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中國加入WTO后，按照市場經濟的運行規則，首先要確立的就是“企業本位社會”意識。而機制靈活、沒有政府“靠山”的民營企業大發展，實際上靠的是自己觀念和行為上的“提前入世”，方才闖過了一道道“險灘”。江蘇是民營經濟大省，省委書記回良玉日前強調，江蘇下一步在實施富民強省戰略上，要突出發展民營私營經濟，到2005年，把民營私營經濟的比重提高到40%，并明確提出”六放“的方針，鼓勵民營經濟參與國企的重組，應對入世后新的競爭規則。為此，上個月省工商局和本報等單位還專門舉辦了“WTO與民營企業經營戰 略高層論壇”，邀請海內外一流學者為全省的300多家民營企業家“充電”。那么，在入世后的第一年，民營企業怎樣才能走好、走穩呢？為此，在新年第一天，記者專門采訪了我省民營企業“三巨頭”雨潤集團、蘇寧電器集團、斯威特集團的當家人，看他們有何競爭“絕活”。
蘇寧電器集團總裁張近東，開第一家電器店時28歲，今年38歲；斯威特集團董事長嚴曉群，創辦企業時27歲，今年36歲。雨潤集團董事長、總經理祝義才，來寧創業時26歲，今年35歲。幾乎同時起步創業、共同的年齡段，使他們的價值觀念有很大的趨同性———民營企業也是民族的企業，企業的責任就是要不斷打造“競爭優勢”，為社會創造更大的價值。
張近東：用創新構筑“競爭壁壘”
昨天，當記者撥通張近東的電話時，他正在剛剛開張的杭州蘇寧大賣場里，與當地的顧客交談。談到入世的話題，他認為蘇寧在新一年與海內外的同行競爭，仍將沿用構筑“競爭壁壘”的戰略。
他說，蘇寧用十年的時間取得了年銷售額40多億元的規模，成為中國的家電巨頭之一，說到底靠的是獨特的經營理念和超前行動。在家電行業，蘇寧從最早與大商場打擂，到與廠家結成戰略聯盟，直至目前發展全國性的連鎖性大賣場以及與松下聯手打造“廣域量販”營銷新模式，每一步都走在了同行、業界的前面。目前的蘇寧，已不再是單一的家電商店形象，而是一個綜合性的大集團。僅去年在南京上交的稅款就超過了六千萬元。
入世后，隨著關稅等壁壘的消除，國際商業巨頭的競爭優勢明顯。這些被稱為“巨狼”的商業集團，慣用的手段就是深入并進而壟斷供應鏈的上游，以實現自己在行業內的壟斷地位。因此，中國企業在練好內功的同時，更需要向外看，要分析國際市場，聯手整合供應鏈資源，建立供應鏈和產業鏈的聯合優勢，建立起應對入世競爭的新的“競爭壁壘”。所謂新的“競爭壁壘”可以理解為資源豐富、網絡密集的“供銷壁壘”以及高品質商品、優質服務和強勢品牌結合起來的“產品服務壁壘”。另外，競爭壁壘的概念，還體現在入世后企業運用先進的高科技手段、不斷提升自身管理水平所形成的核心能力，體現在企業參與市場競爭和進行市場拓展的戰略和策略上。入世第一年，蘇寧將在多種業態形式的支持下，聯手家電行業的供應商和部分經銷商共進，以實現“規模、速度、力度、質量”并進的目標。蘇寧建立新競爭壁壘的最終目標，是形成一種產業鏈聯動的相對壟斷優勢，以規模優勢來應對擁有雄厚資金實力的外國對手。
嚴曉群：攬天下英才“共創大業”
在江蘇的民營高科技企業中，南京斯威特堪稱老大。該集團去年實現的銷售收入達到8.5億元，完成稅收6000萬元。然而，面對入世后新的市場變數，集團董事長嚴曉群卻壓力沉重：“跟國外大企業，我們真的沒法比！首先是規模沒法比，8.5億元的年銷售收入卻只夠得上三星電子三個月的差旅費，三星電子的年銷售收入是300億美元。其次是核心技術沒法比。信息產業的核心技術掌握在國外的大公司手中，我們沒有。比如說芯片，國內想在這方面跟國外大公司抗衡，就憑幾個企業，根本做不到�！�
面對如此嚴峻的形勢，嚴曉群采取的策略是，想方設法“貼上去”。因為只有與一流企業合作，自己才有可能成為一流企業。在與三星、摩托羅拉、LG、瑞士人壽基金等國際一流的大公司合作的過程中，斯威特已嘗到了甜頭。他們在合作中反觀自身，找到自己在人才與市場的整合上的優勢，增加了下一步合作的籌碼。因此，一旦涉足到某個行業，他們就將這個行業內的技術、市場高手最大限度地聚集起來，為己備用。如在與摩托羅拉的IC設計行業合作后，他們就把科技大、東大、上海交大等IC設計力量牢牢控制住，整合成了國內規模最大、技術最強的IC設計基地。
在IT行業，國內企業想留住和吸引人才越來越困難。但斯威特的嘗試卻很有成效，如把新招來的研究生、大學生，放到與集團合作的外企企業，搭高他們的事業平臺。很多高級人才在外企，是頂著“玻璃天花板”干事業，升到一定的位子后，接下來的發展空間“看上去很美”，中間卻有道屏障，可望而不可即。相比之下，民營企業的期股制度更值得期待，更具誘惑力。去年，他們用2700萬的股權，成功地將摩托羅拉等大公司的多名高層人員挖過來了；對于不愿意離開原來研究環境的人才，斯威特則“投其所好”，控股研究所，讓人才既在大學的編制中，又能安心為企業做貢獻。僅在IC設計行業，他們就擁有包括1位院士、13位博士生導師、21位教授、56位副教授、32位博士和一批碩士在內的技術隊伍。“聚集了天下英才，我們在國際市場競爭中才能有信心和實力�！眹罆匀簯┣械貙τ浾哒f。
祝義才：敢于爭先能“活得更好”
雨潤用9年時間，從一個職工60人、年產值300萬元的小型加工廠，發展為今天的員工11000多人、年產值31億元的大型企業集團，演繹了中國民營企業成長中的又一個傳奇故事。去年，美國福布斯評出的中國大陸100位首富人物中，雨潤集團董事長祝義才以8億元的身家列居53位，是南京民營企業家中唯一入選的人物。當眾多經濟學家和新聞媒體來求解“雨潤之謎”的時候，祝義才的答案非常樸實：敢于爭先，不斷創新。
祝義才昨天向記者列舉的事例再次證明了這一點。1994年西式的高溫火腿腸進入中國，很多大型企業紛紛跟進，但他通過對國際市場的調研后，發現火腿腸類的高溫肉食品已不受歡迎，低溫肉食品擺滿了超市，而中國則是市場空白，他果斷決定引進歐美的先進設備，聘請洋專家現場指導，建成10條自動化生產線，結果一舉成功，從此成為國內最大的低溫肉食品制造商。1997年，在國企改革浪潮中，當很多民營企業在觀望的時候，雨潤率先行動收購了南京一家國企，隨后運用收購、兼并、重組等手段，收購盤活了原阜陽肉聯廠、原內江肉聯廠等多家國企，從而使自身迅速形成了規模優勢，成為國內食品業的巨頭。雨潤今天能“活得好”，就是靠這種敢于爭先的精神。
面對入世后外國食品巨頭的“侵入”，祝義才認為并不可怕。因為雨潤的生產流程和質量規范，早就按“國際標準”行事了，已經提前“入世”。以上海為例，雨潤的市場份額這幾年始終占七成左右，把美國的荷美爾等洋品牌遠遠甩在后面。目前，雨潤已完成股份制改造，爭取年內上市。國內食品業的人力成本和生產銷售的近距離優勢，是洋巨頭們不具備的。有了低成本的資金，雨潤的競爭優勢會更明顯。舒黎明 李程驊
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