它們將對東菱的債權全部轉換為股權投資，其結果將會是怎樣呢？”陸強華故弄玄虛。
但傳統彩電行業的沒落之氣顯然很難吸引到資本的青睞。本月15日，東菱集團對外宣布與德國麥茲公司結成戰略聯盟，共同啟動“新高路華—麥茲”雙品牌，東菱集團將擁有與麥茲公司同步的技術產品。據悉，麥茲在彩電業中以生產高檔產品聞名，有“彩電中的勞斯萊斯”之稱。
陸強華將東菱集團與麥茲公司的合作看成是“對東菱集團發展具有里程碑意義的事情”。“麥茲進入中國選擇與東菱集團合作，注定會在國內彩電行業引起巨大震動。”陸強華說。
麥茲與東菱集團合作還意味著將提升東菱集團產品的技術含量和盈利前景。這顯然有利于幫助陸強華完成其吸引資本青睞的打算。陸強華說：“從目前的跡象來看，如果經營正常的話，(這個計劃)應該在三到五年之內完成。”
本報記者丁秀洪 本報記者吳偉洪攝
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